人力資源考核制度

　　在社會一步步向前發展的今天，大家逐漸認識到制度的重要性，制度是國家機關、社會團體、企事業單位，為了維護正常的工作、勞動、學習、生活的秩序，保證國家各項政策的順利執行和各項工作的正常開展，依照法律、法令、政策而制訂的具有法規性或指導性與約束力的應用文。想學習擬定制度卻不知道該請教誰？以下是小編整理的人力資源考核制度，歡迎大家分享。

　　人力資源考核制度 篇1

第一章總則

　　1、目的：為規范本公司人力資源管理，使公司員工在開展工作時有所遵循，特制定本制度。

　　2、適用范圍：本規定適用于西藏諾迪康藥業股份有限公司及各分子公司。

　　第二章招聘制度

　　1、各部門、分子公司應根據定崗定員標準，在編制范圍內制定招聘計劃。

　　2、公司招聘新員工以學識、品德、能力、經驗、體格適合于職務或工作為原則，但特殊需要時不在此限。

　　3、招聘流程：

　　3.1各部門負責人根據缺編缺崗情況，填寫《人員需求申請表》，寫明人數及詳細要求，由分管領導審批確定招聘計劃。

　　3.2人力資源部根據崗位配制名額，對符合標準的招聘計劃實施招聘，與用人部門共同篩選把關;崗位配置名額以外的需報總經理批準。

　　3.3總部員工招聘工作：

　　3.3.1一般員工：由人力資源部與用人部門負責人初試后，由分管領導復試確定。

　　3.3.2部門經理級人員的招聘：由人力資源部與分管領導進行初步面試后安排相關測試項目;應聘者在規定時間內完成測試項目后，由總經理、分管領導、人力資源部、測試項目所涉及的部門或單位人員組成項目答辯小組進行復試;復試通過后，由人力資源部與分管領導就答辯小組提出問題與應聘者進行最后溝通，無異議后方可辦理入職手續。

　　3.4各分子公司員工招聘工作：

　　3.4.1部門經理及以下:由分子公司總經理批準后實施,報集團公司人力資源部備案。

　　3.4.2副總級(含)以上人員：招聘程序同總公司部門經理級人員，由總公司面試確定。

　　第三章試用制度

　　1、新聘用人員的試用期一般為1-3個月，期滿合格者方予錄用為正式員工。

　　2、員工在試用期內品行或能力欠佳不適合工作者，可隨時停止試用。

　　3、員工錄用前應辦理報到手續：

　　3.1報到需提供個人資料：身份證、學歷證明(畢業證書、學位證書等)、專業資質證書及其它資質證明的原件，提供市屬三甲醫院三個月內的體檢報告、免冠彩色近照(1寸、2寸各3張)、與原單位解除勞動關系的.證明文件、公司人力資源管理部門要求提供的其他資料，并如實填寫《員工登記表》，同時將個人社會保險繳納情況告知人力資源管理部門。重要崗位需提供最后一次任職單位或求學機構或我公司高管人員的推薦信。

　　3.2辦理入職手續：

　　3.2.1與試用部門負責人見面，接受工作安排，并與負責人指定的入職引導人見面。

　　3.2.2到總經辦領取工作牌、辦公用品及其他相關資料;

　　4、辦理完入職手續后，由人力部資源部進行相關企業文化、人事制度的培訓后，方可上崗。

　　5.員工試用期間每月上交部門實習報告一份，用人部門可據實際情況進行延長試用。

　　6.人力資源部應不定期了解試用期人員的工作狀況。

　　7.試用期結束后，部門負責人應對新員工試用期表現進行考核和評價，填寫《新員工試用表》交人力資源部存檔。

　　8.試用期員工離職，應提前三天向部門領導提出辭職，并經分管領導批準后辦理離職手續。

　　9.試用期內，員工無法達到公司工作要求，連續缺勤達3個工作日或累計缺勤達6個工作日，公司將終止其試用。

　　10.公司提倡正直誠實，并保留審查職員所提供個人資料的權利，請務必保證所提供的個人資料的真實性。如有虛假，一經發現，公司將立即解除勞動合同，不給予任何經濟補償。

　　11.員工的個人信息有更改或補充時，應于一個月內向所在單位人力資源管理部門申報變更或申明，以確保與個人有關的各項權益。

　　人力資源考核制度 篇2

　　一、考核目的

　　1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

　　2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。

　　二、考評的原則

　　1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性。

　　2、客觀性：考評要客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環效應、偏見等帶來的誤差。

　　3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的`考評標準。

　　4、公開性：員工要知識自己的詳細考評結果。

　　三、適用范圍

　　本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業、下屬關聯企業或公司參照執行。

　　四、考核依據及內容

　　考核依據為員工的崗位，共分為五類人員，即管理人員、工程技術人員、基本生產人員、輔助生產人員、服務人員。由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法，公司工資管理委員會負責監督管理，各部門可以結合單位具體情況制定相應的考核細則并實施。

　　1、對管理人員以崗位工作職責為依據，認真核定每個崗位的工作量，具體到每一項工作的分值。考核的指標主要有：工作目標、質量、方法、進展、反饋等，創新、執行、決策、應變能力等，廉潔奉公、團結互助、責任心等，實行量化考核。

　　2、對工程技術人員按技術項目，以技術的程序、難易程度、完成時間、完成質量等因素核定工作量，制定出易于操作的量化標準，量化分值，實行考核。

　　3、對基本生產人員的最化考核，以每個崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據，結合考核要素，實行量化考核。

　　4、對輔助生產人員的量化考核，以工作任務、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據，結合考核要素，實行量化考核。

　　5、對服務人員的量化考核，以崗位工作目標和責任為主要依據，在工作任務、質量、廉潔奉公、團結互助、責任心等方面，結合考核要素，實行量化考核。

　　實施員工的考核必須與本人所從事的崗位相對應，嚴禁員工拿高崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發現此違章行為將對部門和員工進行處罰。

　　五、考核管理

　　(一)個人月度業績綜合考核

　　1、月度考核根據考核者當月工作計劃完成情況、工作質量、工作態度、工作協作等4個方面、16個考核要素等因素綜合評分，考核指標應盡可能合理量化，易于操作，考核力求客觀、真實、公正、公開。

　　2、個人考核由所在單位(部門)自行組織，考核結果上報公司人事勞動部，確認后，在單位(部門)張榜公布。

　　3、當個人考核得分小于50分時，崗位業績工資為零。

　　4、崗位業績工資按月發放，由單位(部門)根據個人考核結果進行二次分配，余額作為單位(部門)獎勵基金。

　　5、考核基本生產工人時，如果當月完成工時數超過定額部分，可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。

　　(二)單位(部門)月度綜合考核

　　1、單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則并負責實施。

　　2、分廠管理項目綜合考核分數滿分為100分，其中生產管理40分，成本管理30分，質量管理15分，質量控制15分。

　　3、部室管理項目綜合考核分數滿分為100分，其中分廠對相關工作作風考核20分，管理費用30分，工作效率20分，質量體系(工作質量)30分。

　　4、考核結果由綜合管理部負責評審確認，金額由人事勞動部負責計算，財務部負責發放。

　　5、當單位(部門)綜合考核分數小于60分時，單位所有人員的崗位業績工資為零。

　　六、考核及調薪管理

　　1、員工實行考核晉檔制度，每年調整一次。

　　2、根據崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則，實行考核晉級、降級制度和未位淘汰制度。

　　3、本年度年終考核成績為“優”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。

　　4、連續兩年考核成績為“良”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。

　　5、連續兩年考核成績為“中”或本年底年終考核成績為“差”的員工，在本崗位降低一檔工資。

　　6、對于已達到崗位檔次工資的員工，年度考核時不再晉檔。

　　7、本年度年終考核成績為“差”并進入未位淘汰的中工，按公司的有關規定執行。

　　七、本制度自頒布之日起實行。

　　八、本制度由人力資源部負責解釋。

　　人力資源考核制度 篇3

　　隨著市場經濟的不斷發展，企業所面臨的環境也在逐漸發生改變，要想在激烈的市場競爭中占據主導地位就必須建立企業的發展戰略。企業戰略作為企業可持續發展的重要保障，主要由三個層次所構成，其中人力資源管理戰略是整個企業戰略的核心內容，只有加強對人力資源規劃的制度建設才能不斷提高企業的競爭優勢，才能促進企業取得長遠發展。

　　一、企業戰略與人力資源規劃制度建設。

　　1.企業戰略。世界經濟一體化的不斷向前推進促使企業發展所面臨的市場環境更加復雜，為應對迅速變化的外部環境，企業要結合內部的發展現狀，分析外部市場的特點，為實現企業的發展目標而制定總體規劃，這就是企業戰略的主要內涵。企業戰略主要分為三種形式：公司戰略主要指的是針對企業的發展現狀而制定的企業內部的發展戰略，它是企業戰略的基礎；競爭戰略則主要指的是成本領先戰略，即企業需要加強對成本的管理，它是應對外部競爭的有力“武器”;職能戰略則是指企業內部各部門的短期性發展戰略，它是其他兩種戰略類型的基礎。

　　2.人力資源規劃制度建設。人力資源規劃是企業規劃的重要組成部分，主要指的是在內外環境的共同作用下，企業通過科學的方法來分析企業對人才的需求情況，從而根據實際的要求進行人才的引進和分配，實現對人力資源的合理配置，維持企業的正常運行。而制度建設則是人力資源規劃的主要保障，制度建設指的是企業根據人力資源規劃狀況制定出的供全體員工共同遵守的規章和準則，它反映了人力資源規劃的思想和方法，促使各項工作都能有章可依，做到企業工作的標準化、規范化，為企業的發展提供保障。

　　二、目前人力資源規劃制度建設中存在的問題。

　　1.制度制定程序不合理。我國對企業制度制定、修改過程有明確的規定，即在做有關工作時間、保險福利等方面的決定時，企業應舉辦正式的會議，選舉職工代表進行發言，并充分考慮職工的建議，使制度的建立更加符合職工的需求。但是由于目前我國大部分企業對制度建設的法律意識較弱，在制定制度決策時員工一般只處于順從的角色，即使在涉及員工自身的合法權益時也很少具有發言權。所以目前企業在制定制度的過程中對民主決策的體現較少，程序也不合理，從而導致企業在問題出現時處于被動狀態。

　　2.以人為本的理念較弱。在我國的企業內部具有較為明顯的等級觀念，即領導層擁有絕對的企業決策權，在制定制度時往往獨斷專行，很少體現民主的思想。而對于人力資源規劃而言，其主要是針對“人”而開展的活動，所以要充分考慮職工的意見和建議，體現以人為本的思想。但我國企業領導層對權利的把控較為嚴格，不注重權利的下放，導致權利過于集中，對人力資源規劃的制度建設也較為死板，對人性的體現較少，導致企業的管理效率較低、制度建設落后，企業建設也不能滿足市場需求。

　　3.拿來主義現象較為嚴重。由于企業人力資源規劃人員的專業素質較低，對相關方面的制度建設認識不足，導致在對人力資源規劃制度建設的過程中直接抄用其他企業制度的現象較為嚴重，從而使制度的建立很難與企業的發展現狀相適應，無法發揮制度建設對企業發展的作用，致使企業發展面臨著較大的風險，造成人力資源浪費，給企業帶來較大的經濟損失。

　　4.激勵制度不健全。激勵制度作為鼓舞員工士氣、提升工作效率的主要方式對企業的發展具有十分重要的作用，但我國企業目前所建立的激勵制度并不十分健全，具體主要表現在以下幾點：首先，在企業內普遍存在重賞和輕罰的現象，即在出現問題時對相關責任人的追究不足，裙帶關系較為明顯，而在獎勵面前通常賞過于功，從而使企業賞罰制度失去原有的意義。其次，物質激勵與精神激勵不對稱。激勵主要分為物質和精神兩個方面，其中精神激勵是較為持久，也是需要著重考慮的方面，但在現代社會風氣的影響下，物質激勵占據主要地位，削弱了精神激勵的作用。最后，忽視再培訓的作用。在知識時代背景下，只有不斷加強培訓，提升自身能力，才能適應迅速變化的社會需求，但企業在對員工實施獎勵時往往忽視再培訓在獎勵中的作用，無法賦予員工發展真正需要的、較為長久的獎勵內容。

　　5.監督管理方面存在問題。監督管理是摒除企業不良風氣的重要手段，對于企業優良風氣的形成具有十分重要的作用，但由于企業法律意識淡薄，在人力的監督管理方面存在很多方面的問題。

　　一方面，企業內裙帶關系較為明顯，導致很多優秀的人才很難脫穎而出，從而使企業的人力資源不足，且無法得到最合理的分配。其次，企業內領導層對人事資源具有較高的決策權，在人事的使用方面也擁有絕對的決定權，員工很少會對其產生影響，容易出現不良的人事任用風氣，阻礙監督部門的工作。

　　三、基于企業戰略的人力資源規劃制度建設改進措施。

　　目前大部分企業在人力資源規劃的制度建設方面都存在較多的問題，嚴重制約著企業的發展，只有站在企業戰略的角度改進制度才能加快企業的發展，具體可以從以下幾個方面進行考慮。

　　1.完善制度的制定程序。在進行人力資源規劃的制度建設時應充分考慮民主的思想，對于與員工自身利益相關的制度建設應充分征求員工意見，通過召開正式的職工代表大會，鼓勵員工積極發言，從而使制定的制度符合廣大員工的合法權益。在表決審議過后，企業要公示制度制定或更改的結果，確保員工能夠知曉并能自覺遵守，另外，企業要對會議及制度的內容進行詳細的書面記錄并存檔，從而在出現糾紛時有據可依，確保制度制定的合法性。

　　2.保證制度的科學性與合理性。在人力資源規劃制度建設之前，相關人員應進行充分的調研，了解其他企業的建設現狀，積極引進先進的管理經驗，并結合企業自身的發展現狀進行改進，從而使制定的制度更能符合企業發展要求。另外，在制度制定完成后要進行小范圍的試運行，針對試運行過程中出現的問題及時分析原因并進行相應的改進，確保人力資源制度建設的科學性與合理性，發揮人力資源規劃制度建設在企業發展中的.重要作用。

　　3.落實以人為本的思想。人力資源規劃的制度建設主要是圍繞企業員工而開展的，是以“人”為核心的，所以企業在進行制度建設時應結合時代發展的要求，采用先進的管理理念，堅持以人為本的思想，充分發揮員工在制度建設中的作用，調動員工參與制度建設的積極性，增強員工對企業的歸屬感，切實幫助員工解決生活、工作中存在的問題，從而做到企業與員工的共同進步與發展。

　　4.加強對激勵制度的改革。要想發揮激勵制度對于企業發展的積極作用，就要不斷加強對激勵制度的改革。首先，企業應建立完善的獎懲制度，明確獎罰要求和具體措施，加強對員工日常工作的評估并及時公布評估結果，做到公平、公正，加強對日常工作的監督，注重量化；其次，要強化進取精神，注重精神激勵的作用，激發員工工作的積極性，明確各自職責，強調合作精神，從而在企業內形成良好的氛圍；再次，培養員工的競爭意識。競爭是激發員工潛能、促進人力資源增值的重要方式，按照公正的方式在企業內形成良性的競爭，使員工感覺到壓力，進而轉變為動力，從而不斷完善自己；最后，將再培訓作為激勵的主要方式。在知識時代背景下，社會更新替換的速度在逐漸加快，只有不斷加強對員工的再培訓才能使他們更好的適應社會的需求，才能為企業的發展提供充足的人才支持。

　　四、結語。

　　人力資源規劃作為企業戰略的重要內容，對企業的建設和發展具有十分重要的作用，在新的時代背景下，只有不斷加強對人力資源規劃的制度建設才能使企業的戰略規劃更加符合企業的發展要求。企業應不斷完善制度制定的程序，保證其合法性，堅持以人為本的思想，加強對制度科學性的建設，建立賞罰分明的激勵制度，發揮人力資源規劃制度建設在企業戰略規劃中的作用，加快企業改革，推動經濟的不斷發展。

　　人力資源考核制度 篇4

　　一、總則

　　為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并構成以考核為核心導向的人才管理機制.

　　2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改善做好準備。

　　3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓帶給人事信息與決策依據。

　　4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方構成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

　　三、考核原則

　　1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

　　2、以員工考核制度規定的資料、程序和方法為操作準則；

　　3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

　　四、適用對象

　　本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列狀況人員不在考核范圍內：

　　1、試用期內，尚未轉正員工

　　2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

　　3、兼職、特約人員

　　五、各類考核時間排定表

　　考核類別考核時間復核時間考核終定時間

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　轉正考核按公司招聘調配制度執行

　　晉升考核按公司內部晉升制度執行

　　注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

　　2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

　　3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

　　4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

　　六、考核體制

　　考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網上一頁資料)度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

　　考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核

　　分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁

　　分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁

　　分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

　　職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁

　　考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核

　　職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁

　　分公司副總經理以下人員的考核

　　部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理

　　部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定

　　技術人員技術主管評分公司人事間接主管核定

　　注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。

　　七、考核標準

　　人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營職責大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。

　　公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職潛力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

　　各類員工考核權重比例圖：

　　考核項目職位類別經營管理類職能管理類技術類

　　業績考核約占70％50％40％

　　潛力考核約占15％30％30％

　　態度考核約占15％20％30％

　　員工考核總得分＝業績分＋潛力分+態度分

　　八、考核表

　　1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有必須通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際狀況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商透過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

　　2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

　　九、考核評價

　　1、考核結果的等級評定：

　　全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

　　等級特優秀優秀中等有待提高急需提高

　　考核總分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

　　2、考核等級比例控制：

　　為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，比較效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

　　特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％

　　優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％

　　中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％

　　有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％

　　急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％

　　注：考核列入極優秀或急需提高者，務必同時帶給具體的事實依據

　　十、考核程序

　　考核的一般操作程序：

　　1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選取適當的考核量表進行自我評估

　　2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

　　3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。

　　補充推薦：

　　當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：

　　1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

　　2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管能夠進行復評，并向該員工的間接主管說明狀況

　　3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，推薦主管就應與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

　　當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

　　1、推薦該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

　　2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

　　十一、考核申訴

　　1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

　　2、部屬與直接主管討論考核資料和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

　　3、考核申訴的同時務必帶給具體的事實依據。

　　十二、考核與獎懲

　　1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

　　①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

　　②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

　　③中等員工：崗位津貼不作調整.

　　④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

　　⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

　　2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

　　①崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

　　②若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

　　③若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

　　3、年度考核為“急需提高類”員工的'處理

　　①該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。

　　②同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

　　③如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。

　　十三、附則

　　1、本制度的解釋權歸人力資源部。

　　2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。

　　3、本制度生效時間為20xx年1月10日。

　　人力資源管理師職業生涯3

　　一、單項選擇題(每小題只有一個正確答案，請將正確答案的序號填寫在括號內)

　　1.職業選擇與職業準備階段，組織的主要任務不包括( )。

　　A.做好招聘、挑選和配置工作 B.組織上崗培訓

　　C.考察評定新員工 D.調查每個員工的具體情況和需求

　　D

　　2.對員工進行提拔晉升的主要途徑不包括( )。

　　A.職務的提拔晉升 B.分配有意義的工作 C.轉變職業 D.承擔重要的技術項目任務

　　B

　　3.員工職業生涯中期的組織管理措施不包括( )。

　　A.賦予員工以良師益友角色 B.提供適宜的職業機會

　　C.培養他們的學習意識能力 D.實施靈活的處理方案

　　C

　　4.幫助員工尋找職業錨的三個步驟不包括( )。

　　A.收集個體的集體資料 B.組織從收集的具體資料中，歸納出一般結論

　　C.為員工提供信息資料，從中認識自己

　　D.幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中，逐漸認識自己的一般形象

　　C

　　5.從組織的角度講，關于如何進行職業錨的開發，以下敘述錯誤的是( )。

　　A.分配給員工以挑戰性工作，為其提供建立職業錨的機會

　　B.幫助和指導員工尋覓職業錨 C.指導員工確認職業錨和職業發展通道

　　D.積極地進行職業錨的開發

　　D

　　二、多項選擇題(請將正確答案的序號填寫在括號內，選項中有兩個或兩個以上正確答案，多選、錯選、少選均不得分)

　　1.職業生涯管理的階段分為( )。

　　A.職業萌芽階段B.職業選擇和準備階段 C.職業生涯早期 D.職業生涯中期

　　E.職業生涯后期

　　BCDE

　　2.職業生涯后期階段，組織的任務是( )。

　　A.要鼓勵老員工繼續發揮自己的才能和智慧 B.要鼓勵老員工傳授自己的經驗

　　C.要幫助員工作好退休心理準備 D.要幫助老員工作好退休后的生活安排

　　E.要作好人員更替計劃和認識調整計劃

　　ABCDE

　　3.組織對新員工的接納方法有( )。

　　A.正面的實績評定 B.分享組織的“機密” C.流向組織內核

　　D.提升，增加薪資 E.分配新工作，儀式活動

　　ABCDE

　　4.促進員工職業向頂峰發展的具體措施是( )。

　　A.提拔晉升，保證職業通路暢通 B.安排富有挑戰性的工作和新的工作任務

　　C.實施工作輪換 D.繼續教育和培訓 E.賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業機會

　　ABCDE

　　5.職業生涯相互接納過程中的問題與解決方法是( )。

　　A.對新員工的第一次正面的實績考察與測評

　　B.盡早向新員工分配由其負責的、有意義的工作

　　C.組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡

　　D.將相互接納過程中建立起來的心理契約固化

　　E.掌握下屬的真實期望和要求，聽取下屬的意見和建議

　　ABCD

　　6.員工提拔晉升的主要途徑有( )。

　　A.職務的提拔晉升 B.員工績效晉升 C.轉變職業 D.跳槽選擇新，職業

　　E.承擔重要的技術項目或任務，督促員工提高技術，成為技能專才

　　ACE

　　7.員工職業生涯后期的計劃安排包括( )。

　　A.因人而異，幫助每一個即將退休者制訂具體的退休計劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩又有意義

　　B.組織要以多種形式關心退休員工

　　C.經常召開退休員工座談會，向退休者通報企業發展情況，互通信息

　　D.有些員工的貢獻能力不會隨著正式退休而完結，組織可以采取兼職、顧問或其他某種方式聘用他們

　　E減少他們退休后所產生的迷茫和失落感

　　'ABCD

　　8.對于新員工來講，所請挑戰性工作，主要是( )。

　　A.獨立完成某一具體工作任務 B.主持某項工作，成為該項工作小組的臨時負責人

　　C.承擔比較重要的、關鍵性的工作任務 D.承擔某項要求高、時間又緊迫的工作任務

　　E.承擔某項技術性較強的工作

　　ABCDE

　　9.幫助和指導員工尋覓職業錨的步驟包括( )。

　　A.收集個體的具體資料 B.組織從收集的具體資料中，歸納出一般結論

　　C.幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中，逐漸認識自己的一般形象

　　D.員工的職業發展和職業錨選定的責怪，最終還是落實在員工自己身上

　　E.幫助員工從實際工作經驗中正確了解、認識和評價自我

　　ABC

　　10.指導員工確認職業錨和職業發展通道包括( )。

　　A.通過對員工工作實踐的考察以及了解員工個人評價的結果，掌握有關信息

　　B.組織職業崗位的梳理和廣泛的工作分享研究，確定職業需求

　　C.員工個人目標與組織需求相匹配

　　D.為每個員工設置職業通道，并制訂實施計劃 E.實施計劃方案

　　ABCDE

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