公司制改制實施方案

時間：2023-11-22 17:23:45 公司制改制實施方案我要投稿

公司制改制實施方案

　　為保證事情或工作高起點、高質量、高水平開展，就需要我們事先制定方案，方案屬于計劃類文書的一種。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？以下是小編精心整理的公司制改制實施方案（精選6篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　公司制改制實施方案1

　　薪資改革關系到公司每位員工的切身利益，是牽一發而動全身的重要改革。因此，要求我們必須慎之又慎。我們在確立這次薪資改革的思路時，公司管理會議經過兩次充分的討論和醞釀，為這次的改革方案，提出了以下幾點建議：一是崗位工資定位結合工作結構及外部市場的工資水平；二是結合公司經營現狀；三是在控制成本和吸引、留住優秀員工之間找到平衡點。

　　公司薪資改革方案的原則：

　　1、完善工資結構，凸現薪資的導向和激勵功能。

　　2、根據企業的實際情況和承受力，確立了以同類企業市場薪資的中位線為標準。

　　第一章、總則

　　一、為規范公司的薪酬管理，充分調動員工的工作積極性，體現員工的工作價值，結合公司實際制定本制度。

　　二、工資分為試用期員工工資、正式工資（基本工資+考核工資）、績效工資、工齡工資。

　　三、本制度經公司管理工作會議通過后實施，適用于地熱城分公司所有員工。

　　第二章、試用期員工工資

　　四、試用期工資分為主管級（含）以下人員的試用期工資和經理級（含）以上人員試用期工資，應屆大中專畢業生試用期工資，按如下標準執行：

　　試用期限：為1---3個月；

　　試用期工資由部門經理及人力資源部根據招聘的崗位確定，參考該崗位的正式工資待遇，一般為其正式工資的80%；

　　應屆大中專畢業生試用期工資按如下標準執行：

　　中專學歷，試用期工資900

　　大專學歷，試用期工資1100

　　本科學歷，試用期工資1200

　　第三章、正式員工工資

　　五、正式員工工資實行寬帶薪酬，公司所有工資級別分為11等，每等對應4個級，每個崗位根據其所需的知識、技能和責任對應2-3個職等（見《崗位與工資職等對應表》和《工資職能等級表》），員工的工資可根據工作能力、工作表現和對公司的貢獻在等級范圍內進行浮動。

　　崗位及工資職等對應表（見附表1）

　　工資職能等級表（見附表2）

　　六、崗位工資的90%為基本工資，10%作為考核工資參與月度考核，并根據考核結果進行發放，具體考核辦法見《七項考評表》及《員工平日七項考核評分標準》

　　七、員工當月全勤，全額發放基本工資。如有曠工、請假或其他應扣除工資的違紀行為，則根據公司考勤制度扣除相應天數工資。日工資=基本工資/當月應工作天數。

　　八、優秀員工獎金、外賣商品提成獎金、拾金不昧獎金、銷售提成獎金等執行公司相關政策。

　　九、水療動態、靜態、各部錄單員每月享有崗位補貼費50元/月。水療戶外員工、保安外保人員、花草工、戶外保潔員每年7、8、9、11、12、1月份享有崗位補貼費50元/月。

　　十、養老保險、醫療保險等其他應由公司承擔的部分，由員工本人在每年十月份憑交費憑證在公司報銷。

　　十一、在公司工作滿二年的員工，從第三年開始每月計發工齡工資100元，以后每滿一年給予工齡工資50元。

　　十二、員工加班二小時至四小時，發放日工資的一半作為加班工資，加班四小時至八小時，發放一天的日工資作為加班工資。加班應由部門考勤員做好加班記錄，經部門申報總監簽批后月初交由人力資源部。

　　第四章、工資調整

　　十三、員工崗位變動，則應根據新崗位對應的工資等級確定工資。

　　十四、部門負責人可根據員工工作能力和對公司貢獻的變化，向人力資源部提出對員工工資進行調整（調高或調低）的建議。調整員工工資應填寫《人事變動表》，經部門負責人和人力資源部負責人簽字后報總經理審批。

　　十五、員工個人也可向部門負責人提出工資調整要求，調整程序與第十四條規定的程序相同。

　　十六、員工工資調整應在其崗位對應的等級范圍內進行浮動，如超出其崗位對應的范圍，則應經總經理特批。

　　十七、員工具有下列情形之一的，應當進行工資調整：

　　1、在一年內月度考核連續三個月“優秀”或累計五個月“優秀”的，工資上調一級；

　　2、在一年內月度考核連續三個月“不合格”或累計五個月“較差”的，工資應下調一級或辭退；

　　3、在年終被評為優先員工的，工資應上調1-2級。

　　第五章、工資核算

　　1、員工工資以月為單位統一由人力資源部核算，財務部審核，報總經理審批。

　　2、員工應出勤按當月實際天數計算，計算工資考勤以當月實際出勤計算。

　　3、日加班工資＝月工資總額÷當月實際天數。

　　4、各部門考勤實行部門記錄，人力資源部監督。

　　每月2號前各部門將考勤送至人力資源部；6號前將工資核算結果送財務部審核；8號前報總經理處審批。每月10號發薪。遇節假日，向后順延發放。

　　十八、本制度由公司人力資源部負責解釋。

　　公司制改制實施方案2

　　針對我公司現有生產狀態，隨著我們上新的管理系統、對生產的管控將越來越精細，為全速提升產能、計劃對生產基地現有的生產分工序分階段地進行工藝改革，改變以往無序的生產作業流向，最大限度地提升現有的生產潛力。

　　車間生產優化改革思路：主要分為安全生產、質量管控、電裝流水生產和機組總裝工藝優化四部分。

　　一、安全生產實施思路：

　　1、安全的重要性

　　安全是生產的前提，因此安全生產標志告示在車間作業區最醒目的位置。讓每一個進入生產基地的人員都在第一時間開始把人生安全放在第一位。對于生產車間的警示建議分為安全標語、安全生產規范、安全工作檢查流程、人員安全作業圖示這這幾方面。

　　2、標示標語

　　對車間內設備使用區域如（銅牌機、行吊、焊機、負載柜等等）對應掛設安全生產標語、作業圖案、危險警示標示等安全標示。

　　3、執行做法

　　在進入車間大門的左側墻壁上通過告示欄目形式展示生產工作服正確著裝、安全鞋、帽的正確佩帶圖示、布置安全生產法規等國家性標準。在圖示的旁邊布置布置安全生產流程圖示及對應負責人以及車間安全月板報等。

　　生產類：安全是幸福的保障，治理隱患保障安全；寧可千日慎重，不可一時大意；消除一切安全隱患，保障生產工作安全；安全是一種責任，為己為家為他人；企業效益最重要，安全生產第一條；事事落到實處，安全有備無患。安全生產生產蒸蒸日上，文明建設建設欣欣向榮；高高興興上班來，平平安安回家去。

　　消防類：遇有火情不要慌，就近出口找方向；消防知識掌握好，減災增效雙提高；消防安全抓不好，隱患事故少不了；消防安全抓不住，隱患事故堵不住；消防工作時時抓，工廠安全年年佳；消防安全記心上，平安幸福有保障；發展需要千日功，火燒就要一日窮。

　　二、質量管控（建議執行部門：品控部、PMC部）

　　1、質量的重要性

　　在質量管理的發展過程中，我司的質量管理思路要轉變，從產品質量有“檢驗”到“預防”，由“堵”到“疏”，再到生產的“全面質量管理”，在生產過程中的精細化要求與質量水平要求越來越高。

　　質量管理應由事后質量檢驗把關控制轉變為“預防式”的事前控制和事中控制；質量管理如同醫生看病，治標不能忘治本，我們要避免雖然高懸著“質量是企業的生命”的標語，而現實中存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的“重結果輕過程”質量管理誤區。為了徹底走出“事后控制”的誤區，提高事前控制和事中控制的執行力，企業必須在質量管理中推行了全面質量管理模式，層層把關，人人負責，才能使質量控制在每一個產生的源頭。

　　質量問題的處理“由堵向疏”的轉變。由質量問題責任追究和結果考核，向原因分析、持續推行質量改進的轉變。質量問題的發生必然有其產生的原因，如果一味追究責任和進行經濟處罰，會導致隱瞞小問題，最終集結成大質量事故，為此倡導提出問題，商討改進和預防措施，避免同樣的問題重復發生。采用定期召開質量分析會的方式，對產生的或可能產生的質量問題進行原因剖析，找出問題產生的根源，研究制定質量問題的解決方法和預防措施。由于現實競爭中對于價格的競爭尤為激烈，在制造過程中必須嚴格控制成本，且需要每一個人都要有主人翁意識，對于自己所用的輔助材料價格怎么樣，成本怎樣算都應該去了解，這樣，才知道應該怎樣去控制，從那個方面去控制，鼓勵持續改進，不斷對所有細節問題進行改進，降低所有能夠降低的生產成本。在生產過程中減少質量問題，也能相對的降低生產成本。

　　2、質量管控的布局

　　2.1質量管理體系

　　我司執行的標準體系：如ISO9001體系、及其他（請品控部補充），布置在車間的行車軌道梁上。標準體系是體現我們公司質量指標的基礎，應使用較大的醒目的文字，給人以驚醒。

　　2.2生產車間的質量管理制度

　　質量管理的流程和制度是體現質量管理水平的重要依據，因此建議在流水車間的支持柱上及之間的位置制作掛牌和看板，分別詳述質量流程和制度。

　　2.3不合格品陳列對比臺和質量報表看板

　　電氣物料生產中常出現的質量問題，可以做成不合格品對比臺，放置在電氣流水生產平臺的周側，起到對比警示的作用。在車間的中部增加質量月度和周報告看板

　　2.4質量管控報告

　　品控部作為質量監控的直接部門，對于產品質量負有主要責任，同時品控部對于出現質量異常情況需做出事故判斷，并及時通報，并按時間點進行總結，積極反饋給直接領導者和相關責任人。建議將典型質量事例做成報表或者其他可以展現的模式進行通報，以儆效尤。

　　三、電氣流水生產線（建議執行部門：PMC部、研發部）

　　我司的自主業務主要為發電機組和相關電氣產品。電氣產品作為我司的主要生產業務之一，在流水線生產中占有非常重要的一環。我司的電氣業務主要分為發電機組配套電氣產品和其他配電產品柜。其中發電機組配套的電氣產品是發電機組標準配置，根據發電機組的功率段不一樣分為了幾種常規產品。流水線生產主要針對這一塊的控制箱，開關箱和其他線束半成品的制作。其他配電產品柜則根據客戶的不同需求制作非標產品。

　　1.線束區規劃

　　由于線束的制作方法都是一致，只是線束長短不一，因此我們將線束獨立作為一個區域進行加工處理，在線束制作區放置對應的線束制作工藝看板（建議將這一塊的質量看板和工藝看板合并）。為提供工藝水平，加快工人技術熟練度，建議專人專業，不同線束安排不同人員進行置產。在線束區放置看盤，按規格梳理放置，方便快速統計和運輸至倉儲。對完成的線束按設計種類進行分類倉儲，統計數量。

　　質檢要求，按照概率統計學規定隨機抽檢樣品，確保產品合格率。

　　2控制箱和開關箱裝配區

　　我司法定機組大部分標配控制箱為6020控制箱模塊，因此將6020模塊控制箱作為我司電氣流水線標準產品生產。在生產區放置專用看板，使得工作人員及管理者能及時看到工藝并根據要求完成工作。根據工藝要求，從箱體上線，裝配模塊，安裝連接線，安裝線束固定夾等步驟流水生產，專人專職。在流水線尾端放置看盤，按規格梳理放置，方便快速統計和運輸至倉儲。對完成的控制箱按設計種類進行分類倉儲，統計數量。

　　開關箱有研發部負責配置標準，安裝不同規格開關箱（預計不超過10種）。由于開關箱的種類較多，適用于專用看板，建議在通用看板上留有專用工業掛靠夾。現場根據實際生產計劃和物料計劃安排不同專用工藝。流水線切換到開關箱生產，根據工藝要求，從箱體上線，開關裝配，連接電纜等，專人專職。在流水線尾端放置看盤，按規格梳理放置，方便快速統計和運輸至倉儲。對完成的開關箱按設計種類進行分類倉儲，統計數量。

　　控制模塊箱和開關箱流水生產安裝概率統計學抽檢，重點項目需全檢。

　　3.配電產品柜的生產計劃

　　配電產品柜安裝分為銅牌制作和柜體制作安裝。銅牌制作部分需增加圖紙看板和圖紙收藏柜，已經銅渣收集箱。配電產品柜的柜體制作也增加可移動工藝看板，確保施工可以根據工藝要求流轉。安裝完成的柜體又PMC部安排叉運到待檢區域待檢。

　　質檢要求：非標產品根據公司對產品質量要求進行全檢，統計合格率，及時總結，規劃責任積極整改不良產品。

　　公司制改制實施方案3

　　為了適應當前市場環境和經濟形勢，為了解決公司分配體制的歷史遺留問題，為了建立符合企業實際情況、適應企業發展的管理體制與機制，促進員工與企業和諧發展，根據區國土局的會議精神，制定公司工資改革方案。

　　一、工資改革的基本內容

　　公司工資改革的基本內容是根據《公司崗位考核管理辦法》管理工作崗位，統一工資標準，同時完成舊工資體制向崗位級別制的工資改革，建立統一規范、科學高效的管理體制。

　　二、現有工資狀況

　　長期以來，公司存在管理崗位人員多、后勤服務人員多、生產一線人員相對少的問題，存在崗位動態管理長期固化、測繪生產一線人員激勵機制效率不高等問題，存在崗位職責與工資脫鉤，工資標準執行不統一等問題，這些問題是在傳統管理體制下形成的，也是職工反映較多的普遍問題，因此，改革現有的工資體制已成當務之急。

　　三、工資改革的目標任務

　　工資改革的本質是建立公平合理的工資體制，目的不是降低工資。工資改革要將公司的實際發展情況和當前市場環境及經濟形勢相結合，主要實現以下幾個方面的目標：

　　1、完善崗位管理體制，包括機構設置、崗位職責、生產組織等。

　　2、建立相對完善的崗位考核管理辦法。

　　3、完成工資制度改革，實現向新崗位工資制轉變。

　　四、工資改革的依據

　　1、國家有關的法律法規，其中主要依據《中華人民共和國勞動合同法》。

　　2、公司內部制定并通過的的關于崗位設置、崗位職責、崗位考核等規定。

　　五、當前崗位及人員情況

　　本次工資改革的范圍包括公司的全體職工。公司現有職工37人，實際工作崗位在公司的有14人，混崗人員有23人。

　　六、工資改革的具體內容

　　公司本次工資改革的主要內容是：首先，以工作崗位為基礎，以崗位基本勞動要素(專業技術、安全責任、勞動強度、勞動環境等)評價為依據，將實際工作崗位劃分為幾個崗位級別，每個級別又劃分幾個檔；其次，確定各級各檔的條件標準和工資標準；最后，根據工作人員當前實際工作崗位的職責、學歷、職稱等因素確定其工資崗位級別，最終核定出每個人的工資額。

　　1、現行工資制度。現行工資制度是參照20xx年省、市關于企業工資的指導意見實行的崗位技能工資制，其工資結構包括崗位技能工資、工齡工資、各種津補貼、獎金。其中，崗位技能工資、工齡工資及各種津補貼等基本工資部分，約占工資總額的20％，獎金約占80％。崗位工資屬于一崗一薪，現行崗級從7級至24級共有18個級別，中層干部崗位崗級只有4個級別，一般崗位崗級只有11個，級別較少。

　　2、新崗位工資制。工資結構包括三個單元：基本工資(基礎工資、崗位級別工資)、輔助工資(工齡工資、特殊津貼、通訊費)、獎勵(各類獎金、加班工資等)。其中，基本工資、輔助工資占工資總額的60％－50％，獎勵占40％－50％。由于工資結構比重變化，原有部分工資將轉化為獎金。

　　職工月收入＝基礎工資＋崗位級別工資＋工齡工資＋特殊補貼＋獎勵

　　(1)基礎工資：

　　500元/人。月。

　　(2)崗位級別工資：

　　根據工作人員當前實際工作崗位的職責、學歷、職稱等因素，按照明確的崗級標準確定員工的崗位工資級別和檔次。崗位序列重新劃分為5級(不同于現行崗級)，每一崗級內又設分成A、B、C三檔。簡單說，使用15個薪檔標準來確定各崗位的級別工資。

　　(3)工齡工資：

　　按照15元/年逐月計發。工齡以現有工資體系內的工齡為準。

　　(4)特殊津貼：

　　為了提高測繪外業生產崗位的'生產積極性，體現艱苦崗位的收入公平合理性，對測繪外業生產崗位實行特殊津貼制。

　　測繪外業崗位津貼：測繪外業崗位工齡≤10年，月津貼標準為20元/年；10年~20年，測繪外業崗位津貼按20年測繪外業崗位工齡計發。測繪外業崗位工齡計算以工作關系實際調入公司后，所從事的測繪外業崗位的年限，且期間變換崗位不從事測繪外業崗位的時間不能超過1年。員工不從事測繪外業崗位工作后，測繪外業崗位津貼即時停發。(實際上，測繪外業崗位工齡滿20年及以上人員，測繪外業崗位津貼每月按600元計發)。

　　通訊費津貼：通訊費津貼標準為100元，根據崗位級別浮動。

　　執行新工資制后，不再執行其他的各類津貼、補貼(包括獎勵)政策，也不再建立其它津貼、補貼項目。

　　(5)獎勵。根據公司的生產及經營情況，圍繞公司的生產經營目標，結合崗位責任制，建立有效的考核獎勵制度。

　　3、在工資制度改革后，加強崗位動態管理，堅持易崗易薪，及時對崗位進行動態跟蹤考核。

　　七、工資改革的工作程序

　　工資改革的工作程序如下：

　　1、完善崗位責任制和崗位考核管理辦法；

　　2、科學合理地劃分工作崗位級別和檔次，確定各級各檔的工資標準。以工作崗位為基礎，以崗位基本勞動要素(專業技術、安全責任、勞動強度、勞動環境等)評價為依據，將實際工作崗位劃分為幾個崗位級別，每個級別又劃分幾個檔；根據單位的實際情況，合理確定各級各檔的條件標準和工資標準；

　　3、堅持公開公正和民主監督。將工資改革的方案（草稿）向員工公布并征求反饋意見。根據反饋意見修改，形成最終的工資改革方案（正式稿）。

　　4、職工代表大會討論通過工資改革方案（正式稿）后進行方案公示。

　　5、最終核定出每個人的工資額。

　　6、總結經驗。

　　工資改革對于公司的下一步工作具有重要意義，因此，希望各方加強溝通、相互協調，態度上要認真，行動上要積極，力爭盡快完成這項你工作。

　　公司制改制實施方案4

　　為加強公務車管理，提高車輛使用效率，更好地為集團公司生產經營需要服務，結合公務用車的工作實際和需要，集團公司現對公務車的管理進行改革。方案如下。

　　一、公務車的改革范圍：

　　（一）集團公司、分公司兩級機關部室、科室不配備公務車。

　　（二）集團公司為了保障生產經營、現場管理、員工送餐、事故勘察、應急突發、對外聯絡等工作用車，保留公務車使用。

　　1、保留公務車使用的單位（部室）：

　　（1）機動車隊小車班車輛；

　　（2）工會、安全部、客服中心、機動車隊、南明分公司、云巖分公司、小河分公司、金陽分公司、出租公司、汽車修理公司、物資公司、后勤服務公司、天然氣公司、收銀公司的公務車。

　　（3）經集團公司批準的用于其他特殊情況使用的公務車。

　　2、保留的公務車統一噴制成黃色，并且在車身前、后、左、右部位張貼或噴印“公交生產指揮車”、“公交安全檢查車”或“公交救急車”等標志。

　　二、公務車改革后:

　　集團公司原則上不再購置公務車輛，確需購置的，必須經集團公司黨、政、工聯席會議批準同意，方可購置。

　　三、在用公務車的處置：

　　（一）集團公司委托中介評估機構對在用公務車作統一評估，按照評估價格或固定資產折舊凈值，由原使用人全額或分期出資優先購買。

　　（二）分期購買的由購車人寫出還款計劃書，在6個月（含6個月）還清。還款計劃書由法規室審核，法規室代表集團公司與購車人簽字確認，交財務部按還款計劃書收回車款。

　　（三）各單位（部室）公務車原使用人不購買本人正在使用公務車的，集團公司收回車輛，進入市場進行處置。

　　（四）公務車原使用人購買本人使用的公務車后，集團公司將車輛所有權過戶到購車人名下，車輛的所有權歸個人所有，過戶費用由購車人承擔。

　　四、此次的公務車改革:

　　集團公司領導；各單位（部室）正、副職部級人員購買新車和在用車的，集團公司給予一次性購車優惠。按照優惠標準，黨群部、總經辦核對所購車輛的牌照、行駛證，登記臺賬。并且在公務車改革結束后，對車輛使用進行監督。優惠標準如下：

　　（一）、集團公司領導：

　　1、正職購買車輛的，給予優惠2萬元；

　　2、副職購買車輛的，給予優惠1.5萬元。

　　（二）各單位（部室）正、副職購買車輛的，給予優惠0.5萬元。

　　五、公務車一次性的購車優惠

　　截止時間為現有公務車改革啟動后6個月（含6個月）。凡在此次公務車改革后，上級部門任命的集團公司領導；集團公司任命的各單位（部室）正、副職部級人員購置車輛的不再予以優惠。

　　六、集團公司所屬全資及控股子公司，可參照本方案執行。

　　七、公務車的管理、使用報銷程序參照《公務車管理規定（暫行）》執行。

　　八、本方案自公布之日起施行，由集團公司總經辦負責解釋。

　　公司制改制實施方案5

　　一、改革背景

　　在巴士主業現有運行模式下，下行售票量約占整體售票的56%。從售票渠道分析，微信、自助機等售票形式僅占下行售票量的38%，柜臺出票仍占較大比例。傳統柜臺營銷，排隊時間長，服務體驗差，信息化程度低，所觸及的客流量有限，已無法滿足當下旅客出行需求。傳統模式下，員工從根本上存在坐、等、靠、要思想，其表現出的粗獷服務方式不僅無法抵擋日益多元化出行大環境所帶來的市場萎縮，更不可能應對即將到來的城際高鐵沖擊，甚至會加劇侵蝕的蔓延和沖擊的擴張。因此，結合公司百日攻堅行動，我們提前謀劃，打破城墻思維，轉變老舊觀念，搶抓流量端口，改革傳統運行模式，以構建強銷售重保障的集團最強銷售團隊為指導，以任務目標為導向，在地鐵開通前預演練兵，持續提高經濟收益，促進公司長足發展。

　　二、改革目標

　　任務方面：為應對高鐵沖擊，6至9月，目標日均售票量1.4萬人次，較1至5月日均1.2萬人次增長2100人/天，增幅16%。占公司百日攻堅行動總任務的58%。

　　團隊方面：目前，我們共有員工127人，其中售票員50人，接待員22人，是人數最多的銷售團隊。以網格化營銷為抓手，鑄造“狼性文化”團隊，構建全集團體量最大、業績最高、素質最好的銷售團隊，為大巴與地鐵競爭打造一支線下銷售鐵軍，是我們亟需調整和完成的主要目標。

　　三、改革思路

　　轉變營銷思路，定崗、定編、定人、定服務、定業績，通過“五定”打破管理格局，搶抓流量端口是我們的必由之路。

　　一是轉變傳統觀念，改變被動式等待，向主動式出擊轉變，前置銷售陣地，將銷售主戰場前移至環境更好的隔離區內，打造四道銷售防線，著力為銷售經營工作披荊斬棘。

　　二是線下線上兩手抓，進一步發揮場站碼頭優勢，圍繞線下為主線上為輔的中心思路，打破現有四業務班組機制，拆分、重建班組隊伍，成立銷售班組和運維兩大班組。

　　三是提高產品力，消除原有售票員、接待員銷售產品單一且阻塞的隔閡，實現大巴票、網約車、酒店預訂等產品互通，提高產品競爭力，提升銷售成功率。

　　四是以區域責任制提升服務，產品售出，既要保證交付水平，又要提高售后服務。現場服務引導是售后環節的第一步，落實區域責任制，壓緊壓實各基層業務單元責任，是保證區塊內服務水平提高，打破檢票班組只檢票不維序現狀，由粗獷型向主動化服務轉變的主要抓手。

　　四、改革特點

　　一是高起點，高質量。在現有12000張存量基礎上，在保證網約車任務不減少的同時提高大巴售票量近2000張，全年旅客運送量增長21萬人次，可增收525萬元。更加注重業績導向，以結果論成敗。

　　二是細分任務目標，以網格化營銷確保任務落地。組建2大戰區4條防線，壓緊壓實各業務單元任務，加強過程管控，確保任務落地。

　　三是提前預演，就城際高鐵開通提前進入準備，捶打流程，煉化模式，為高鐵開通提前預演和準備。

　　五、改革措施

　　（一）重構戰區，建立防線

　　目前，我們的銷售圍繞旅客到達柜臺開展，競爭多、干擾大，沒有發揮人無我有的優勢。當城際高鐵開通后，同區域競爭加劇，如何提前“截流”，唯有前移銷售陣地。將銷售中心前移至隔離區內，緊扣航班波，圍繞主業開展彈性營銷，將整個航站樓打造成為銷售“戰區”，在隔離區至檢票區建立起四道銷售“防線”，利用四道“防線”逐層開展營銷工作，確保每道防線都能形成有效的截流效果，以倒金字塔的區域聯防法“包圍”旅客，避免目標客戶的流失。為此，我們遴選骨干力量，重構銷售班組，施行“一人雙崗”策略，下達雙重任務，將銷售人員從原來的22人擴大到現在的36人。

　　一是提前鎖定，筑牢第一道防線。第一道防線重點為隔離區內流量端口，是最重要的一道防線，所以我們將隔離區內原有的2人引導增加至5人，并轉變以往的“等靠心里”，主動出擊，力爭在隔離區內將旅客轉化為客戶；

　　二是堅守陣地，穩固第二道防線。第二道防線為隔離區外的售票柜臺，我們減少了第二道防線的人工通道，但增派2名引導人員至隔離區出口處，負責引導第一道防線所遺漏的旅客，同時自助機旁的2名銷售員加大營銷力度，力爭在第二道防線將旅客穩固；

　　三是查漏補缺，把守第三道防線。第三道防線為航站樓的出口處，以防止部分旅客受從眾心理影響，隨客流直接跨越前兩道防線，在銷售力量不變的情況下在銷售點位增設1名引導人員，在確保將跨越防區的旅客牢牢“控制”在第三道防線的同時驅離非法營運人員搶奪資源的拉客行為；

　　四是細致入微，兜底第四道防線。第四道防線為檢票區，也是最后一道防線，由于航站樓出租車等候區和大巴檢票區在同一區域，所以檢票人員在做好運維工作的同時，還需要肩負起銷售工作，主動落實首問責任制，在責任區域內洞察所有的過往旅客，不放過任何一個猶豫不決的旅客，幫助需要乘坐機場巴士的旅客微信購票，守好最后一道防線，“打撈”前三道防線的“漏網之魚”。

　　（二）區域責任制提升服務保障能力

　　目前，分公司已經將原先的接待人員和售票人員合并成銷售班組，在四道防線封鎖的“戰區”內全力打好“銷售戰役”。其余檢票員及引導員重組為運維班組，除第四道防線的銷售工作外，主要肩負責任區域內的運維和服務保障工作，確保在區域責任制度的體系下，運維工作能夠順利有效的開展，為銷售前線的隊友提供良好的“作戰”支援。

　　一是加強區域聯動機制。進一步完善各區域各站點補位方案，在定人定崗、責任到人的基礎上，將補位方案細化到了每站點的每分鐘，新增相互監督機制及高峰時段應急預案，確保各站點工作能夠有序平穩的進行，避免出現站點無人、維序混亂等情況。

　　二是優化員工服務水平，重點時段重點區域現場管理人員提前介入，將隱患消除在萌芽狀態，降低旅客投訴概率。目前，粗狂式的服務管理使得投訴率沒有得到有效的控制和扭轉，導致后方陣地頻頻“失手”，影響整體“戰區”的作戰體系。因此，以當前的“服務提升月”為契機，重新修訂服務標準和崗位規范，根據第四道防線的功能細化檢票人員的工作職責，為整體銷售“戰區”保駕護航，促進公司持續高質量發展。

　　（三）兌現考核，獎優懲劣

　　“當兵吃餉”，是千百年來人的本性。目前，整體銷售“戰區”已合理劃分，銷售“戰士”也已整裝待發，為了確保整場“戰役”能夠完美收官，我們在后勤保障工作中也做出了相應的調整。

　　一是重新制定績效考核方案。根據當前的目標任務逐級進行分解，并按照分解后的任務重新制定了績效考核方案，根據目標任務細化責任到人，以“考核任務人人挑，人人肩上有指標”的宗旨，實行重獎重罰、獎優懲劣機制，徹底終結此前“大鍋飯”模式。

　　二是強激勵、重績效。通過重新制定的績效考核方案，秉持“完成就兌現”原則，加快落實績效的兌現，徹底消除員工的顧慮，挖掘隊伍中的銷售人才，激發員工潛在能力，迅速提高整體業績水平。

　　六、改革前景

　　下一步，我們將持續前移銷售關口，適時將銷售“陣地”將繼續向廊橋位置延伸，搶奪有利資源，不放過任何一個目標客戶。我們將在線下工作穩中求進的同時將站場轉移至線上工作，繼續前置銷售工作，力爭在旅客乘坐飛機之間就將其轉換為公司的目標客戶。與此同時，我們將以5G時代來臨為契機，加快人臉識別和無感售票等信息化功能的開發與應用，不斷擴展線上服務，加強手機網絡宣傳，打造品牌效應，為公司增效創收打開新的篇章。