人力資源畢業論文

時間：2025-12-07 03:11:44 論文我要投稿

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人力資源畢業論文15篇(集合)

　　無論在學習或是工作中，大家都寫過論文吧，論文是指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章。那要怎么寫好論文呢？下面是小編精心整理的人力資源畢業論文，歡迎閱讀與收藏。

人力資源畢業論文15篇(集合)

人力資源畢業論文1

　　1/51

　　【題名】虛擬激勵法及其在汽車隨機振動應用中的探討

　　【作者】李杰[1] 秦玉英[1] 趙旗[1] 張偉[2]

　　【刊名】汽車技術.XX(7).-24-27

　　2/51

　　【題名】激勵法：將“1”等于“10”

　　【作者】靳菲菲

　　【刊名】大眾商務：下半月.XX(7).-61-61

　　3/51

　　【題名】橋梁結構模態參數識別的環境激勵法

　　【作者】王永毅

　　【刊名】山西建筑.XX,33(19).-338-339

　　4/51

　　【題名】基于虛擬激勵法的大跨空間結構風振系數研究

　　【作者】章明燦[1] 季俊杰[2] 黃新良[3]

　　【刊名】山西建筑.XX,33(15).-55-56

　　5/51

　　【題名】如何運用激勵法調動護士積極性

　　【作者】孫華張露萍

　　【刊名】中醫藥管理雜志.XX,15(3).-220-221

　　6/51

　　【題名】激勵法則在學校思想政治教育中的貫穿與運用

　　【作者】張世友

　　【刊名】涪陵師范學院學報.XX,23(1).-72-76

　　7/51

　　【題名】淺談“激勵法”在服裝專業課教學中的應用

　　【作者】周峰

　　【刊名】中國基礎教育研究.XX,2(2).-158-159

　　8/51

　　【題名】運用“智力激勵法”培養小學生的創新精神

　　【作者】李國強

　　【刊名】遼寧師專學報：社會科學版.XX(6).-94-95

　　9/51

　　【題名】基于虛擬激勵法的空間網格結構風致抖振響應分析

　　【作者】陳賢川[1,2] 趙陽[2] 董石麟[2]

　　【刊名】計算力學學報.XX,23(6).-684-689

　　10/51

　　【題名】用虛擬激勵法求解非比例阻尼線性體系的'非平穩隨機地震響應

　　【作者】汪夢甫

　　【刊名】力學季刊.XX,27(4).-598-605

　　11/51

　　【題名】“成功激勵法”在差生轉化工作中的應用

　　【作者】王艷菊劉成榮

　　【刊名】晉中學院學報.XX,23(5).-83-84

　　12/51

　　【題名】淺論企業管理中的職工循環激勵法

　　【作者】王龍莎

　　【刊名】江漢石油職工大學學報.XX,19(5).-58-59

　　13/51

　　【題名】困難時期員工激勵法

　　【作者】徐衛來

　　【刊名】管理@人.XX(9).-56-57

　　14/51

　　【題名】智力激勵法在培養學生創造力中的實踐與探索

　　【作者】羅延平張應紅

　　【刊名】重慶工學院學報.XX,20(7).-177-179

　　15/51

　　【題名】as2s8玻璃條形波導的光激勵法制備技術研究

　　【作者】鄒林兒[1] 陳抱雪[1] 陳林[1] 袁一方[1] 鄂書林[2] 浜中廣見[3] 磯守[4]

　　【刊名】光學學報.XX,26(7).-1043-1047

　　16/51

　　【題名】調制激光器激勵法的butt-welded熱電偶動態特性測試

　　【作者】郭華玲

　　【刊名】科技情報開發與經濟.XX,16(8).-151-152

　　17/51

　　【題名】車輪動載荷計算的虛擬激勵法

　　【作者】黃瑋趙又群楊國權

　　【刊名】拖拉機與農用運輸車.XX,33(2).-29-31

　　18/51

　　【題名】淺談全方位激勵法在學校管理工作中的運用

　　【作者】王金輝

　　【刊名】科學咨詢.XX(02s).-58-59

　　19/51

　　【題名】魯靈敏：技術人才激勵法寶

　　【作者】吳宇

　　【刊名】管理@人.XX(1).-24-25

　　20/51

　　【題名】多點輸入下大跨空間索結構的虛擬激勵法

　　【作者】孫建梅[1,2] 葉繼紅[2] 程文瀼[2]

　　【刊名】振動與沖擊.XX,24(4).-107-110,119

　　21/51

　　【題名】淮北公司推行“立體精神激勵法”

　　【作者】李偉葛成龍

　　【刊名】供電行業信息.XX(12).-4-4

　　22/51

　　【題名】管理中的激勵法

　　【作者】畢勇

　　【刊名】全球瓦楞工業.XX(10).-112-112

　　23/51

　　【題名】激勵法在體育教學中的運用

　　【作者】施美麗

人力資源畢業論文2

　　人力資源信息化隨著信息技術的發展和管理理論的更新，從最初的薪資計算系統，經人事管理系統，到人力資源管理系統，其外延和內涵不斷擴大，它通過集中式的數據庫、自動處理信息、外協以及服務共享等功能，逐漸成為企業提高人力資源管理效率、降低管理成本的重要手段。

　　河南能源化工集團有限公司（簡稱“河南能源”）是一家國有特大型能源化工集團，目前擁有職工20余萬人，分布在河南、新疆、上海等十幾個�。ㄗ灾螀^、直轄市）以及澳大利亞等國家。隨著企業規模的不斷擴大，河南能源人力資源管理工作面臨著職工人數眾多，流動頻繁、分布地域廣、結構復雜的嚴峻局面。因此，推動人力資源信息化建設，引入人力資源信息化管理模式已是必然的趨勢。

　　為保障人力資源信息化建設的成功，河南能源在充分學習吸收其他企業信息化建設先進做法的基礎上，總結出一套適合大型企業集團信息化建設的實施做法和保障措施，具體內容如下：

　　一、提高企業職工信息化管理意識

　　人力資源信息化不僅使人力資源管理方式的改變，更重要的是企業管理理念的更新。河南能源從信息化建設之初就極其重視對領導干部及員工的培訓工作，多次聘請外部專家到集團各單位進行現代人力資源管理理論和企業信息化理論的巡回授課，組織相關人員到集團外信息化標桿單位參觀學習，并將信息化管理列入企業文化的宣傳核心內容，對集團所有員工進行宣傳和推廣，統一思想，更新員工尤其是領導干部的管理理念，從上到下營造出人力資源信息化的學習和實踐氛圍。

　　二、完善項目管理制度，組建項目管理機構

　　河南能源高度重視信息化的建設工作，把人力資源信息化建設工作列入集團發展計劃。一方面制定下發一系列制度文件，從組織、人員、考核、培訓、需求、時間、質量等方面完善項目管理內容，從制度上保證了人力資源信息系統建設的規范化、科學化。另一方面建立了多層級人力資源信息化項目管理組織。在集團層面成立了由集團“一把手”為組長，組織、人力資源、財務、發展規劃等部室負責人為成員的人力資源信息化工作領導小組，全面負責建設實施的組織和協調工作。下設辦公室，成員由相關部門抽調的人事、薪資、信息技術等專業人員組成，負責包括需求調研、計劃制定、方案修訂、進度控制、數據分析（數據有效性檢查）等專項內容。所屬各級單位設立專職人力資源信息系統管理人員，負責本單位用戶管理、信息完善、數據安全等日常維護工作。

　　三、構建人力資源信息規范化體系

　　為實現集團公司對人力資源信息的統一、集中管理，河南能源建立了人力資源信息規范化建設領導組，抽調專家骨干，劃分為組織及職務體系、崗位體系、人員基本信息體系、人力資源管理業務流程、系統信息審核五個專項小組，負責不同的規范工作，分不同板塊行業開展信息規范工作，構建人力資源信息規范化體系。

　　一是制定了統一的《人力資源信息標準》，涵蓋組織機構、職務體系和崗位體系等信息，為集中管理和統計分析奠定了基礎;二是制定了《人力資源信息系統人員基本信息填寫規范及要求》，對256項人員信息的`釋義、填寫內容、填寫格式等都制定統一的標準;三是制定了《人力資源管理標準和流程》，涵蓋人事變動、人事合同、人員招聘、培訓管理等內容，對各項人力資源管理流程進行了統一和優化。

　　四、簡化數據報表，提升系統應用價值

　　統計報表則是對信息數據挖掘分析的有效途徑和工具。為簡化報表的制作難度，河南能源對固定格式統計表、花名冊統計表、制式統計表等常用報表，采取了“簡化”+“固化”的方法，按照本單位內部經營決策、行政主管單位統計、集團公司管理需要等用途分類，將各單位征集的報表綜合簡化為212張常用報表，內置固化在人力資源信息系統報表工具中，改變了以往一事一表的混亂局面，避免了統計數據不準的現象發生。

　　五、培訓和組建信息化建設隊伍

　　為了提高業務人員的操作技能，河南能源抽調業務骨干組建了培訓講師團，采用多渠道、分層次、有重點的培訓方式，由過去以照本宣科為主的被動式授課改為以案例為主的互動式授課模式，加強了講師與學員間的經驗交流;并且通過建立完善的培訓考核機制，充分調動業務人員學習系統操作技能和問題解決能力的積極性和主動性，有效的提升了培訓質量和培訓效果，培養出一支既熟悉人力資源管理業務，又掌握信息技術的復合型人才隊伍。

　　六、堅持建設以需求為導向

　　河南能源在人力資源信息化建設過程中始終堅持以需求為導向，“以用促建”，明確人力資源部門和業務人員是人力資源信息系統建設的驅動主體。通過定期會議、通訊平臺、聯機文檔等多種形式來加強業務專家和系統開發人員之間的緊密協作，共同協商解決信息化實施中出現的各種問題;同時保證信息系統在需求分析、程序開發、應用測試等建設階段做到以滿足用戶需求為主要目的，避免盲目追求技術的新奇。使系統功能的適用性得到提高，降低了軟件建設風險。

　　七、推動信息系統在企業中深入應用

　　為加速推廣人力資源管理信息系統的應用，河南能源一方面規范項目考核制度。從人員信息、薪酬管理、合同管理、軟件應用四個方面著手，涵蓋數據完善、單據流轉、操作技能等指標，制定并下發考核標準和細則;另一方面則加大獎懲力度。依據項目實施計劃，按照計劃節點對項目推廣的工作進行定期不定期檢查驗收，對按時、保質、保量完成推廣任務的單位給予獎勵;對因工作失誤造成信息失真或導致推行工作滯后的責任人，將根據情節分別進行處罰或處分。

　　實踐證明，人力資源信息化的成功建設首先取決于企業領導者信息化管理理念正確的認知和接受，才能夠促使企業內部對信息化建設進行全面支持和資源保障，保證信息化建設的順利進行。這對于企業管理者來講是一個挑戰。

人力資源畢業論文3

　　論文題目：淺談人力資源管理

　　一、選題的理論意義與實踐意義：

　　企業人力資源管理是和企業的經營戰略、組織結構體系與文化價值觀緊密聯系的。通過人力資源管理來創造競爭優勢就成為企業競爭戰略中的一個重要部分。本文以沁州黃小米為例，淺談中小企業人力資源管理的問題。通過對這些問題的分析，找出解決對策，以使中小企業能夠在未來的發展中創造競爭優勢。

　　二、研究方向的動態及本文創新點：

　　在全球經濟一體化和科學技術的飛速發展的背景下，中小企業的人力資源管理問題已經成為制約其發展的.瓶頸。因此，為了提高綜合實力，企業愈加注重人力資源管理。

　　本文利用SWOT的方法對沁州黃小米有限公司進行分析，找出其在人力資源管理方面的問題，并提出對策，使其能夠發揮自己的優勢，利用面臨的機遇，規避風險及威脅，利用資源揚長避短，提高市場競爭力。

　　三、主要研究內容及提綱：

　　內容：通過對沁州黃小米有限公司的現狀和SWOT分析，提出其存在的問

　　題，并找出相應的解決對策。

　　提綱：1、引言

　　2、沁州黃小米有限公司概況

　　3、沁州黃小米有限公司人力資源管理現狀

　　4、沁州黃小米有限公司人力資源管理存在的問題

　　5、沁州黃小米有限公司解決對策分析

　　6、總結

　　四、研究的方法與手段：

　　數據分析法、SWOT分析法、文獻研究法

　　五、應收集的資料及主要參考文獻：

　　收集資料：有關沁州黃小米有限公司的概況、其培訓頻率、績效等問題。

　　參考文獻：周曄曄《淺談中小企業人力資源管理面臨的問題》 20xx.11

　　羅俊峰《山西中小企業人力資源管理的SWOT分析》

　　胡之亮《基于SWOT分析的山西中小企業人力資源管理研究》20xx.02

　　馬麗《關于加強中小企業人力資源管理的幾點思考》20xx.09

　　賈佩曈《淺談我國中小型企業的人力資源管理問題》20xx.09

　　六、畢業論文進度安排：

　　1.選題20xx年8月20日20xx年3月9日

　　2.開題報告20xx年3月10日20xx年3月24日

　　3.收集資料及實施研究20xx年3月25日20xx年3月31日

　　4.完成初稿20xx年4月1日20xx年4月10日

　　5.完成修改稿20xx年4月11日20xx年6月16日

　　6.完成定稿20xx年6月17日20xx年6月21日

　　7.答辯20xx年6月22日20xx年6月25日

人力資源畢業論文4

　　選題的目的和意義：

　　隨著社會的進步、高新技術的發展，人類社會開始步入了嶄新的知識經濟時代。以人力資源和知識資本為中心的新經濟是知識經濟的核心。人力資本成了人類財富增長和經濟進步的源泉。在競爭激烈的壓力下，企業由原來的資本競爭逐漸轉向人才競爭，因此人才戰略對現今企業格外重要。而傳統單一的人事管理已經無法滿足企業對于人力資源新的管理要求，在客觀上需要進行管理模式的變革。企業的人力資源管理部門所扮演的已不僅僅是簡單的行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，其職能已逐步上升為一種具有重要戰略意義的.管理職能，成為首席執行官的戰略伙伴。實現e—HR，可以使HR管理人員擺脫繁瑣的事務性處理工作，把精力集中在具有戰略性的項目上，以更好地吸引人才、留住人才、用好人才，從而最終實現提高企業核心競爭里的目標。

　　課題的歷史背景和研究現狀：

　　電子化人力資源管理最初誕生于信息化高速發展的美國。二十世紀五十年代，隨著人力資源信息管理系統的出現，人力資源管理的電子化研究也初見端倪。最初的e化發展非常緩慢，直到二十世紀七十年代，電腦也只是應用在薪資記事簿上；在接下來的二十五年中，電子化才開始超出薪資系統的范圍逐漸成長起來。到1995年，人力資源管理開始與互聯網正式接軌。截至目前為止，國外對電子化人力資源管理的研究已較為成熟，e—HR受到眾多大型企業的追捧和應用，并在企業人力資源管理中體現出了不可比擬的優勢。此外，有大量關于這方面的文章發表在美國《人力資源管理》、《training》、《雇員心理學》等學術期刊上。

　　而國內的電子化人力資源管理研究起步更晚，僅有的研究還只是從計算機軟件技術角度出發，e—HR曾一度被等同為一個簡單的人事管理系統和薪資計算器。從20xx年開始，越來越多的人力資源管理咨詢公司、人力資源專家、學者開始加入e—HR的研究，并在各種期刊的和網站上發表了大量研究成果。國內的一些大規模的企業也在這種氛圍下，開始嘗試應用電子化人力資源管理。

　　初步設想：

　　本文主要在人力資源管理理論和電子商務理論的指導下，在剖析廣州恒興集團有限公司人力資源管理現狀的基礎上，分析實現e—HR的必要性以及實現后可帶來的便利，并提出解決方案。

　　創新點：

　　把電子商務和人力資源管理相結合。

　　可行性：

　　1。在理論研究，組織文章邏輯等方面能得到指導教師的指導。

　　2。可在圖書館借到相關的參考書籍，此外，還可以通過圖書館的數字資源庫查詢到大量相關的文獻。

　　參考文獻：

　　[1]汪明艷，吳忠，王裕明。電子商務環境下的人力資源管理新模式[J]。商業研究，20xx，（07）。

　　[2]田雪飛。電子化人力資源管理——EHRM在西門子（中國）有限公司的實證研究[D]。四川大學，20xx。[3]周景麗。信息時代的人力資源管理——EHR[J]�？萍夹畔ⅲ▽W術研究）， 20xx，（30）。[4]朱禮義。e時代的人力資源管理[J]。湖北郵電技術，20xx，（02）。

　　[5]胡峰。電子商務環境下的人力資源管理創新[J]。高校圖書情報論壇，20xx，（04）。（主要內容：該文主要闡述了電子商務的發展給傳統的人力資源管理帶來了巨大的沖擊。并指出在知識經濟的時代，人力資源管理所面臨的問題;轉變傳統的人力資源管理觀念，推行人本管理將成為企業成敗的一個關鍵。）

　　[6]李卉。透視eHR（電子化人力資源）管理[J]。江蘇商論， 20xx，（02）。

　　[7]劉利。員工自助服務與人力資源管理信息系統的發展[J]。中華女子學院學報，20xx，（01）。

　　[8]周慧敏。淺析電子商務環境下的人力資源管理[J]�？萍记閳箝_發與經濟，20xx，（20）。 [9]楊會先。對企業人力資源管理的幾點思考[J]北京物資流通，20xx，（02）。

　　[10]杜軍，鄢波。戰略人力資源管理的深入思考[J]。人才資源開發，20xx，（09）。

　　[11]孫冬梅。A公司實施電子化人力資源管理系統（eHR）的案例分析及啟示[D]。對外經濟貿易大學，20xx。

人力資源畢業論文5

　　摘要：大學生社團是高校教育教學的重要組成部分，對校園文化建設具有重要作用，在提升大學生道德素養、實踐能力、合作意識等方面起著至關重要的作用。目前，高校社團管理中還存在組織松散、缺乏經費保障、考核評價體系不完善等問題，嚴重影響了社團的進一步發展。因此，本文基于人力資源管理理論，探討了加強高校學生社團建設的重要途徑，即創新組織決策方法、提升社團品牌效應、完善社團骨干培訓制度等，希望以此促進高校學生社團健康有序地發展。

　　關鍵詞：人力資源管理；社團；建設

　　社團活動是高校校園文化建設的重要組成部分，不僅能夠弘揚學校文化、豐富校園生活，而且能夠拓展思想政治工作、凝聚青年學生。加強社團建設能夠提高大學生的協調能力、組織能力和溝通能力，而社團的發展和運行又依賴于社團成員的能力和素養。從某種程度上看，大學生社團是高校教育教學管理中的重要人力資源。所以，若要切實提升大學生整體素養，就必須重視社團建設，并在人力資源管理視角下，探究社團建設的新途徑。

　　一、高校學生社團建設引入人力資源管理理論的必要性

　　高校學生社團通常不以營利為目的，社團的成員是由于具有共同的興趣愛好而聚集在一起的，圍繞社團發展組織一系列活動，開展這些活動離不開經費支持，但目前大部分學生社團的經費主要來源于成員交的會費。由于會費數量有限，因此，許多學生社團無法開展大型活動，這對于社團的進一步發展顯然極為不利。由此可見，目前許多高校的社團管理都依靠原有經驗，很少運用人力資源管理理論，導致社團管理方法不符合社會發展要求，與社會人力資源管理嚴重脫節。這不僅不利于大學生畢業后盡快適應社會人力資源管理模式，而且極易造成高校人力資源浪費。所以，在當前的時代發展形勢下，在高校社團建設中引入人力資源管理理論，對學生社團乃至校園文化建設都具有重要意義。

　　二、當前高校學生社團建設中存在的問題

　　1.社團結構松散當前，部分高校學生社團結構松散，缺乏完善的管理制度，未能形成嚴密的組織管理體系，導致社團對會員的約束力較低。成員加入社團秉持自愿原則，有的學生加入社團后隨意脫團，或參加社團活動不積極，導致社團人員流動性較大，這顯然不利于社團的長遠穩定發展。有的社團雖然制定了較為完善的規章制度，但在實際操作過程中未能有效貫徹落實，對社團發展未能形成積極作用。

　　2.考核評價體系不完善大部分社團未能構建完善的考核評價體系，導致社團成員參與積極性較低、工作效率不高、合作協調性較差。一些高校社團的考核評價體系缺乏科學性，在成員考核或社團干部換屆選舉時，多根據主管教師或上一級社團負責人對社團成員的主觀評價，這就導致考核評價過于膚淺，且流于表面，嚴重影響了考核結果的公正性，直接導致社團成員工作熱情下降，甚至出現脫團、退團的現象。

　　3.社團缺乏經費保障目前，高校學生社團經費多源于成員上交會費、學校經費支持和社會贊助。許多高校由于教育教學經費有限，對學生社團所撥經費較少，根本無法保證社團的正常運行。社團成員所交會費也為一次性資源，不能成為持續性經費來源。調查顯示，當前大學生社團獲取社會贊助的力度較小，這就導致學生社團缺乏資金支持和物質基礎，在舉辦社團活動時經常出現經費緊張的問題，有時甚至因為經費不足而停辦活動�？梢姡涃M不足已經成為當前高校學生社團發展的重要障礙。

　　三、基于人力資源管理理論下的高校學生社團建設途徑

　　1.創新組織決策方法首先，社團管理成員應當向指導教師或其他社團管理者學習，加強與其他社團的溝通交流，針對社團發展方向、活動組織方式與教師協商，進而制訂切實可行的方案。其次，應當積極聽取社團其他成員的意見和建議，在研究具體活動方案時，社團管理人員應當引導會員向前期調研方面探討，制訂詳細、全面的方案計劃。當然，社團管理者也可以鼓勵社團干部或優秀成員，根據自己的理解制訂方案，然后組織會員積極討論各個方案的可行性，根據會員意見對方案加以調整和完善，以增強活動方案的合理性，確保社團活動有序、順利地開展。

　　2.實訓制度，進而組建一支高水平、有能力、會管理的社團管理隊伍。一方面，高校管理部門應當組織社團骨干積極參加黨團學習，增強他們的政治覺悟，促使他們形成正確的.世界觀、人生觀、價值觀。另一方面，高校應當積極組織社團經驗交流會、座談會和培訓班，提高社團負責人的組織管理能力，鼓勵他們引導社團不斷發展。此外，高校管理教師和相關部門還應當引導社團管理人員正確認識自我，自覺改正自身缺點，不斷完善自我。與此同時，應當增強社團骨干的協作意識、溝通意識和服務意識，促使他們自覺為社團發展貢獻自己的力量。

　　3.提升社團品牌效應目前，大部分高校社團存在同質化現象，導致社團整體上呈現出“多而不精”的局面，因此，高校應當采取措施整合重組活動類似、內容雷同的社團，改變以往“各自為政”的局面。同時，若要做強做大學生社團，應當提升社團的品牌效應。在社團成立之初，就鼓勵社團負責人樹立品牌意識，在社團文化、價值、個性、方向等方面實施品牌戰略。樹立明確的發展目標，并根據時代形勢，積極創新社團文化，采用合理的新模式推進社團發展。

　　參考文獻：

　�。�1］李安英，樊習英．關于高校學生社團管理與教育問題的思考［J］.教育探索，20xx.

　�。�2］鄭吉昌，黃芳．人力資源管理：全球化趨勢下的挑戰與對策［J］.技術經濟與管理研究，20xx.

　�。�3］彭志越．高校學生社團的組織承諾及其影響因素分析［J］.淮南師范學院學報：社會科學版，20xx.

　�。�4］周斌，費堅，林剛．高校學生社團人力資源管理探析［J］.江蘇高教，20xx.

　　［5］謝曉樂．對高校學生社團管理的幾點思考［J］.四川理工學院學報：社會科學版，20xx.

　　［6］張芬，汪舟．大學生社團管理中人力資源及心理學運用的新思路［J］.科技信息，20xx.

人力資源畢業論文6

　　人力資源管理是當今企業管理領域的一個重點和難點，在人力資源成為決定企業競爭成敗的關鍵要素這一現實背景之下，如何做好人力資源管理工作成為了企業經營管理的頭等大事。人力資源管理在我國企業管理領域還是一個新的課題，很多企業人力資源管理水平并不高，這對于企業的健康發展帶來了諸多的負面影響，觀察各個行業優秀企業的共性，無一例外都在人力資源管理水平方面領先于行業平均水平。隨著時代的不斷發展，當前企業人力資源管理領域又出現了很多的新問題、新情況，這客觀上要求企業經營管理者注意診斷分析自身人力資源管理方面的不足，與時俱進地優化人力資源管理策略，從而推動企業人力資源管理水平的不斷提升，給企業的健康發展提供良好的基礎。

　　1.企業人力資源管理概述

　　1.1 企業人力資源管理內涵

　　人力資源管理是當今企業管理領域出現頻率很高的一個詞匯，人力資源管理簡單來說就是企業為了實現企業經營目標，對于人力資源進行招募、培訓開發、激勵考核等一系列措施，從而提升其工作積極性，表現出來與企業要求相一致的行為，并使得人力資源與企業發展要求相一致的活動總和。從具體內涵層面來看，人力資源管理包含了識人、留人、用人、育人等內容，識人是指企業根據崗位挑選最具有勝任力的員工，留人是指企業完善激勵措施，滿足員工各種需要，員工對于企業更加忠誠，用人是指用人所長，科學地進行員工崗位分配，將最合適的人放在最合適的崗位上，育人是指地進行人力資源的開發，幫助員工獲得更多的知識，提升自身的技能，從而能夠更好地勝任工作崗位。從人力資源管理的內涵來看，首先，人力資源管理是目的性很強的管理活動，其主要目的在于實現員工工作積極性提升以及組織績效改進，從而帶來企業經營目標的順利達成；其次，人力資源管理是一個不斷運用各種手段來改善員工行為，提升其技能的過程，幫助企業獲得更優質的人力資源，可以說，人力資源管理沒有終點，企業需要持之以恒地推動這一工作的更好開展；最后，人力資源管理從關系層面來看，主要解決的是員工與企業、員工之間的關系問題，實現人與事之間的較好配合，對于員工活動進行計劃、組織、控制的活動。

　　1.2 企業人力資源管理模塊

　　人力資源管理模塊很多，很多學者對于企業人力資源管理的模塊進行了不同的歸納，本文在既有研究的基礎之上，將目前企業人力資源管理的主要模塊歸納為以下幾方面：一是人力資源規劃，人力資源規劃是指企業人力資源管理先導性工作，主要內容就是對于企業人力資源需求數量以及質量進行預測分析，進行企業組織架構的設計，人力資源管理制度的完善，編制人力資源管理預算等。二是培訓與開發，這一模塊的主要內容就是借助于培訓開發等手段幫助員工提升勝任力，發掘員工最大的潛能。培訓與開發主要工作任務要求就是開發員工的潛能，讓其具備崗位要求的勝任力要素，從而在崗位上游刃有余地開展工作。三是績效管理，績效管理是以員工績效提升為導向，通過績效管理調查員工績效完成過程中存在的不足，進而通過績效結果的具體運用，實現員工績效完成能力提升的過程�？冃Ч芾戆ǹ冃в媱�、績效實施、績效考核、績效反饋等四個基本環節。四是薪資福利管理，這一模塊的內容主要就是對于薪資福利水平進行設計，科學進行薪資福利的分配，確保人力資源薪資福利滿意度處于一個較高的水平。五是勞動關系管理，這一模塊的內容就是以構建和諧勞資關系為基本目的，通過勞資談判、集體協商來解決一些勞動關系方面的問題以及矛盾。上述人力資源管理的幾個模塊內容是相互銜接、相互作用、相互影響的關系，任何一個模塊的薄弱或者缺失都必然會影響到人力資源管理的整體水平。

　　1.3 企業人力資源管理的意義

　　當前企業人力資源管理在企業管理中的地位以及作用不斷凸顯，總結企業人力資源管理的重要意義可以歸納為以下幾個方面：一是給企業的發展提供需要的人力資源，企業的不斷發展需要人力資源的良好保障，企業壯大需要更多的人力資源，企業拓展的新的任務需要不同種類的專業人才，可以說沒有充足的人力資源，企業的發展就會舉步維艱。通過人力資源管理工作，招募員工、培訓員工、配置員工，可以解決企業面臨的人力資源短缺問題，確保企業的人力資源在數量層面、在結構層面都能夠與企業的發展保持基本一致。二是提升人力資源的工作積極性，對于企業來說，雇傭人力資源是需要支付一定的工資，而雇傭行為持續的前提就是企業能夠通過雇傭帶來更多的價值，如果企業人力資源工作積極性、工作滿意度不高，其潛能的發揮就會大受影響，從而導致其所創造的價值下降。當前很多企業員工的工作積極性并不是很高，職業倦怠普遍存在，員工的多種需要都得不到較好的滿足，因此使得員工的工作積極性受到很大的負面影響。通過人力資源管理工作的較好開展，就可以在激勵方面、考核方面、文化方面進行優化，更好地去滿足員工需要，實現員工工作積極性的提升。三是帶來員工流失率的下降，一支穩定的員工隊伍是企業健康發展的根基，如何實現員工隊伍的穩定，這是企業發展中不能回避的課題，而從企業的實踐來看，員工忠誠度的提升毫無疑問是企業隊伍穩定的重要前提。員工流失率帶給某企業的各種直接以及間接損失是非常巨大的，員工培訓成本、招募成本大幅攀升，同時更是給企業聲譽帶來了危害。通過人力資源管理工作，可以較好地解決導致員工離職傾向滋生的問題，從而實現員工忠誠度的提升，減少員工流失。

　　2.企業人力資源管理的問題

　　2.1 忽視人力資源管理

　　我國很多企業目前對于人力資源管理的.重視停留在口頭層面，沒有具體地落實到實際行動之中，不少企業管理者每每提及人力資源管理，都會強調這一工作的重要性，但是具體到實踐中去，人力資源管理總是被忽視、被邊緣化，難以得到各方面的支持，這很容易就導致人力資源管理水平的走低，并給企業的發展帶來不利影響。人力資源管理在企業中受到忽視的具體表現往往就是沒有專門的人力資源部門、沒有專業的人力資源專員，人力資源管理工作的開展沒有完善的規章制度，這難以避免地放大了企業人力資源管理的隨意性、粗放性。舉例而言，不少企業在人力資源規劃方面沒有投人必要的精力進行設計，結果導致人員招募總是火燒眉毛才開始組織，嚴重影響了企業的良好發展。

　　2.2 員工招募的科學性差

　　招聘是企業補充員工的重要途徑，考慮到員工在企業發展中的不可替代作用，員工招聘是否科學將會決定企業招聘到的員工是否適合崗位的要求，同時還會直接左右企業的健康發展。目前不少企業在員工招募方面科學性不夠，往往存在不看能力看學歷，不看內在看外部，不看現在看過往的t青況。企業并不是根據崗位勝任力模型來進行員工招募，而是往往根據員工的學歷、經歷等方面，忽視員工個性、特質、動機等深層勝任力的考核，從而影響到了招募的信度。

　　另外就是甄選模式層面，目前很多企業出于成本考慮，加上能力限制，一般都是采用筆試、履歷分析、結構化面試等方法來對應聘者的素質、能力進行評價，這些甄選方法雖然從操作層面，從成本層面來看比較有利，但是效果不是很理想，很難真實地把握應聘者的能力，而諸如評價中心、角色扮演、性格測驗等招聘方法并沒有得到普及使用，這些方法在評價應聘者能力方面更加有效、更加準確。

　　2.3 員工培訓效果較差

　　培訓是企業人力資源管理的重要內容之一，知識折舊速度的加快、企業經營環境不斷變化、崗位工作職責、工作內容、工作要求的改變，企業各種新的技術、新設備的投人使用等，這些都意味著如果沒有良好的員工培訓，就會出現員工崗位勝任力不足的問題。目前不少企業對于員工培訓工作重視不足，不僅僅是培訓投入嚴重不足，培訓投入與培訓工作開展的需要之間存在較大的差距，同時更是存在培訓方式不合理、培訓需求不到位等問題，這帶來了企業培訓效果的走低，使得企業的培訓投入難以產生理想的收益，不利于提升員工工作能力的提升。不少企業員工培訓層面沒有一個健全的機制，培訓內容制定比較隨意，培訓內容、培訓方式的確定并不是建立在培訓需求分析的基礎之上，這使得企業對于員工究竟需要何種知識、技能的培訓沒有做到了然于胸，盲目地東一榔頭、西一棒槌進行培訓，必然會導致培訓效果走低。

　　2.4 員工激勵存在問題

　　員工激勵是指企業管理者利用各種手段來激發員工工作積極性，使其努力方向與企業目標相一致，從而確保企業目標實現的行為。激勵概念本身有兩個方面的內容，一方面是鼓勵、引導的員工；另一方面是約束員工，制止其與組織要求不符的行為。完善的激勵機制會帶來員工工作積極性的提升，反之則會因為無法滿足員工的各種需要而導致員工工作積極性下降。目前不少企業在員工激勵方面存在不少的問題，導致了激勵機制效果不是很理想，員工的差異化、個性化需要得不到較好地滿足，從而帶來了員工的不滿增加。從目前不少企業員工激勵的主要問題來看，基本上可以總結為激勵手段過于單一，大部分企業的員工激勵局限在物質激勵層面，精神激勵方面的內容不夠，這種激勵內容，側重于滿足員工的物質需要，但是卻忽視員工晉升、成就、社交、情感等精神需要的滿足，從而影響到企業激勵機制效果的最大化。

　　2.5 員工考核不夠有效

　　員工考核是企業人力資源管理的重要模塊，績效考核的主要目的在于敦促員工完成績效，并發現員工績效完成能力的不足，繼而制定有效的改進策略，實現員工績效完成能力的持續提升。從目前很多企業員工績效考核的情況來看，績效考核效果較差的問題是比較突出的，主要問題集中在以下幾個方面來看：一是績效考核指標不夠科學合理，在單個績效指標設置方面，很多績效指標并沒有做到嚴格遵循SMART的要求，即單個績效管理指標的具體性、相關性、可衡量性、可獲得性，績效指標的評價標準以及依據不夠清晰、明確。整個績效考核指標體系層面則存在行為指標與結果指標不匹配、定性指標與定量指標不匹配、指標全面性和層次性不合理等，導致了績效考核結果受到了負面影響。二是員工績效考核不公平的問題比較突出，績效考核規范性不足，導致了員工績效很多時候與其真實業績偏離較大，引起了很多員工的不滿意。三是員工績效考核結果主要集中在獎懲方面，而在員工培訓、管理診斷、職業發展等方面運用不足，這限制了績效考核作用的充分發揮。

　　3.企業人力資源管理策略

　　3.1 重視人力資源管理

　　人力資源管理的重要性無論如何強調都不為過，這意味著企業必須要高度重視人力資源管理工作，將人力資源管理置于一個更加重要的地位，從企業戰略層面以及全局發展的高度進行人力資源管理工作的開展。企業管理者要結合公司發展戰略，確定人力資源戰略，并制定人力資本增效規劃，確保企業的人力資源能夠得到有效的整合利用產生最大的價值，實現企業更好地發展。企業應成立專門的人力資源部，設置人力資源管理崗位，配置專業的人力資源管理人員，同時從各個層面給予人力資源管理工作的開展全方位的支持。企業應完善人力資源管理制度，樹立以人為本的人力資源管理理念，做好人力資源規劃工作，使得企業人力資源管理步入規范化、制度化的軌道，帶來人力資源管理水平的不斷提升。

　　3.2 科學進行員工招募

　　在員工招募層面，對于企業來說，要想招募到最合適的員工，必須要做好招募標準、甄選方法確定、選擇等工作。企業在員工招募工作開展中，必須要做好崗位勝任力的分析，依據崗位勝任力模式來進行應聘者的選擇，即不僅僅要看學歷、能力、經歷，同時還需要考察應聘者的內在特質、動機、個性等內容，這樣才能確保選擇到的員工具有良好的崗位勝任力。同時招聘應當分析應聘人員與企業文化匹配程度，能力再高，與企業文化不匹配也不能有效地推動企業發展。另外就是在員工甄選辦法層面，在傳統的筆試、面試基礎之上還要加入情景模擬、心理測驗等方法，借助這些方法來發現傳統甄選方法不能發現的員工特質，舉例而言，情景模擬這種方法是基于勝任特征理論，傳統的筆試、面試可能很難發現員工的實際工作能力以及抗壓能力，從而提升招募的科學性。

　　3.3 完善員工激勵機制

　　激勵機制的良好設計對于企業人力資源管理水平的提升來說是非常重要的，企業需要基于員工多元化、個性化的激勵需求，構建多元化的激勵內容，重點做好薪酬激勵、工作激勵、晉升激勵、文化激勵、培訓激勵等工作，更好地去滿足員工的各種差異化、多元化需要，從而帶來員工更多的滿足。同時企業激勵機制需要做到物質激勵與精神激勵的良好搭配，長期激勵與短期激勵的較好協調，長期激勵與短期激勵的較好結合。在激勵機制的設計方面要找好激勵切人點，從根源激發活力，努力做到企業與員工同創共享，共同發展，確保員工能夠在企業實現人生價值。

　　3.4 提升員工培訓效果

　　在員工培訓效果提升層面，關鍵的就是要在加大培訓投入的同時，提升培訓效果，盡量確保培訓投入所帶來的效益能夠最大化。企業員工培訓效果提升關鍵的一點在于通過做好培訓需求分析工作來對于員工的培訓需求進行準確的把握，制定出形式以及內容都適合員工的培訓方案。同時結合培訓內容、培訓對象來選擇更好的培訓方法，培訓方法選擇整體思路就是要注重引入那些互動性、趣味性、實踐性比較強的培訓方法。同時還要加強培訓系統性，從企業長遠發展的角度來制定培訓規劃，幫助員工能夠不斷成長。企業可以探索強制性學習與員工自發學習相結合的模式，積極鼓勵員工樹立起終身學習、自覺學習的理念，激發起員工自學的積極性。

　　3.5 健全員工考核模式

　　考核的目的是用于改善工作績效，改善工作狀態，如果考核出現負作用，應當深入剖析原因。不能是花瓶、空架子，看著很完善，卻起不到作用，只要有效果、能達成目的，就是好的方法和模式。員工績效考核方面，企業需要針對不同的崗位，制定不同的績效考核指標，單個績效考核指標應具備SMART的基本要求，績效指標體系則需要做到全面兼顧、重點突出。在績效考核方法層面，則是要引入平衡計分卡法，更加全面地考核員工績效的完成能力，明確未來員工績效能力提升的具體方向�？冃Э己诵枰龅焦_公平，運用最合理的績效考核方法確�？冃Э己四軌蛘鎸嵢娴胤从吵雒恳粋€人的績效水平。另外就是企業所處行業與發展階段不同，所面臨的人力資源問題也不同，方法不能千篇一律，而是要根據考核需要，靈活地進行績效考核方法的選擇。從績效結果的運用來看，績效考核結果要被拓展到員工培訓、發展引導、管理診斷等多個方面，為企業其他人力資源管理工作的開展提供良好的支撐。

　　4.結語

　　在企業之間的競爭全面升級，且競爭焦點集中在人力資源層面的背景下，人力資源管理成為了每一個企業經營中都需要重點關注的課題。目前對于大部分企業來說，人力資源管理工作中普遍存在很多亟待解決的問題，這些問題主要集中在培訓、激勵、招募、考核等方面，針對這些問題需要企業高度重視，結合自身的實際情況，結合人力資源管理理論，制定針對性的解決措施，人力資源管理者應當實事求是，在科學方法指導下因時因地因企業狀況采取相應的人力資源策略，從而推動企業人力資源管理水平的提升�？紤]到人力資源管理工作的專業性以及復雜性，需要企業構建專門的人力資源管理隊伍，注意借鑒其他企業在人力資源管理方面的成功經驗，從人力資源管理各個模塊統一著手，這樣才能夠更好地去開展人力資源管理工作。

人力資源畢業論文7

　　做好茶葉企業人力資源工作，核心在于構建一支高度團結、具有創造精神的人力資源隊伍。關鍵在于通過營造溫馨、和諧的工作氛圍，讓企業員工能夠積極、高效參與企業發展。重點在于結合人才梯隊建設，培養核心員工、骨干員工體系，為企業發展輸送穩定人才資源。此外，必須重視的就是防止員工流失，尤其是技術崗位和關鍵崗位員工。對企業來說，培養員工花費了企業大量的成本和精力。員工流失給企業帶來的損失很難具體衡量。隨著我國茶葉行業兼并、重組速度加快，人才流失現象進一步加劇，在這一情況下，研究企業內人才流失情況和存在的突出問題，并嘗試提出相應的解決對策，具有極為重要的現實意義。

　　1.現階段茶葉行業發展困境及策略思路

　　1.1 專業類人才較為匱乏

　　隨著我國宏觀調控政策不斷完善，加上國內外經濟環境不斷變化，茶葉行業加快轉型發展。而在這一過程中，茶葉行業存在較為嚴重的人才匱乏現象，主要是專業人才的缺失。其中集中表現為：首先，茶葉招商運營、設計營銷人才緊缺。隨著茶葉企業生產項目逐漸增多，懂商業運營、跨行業發展的人才就成為茶葉行業爭相挖掘的對象。但由于多數企業為傳統茶葉生產轉向茶葉企業生產，缺乏茶葉企業生產運營的人才。因此包括茶葉企業生產項目經理、銷售設計經理、招商運營經理、購物中心總經理等等在內的職位極度匱乏。而這一類人才的培養渠道較為單一。其來源主要集中在以下企業：企業茶葉生產早，且經營較為豐富的企業。國內外知名商業咨詢企業等。

　　其次，隨著茶葉項目金融化不斷成熟，大量從事PE、基金項目的人才需求不斷增加。會投資生產，能有效開展資產管理的人才極為匱乏。而這一類人才相對而言，對薪酬待遇的要求比較高，其自身離職率也比較高，因此這一類人才流動率高，培養、維護難度都較大。而這一類人才的培養渠道較為單一。其來源主要集中在：比如早成立茶葉基金公司的企業。此外，還有信托和保險等金融行業中從事過茶葉項目投資的人才；部分茶葉企業既能全盤運作項目，又具備資產管理經驗的項目的人才。

　　最后，由于市場發展而產生相應的供求變化。部分市場化程度比較高，轉型較快的企業，為優化自身人才結構，積極從整個人才市場中尋找合適人才，其中涉及專業技能人才和管理人才等。通過這一系人才的引進，從而將其他企業的運作思路、發展模式和發展理念融入自身發展，從而使企業實現規范化發展。但在具體實施上，往往從管理較為成熟的公司流轉過來的人才，其自身所具備的經營理念和企業文化，很難與企業相融合。因此，只是通過單一的人才引進來改變企業經營狀況，事實上卻十分困難。

　　1.2 人才流動的`變化

　　正是發展形勢的不斷變化，如今企業<在選擇人才時，要更慎重，同時也在對人才體系構建擁有更多思路一系。具體而言，集中表現在：

　　首先，人才在選擇企業時對企業品牌尤為關注。事實上，想要推動企業高速運轉，其前提就是員工能從內心深處認同和肯定企業，只有認同，才能讓企業投入更大精力，才能實現企業文化的有效傳承因此，為塑造良好的企業口碑，近年來越來越多的企業注重打造積極和諧的工作氛圍，先后通過明確崗位職責、崗位調動等一系列內部流動機制，增加員工的多崗位經驗，同時也讓員工可以在本企業系統內擁有多重選擇，避免因崗位、地點等問題造成的人才流失。

　　其次，行業之間的流動現象逐漸增加。當前茶葉行業發展趨勢就是金融化和商業化，因此越來越多的企業亟需懂得金融和茶葉生產雙板塊經驗的人才。隨著PE、眾籌等等多種金融模式創新被廣泛應用于茶葉生產之中，具有跨行業經驗的人才優勢逐漸凸顯。此外，各系列茶葉生產模式中，也對相近行業人才提出了新的需求。

　　最后，企業的資產負債情況與企業人才結構穩定情況并非正相關，企業人才更看重企業文化和企業的業界口碑。比如綠城茶葉，其雖然自身資金流動性較差，但企業內部中高端人才流失率極低，人才結構體系較為穩定。

　　1.3 人員流動對策總體思路分析

　　隨著國家逐漸完善茶葉行業政策，行業內洗牌速度加快。隨著經營經驗不斷成熟，如今越來越多的企業認識到想要適應當前社會競爭，打造優質企業品牌，就必須有一支專業能力強、敬業的專業團隊。必須完善企業經營管理，尤其是重視人力資源管理工作的并展狀況，，避免因人才短缺影響企業發展。因此管理層和決策者必須充分考慮如何維護好自身的人才隊伍建設，怎么有效減少人才流。動率，在企業經營管理過程中，充分發揮企業人才優勢，促進企業健康、持續發展。

　　企業需要完善自身管理體系，規范企業內各項管理機制。對企業來說，規范、完善、體系化的管控制度將促進企業健康穩定、持續發展，尤其是人力資源管理制度。當前很多員工流動的主要原因在于對自身管理規范不認可。因此從企業長遠發展看，健全完善企業發展制度、構建明晰的獎懲機制是企業人才隊伍建設的關鍵。而企業想要充分發揮員工的價值和作用，必須尊重員工，給與員工展現個人才能的機會。企業員工通過充分展現個人價值，增強自身對企業的認可度和忠誠度，從而有效降低離職率。

　　2.茶企人力資源管理模式創新與決策優化

　　2.1優化現有薪酬體系、注重激發員工潛能

　　首先，必須在明確崗位職責的同時，構建與之相匹配的薪酬福利體系，切實提升員工的薪酬待遇。薪酬是穩定企業內部人才結構的重要標準。比如同等規模公司的同等崗位，如果薪酬待遇之間存在較大差別，那么待遇較低的公司一定會出現離職流動。所以企業在制定薪酬體系時，必須參照本區域內茶葉公司的薪酬標準，確保基本持平，從而穩定企業員工狀態。

　　其次，嘗試實施員工持股計劃。推行員工持股計劃，實際上就是讓員工將自身發展與企業發展緊密融合起來。通過實施員工持股，讓員工從打工思維轉變為自己創造。不僅能有效降低員工離職流動率，同時也讓員工愿意將自’身才能充分發揮應用到整個企業中。

　　最后，要尊重人才、激發員工潛能。員工在企業工作時，其目的不僅是為了獲得相應報酬，同時也是為了實現員工自身的價值，也就是個人價值感和成就感。一直以來，我們在開展企業管理時，過分關注企業運營和成本、財務管控，忽略了對員工的人性化管理。一些員工的離職并非由于薪酬待遇不滿意，而是缺乏個人成就感，因此企業必須想辦法提升充分調動員工的積極性和創造性。

　　2.2 構建學習型組織，為員工發展提供良好平臺

　　構建學習型組織，將為員工持續進步提供重要平臺。對企業員工來說，其自身對成長、進步也更看重。隨著茶葉行業洗牌加速，如今整個行業發展日新月異，可以說，如果缺乏有效學習，那么很容易被淘汰。從萬科的職業經理人培養計劃中我們可以看到，員工對培訓和再造有著更高期待，同時企業培訓、自身學習也是員工發展進步的重要途徑。因此，企業必須注重開展培訓工作，確保企業員工能夠在不斷發雇中得到實質性提升。

　　2.3 重視發揮企業文化的引導作用

　　企業文化是企業發展的軟實力，也是維系企業組織架構的重要紐帶。以往，由于部分企業缺乏對企業文化的塑造，因此很多員工感受不到企業內涵，缺乏有效凝聚力。企業文化的價值不僅在于豐富企業發展內涵，同時也能夠有效增強企業內部凝聚力，而在企業文化塑造成熟后，其必將成為吸引先進人才、維護人才結構體系的重要因素。因此，企業必須設置美好發展愿景，同時開展一系列員工關懷，融入促進企業健康持續、發展的各項舉措，從而構建穩定的人才結構體系。

　　2.4 尊重員工，樹立員工為本的人力管理理念

　　我們必須認識到員工是企業發展的核心力量，也是企業發展資源的重要內容。因此如何最大限度的調動員工積極性，就成為人力管理工作的重要要求。所以，在實施人力管理過程中，應該著重做到：首先，提升人力部門的公司地位，選擇能力強，經驗豐富、有擔當的人才擔任人力負責人，通過強化人力部門作用為員工關系維護、員工培訓等一系列工作開展提供重要鋪墊。而人力部門在開展招聘工作時，必須充分負責，選擇匹配企業的人才，對新入職員工給與足夠重視，增強員工內心的歸屬感。其次，管理者要給與員工更多溝通機會，允許員工就自身疑惑提出個人觀點和看法。確保與員工溝通的暢通性，當員工出現離職情緒時，要第一時間察覺，并給與妥善解決。最后，最重要的是給與員工足夠的信任，堅持實施員工為重的員工觀念，通過與共患難，從而增強員工對企業的歸屬感：正是員工歸屬感的存在，能夠為維系員工，降低員工流動率提供有效保障。

　　3.結語

　　茶葉行業是一項綜合性極強的行業，其發展過程中融入多個行業、多項專業，涵蓋了從產品設計、生產加工、營銷策劃、適營管控、物流管理等多個內容，而且各環節之間的專業特點極強。隨著茶葉行業發展利潤空間逐漸降低，優化企業管理，提升企業利潤率就成為茶葉行業發展的方向和趨勢。由于茶葉行業容納多個環節，因此沒有任何一家企業具備茶葉生產的全流程實力，當然也不存在這個必要。所以茶葉行業的發展趨勢就是整合資源、高效配置。而在整合資源過程中，人力資源就是其中最重要的資源，當然這也對人才資源提出了新的更高要求。即：培養復合型、綜合型高端人才。結合企業發展戰略和行業發展趨勢，做好企業人才戰略規劃。

人力資源畢業論文8

　　一、機械制造企業人力資源培訓問題

　　1.人力資源培訓內容針對性不強。首先是需求識別與分析不到位，具體表現為與企業戰略發展目標、績效以及員工職業崗位結合不夠緊密。其次，培訓內容的策劃不到位；不能夠做到圍繞不同崗位、族群的任職資格、能力素質和職業發展等進行策劃、設計；更提不上模塊化、標準化培訓體系的建立，培訓內容分散、系統性差。

　　2.企業人力資源培訓手段方法單一。關于企業人力資源培訓手段方法單一問題，主要源于以下幾點：一是員工的工學矛盾突出。企業要實現快速發展，工作節奏明顯加快，需要員工投入更多的工作時間，導致“工學矛盾”日益突出，員工沒有更多的時間參與多樣化培訓。二是培訓基地現有條件不能滿足員工培訓需求；如現有的電工、鉗工、焊工、液壓、化驗等培訓，還只能依賴于傳統的集中化培訓方式，個別化、需求性培訓難以實施。

　　3.培訓結果與用人結合缺乏緊密性。培訓效果評估是企業人力資源培訓工作的重點與難點之一，目前企業人力資源培訓評估手段還不能完全反映實際的培訓效果和運用程度；主要采取“理論考試”、“問卷調查”、“跟蹤評估”等方式進行，還不能與員工實際工作技能的提高、業績的改善結合起來，多為培訓是培訓、用人是用人，可以說是各自為政。因此，企業人力資源培訓效果的評估方法有待創新，可以考慮人力資源培訓效果與培訓人員績效掛鉤。

　　4.人力資源培訓師資與管理手段不足。首先，機械制造企業人力資源培訓內部師資專業表現為分配不平衡，主要表現為內訓師不足，特別是工程技術專業領域的內訓師短缺。其次，企業內部師資的激勵與約束機制不夠健全，還沒有做到分層、分類建立內訓師授課機制。第三，工教矛盾突出，企業內訓師多為單位業務骨干，他們工作更加繁忙，能夠投入的培訓授課精力實在有限，沒有充分揮好這部分骨干在人力資源培訓中的作用是一大缺憾。

　　二、機械制造企業人力資源培訓問題對策

　　1.建立圍繞企業發展戰略的人力資源培訓要求。要想真正發揮人力資源培訓在企業管理中的作用，人力資源管理必須要密圍繞企業的戰略發展目標展；以國家“十二五”總體思路和目標為主線，以科技創新為動力，以人力資源能力建設為核心，全面推進“三個轉變”，做強主業、延伸發展、多元發展。結合企業發展戰略進一步加強企業人力資源開發和人才隊伍建設。

　　2.建立分層分類的專業化、職業化培訓體系。圍繞著機械制造企業不同崗位族群的戰略任務、任職資格、能力素質及職業發展通道，策劃符合企業實際的人力資源培訓體系。具體可以依據企業員工職業晉升體系中各序列、各層級的勝任素質要求、知識模塊等要素，制造人力資源培訓計劃、培訓內容，逐步建立專業化的、職業化的`基于崗位能力素質要求的分層、分類的人力資源培訓體系。

　　3.建立網絡學習系統，豐富培訓手段方未能。針對當前機械制造企業培訓手段、方法單一問題，可以考慮利用網絡手段解決，即開展網絡培訓或者網絡學習。具體來說，就是利用現代信息技術手段進行遠距離、個性化學習培訓；網學習系統面向全體職工，提供多語言支持，進行分布式的管理和集中式的在線自主培訓。網絡學習系統的最大優點就在于其可以有效緩解人力資源培訓過程中的工學矛盾，真正滿足不同層次、不同需求、不同目標的員工在不同時間、不同場合、以不同方式進行培訓與學習的需求，實現企業人力資源培訓效益最大化。

　　4.加強企業人力資源培訓師資隊伍建設。培訓師資隊伍建設是提高企業人力資源培訓水平、提升“培訓軟實力”的重要手段，也是完善培訓體系、充分開發和利用企業內部人力資源，實現企業自主培養人才的重要保障。關于機械制造企業人力資源培訓師資構成，可以考慮由企業教培中心內部教師、企業內訓師和外聘教師構成，加大企業骨干和外聘教師授課比例，針對企業生產經營實際開展培訓，總體原則為“內部為主、兼職為輔”，不斷加強企業人力資源培訓師資隊伍建設力度。

　　三、結語

　　人力資源培訓是提升企業人力資源管理水平的重要途徑。本文結合工作實施對機械制造企業人力資源管理與培訓問題進行了深入探討，并針對存在的問題探索性提出改進策略建議，對當前機械制造企業人力資源管理與培訓問題的解決具有后果要的理論與現實意義。

人力資源畢業論文9

　　摘要

　　從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，本文從多側面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。

　　關鍵詞

　　人力資源管理；有效激勵

　　從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。

　　一、有效激勵機制的作用

　　激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

　　二、影響有效激勵的因素

　　1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。

　　2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。

　　3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

　　4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的.環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

　　5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。

　　6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。

　　三、實現有效激勵的途徑

　　1.做好激勵的需求分析

　　需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

　　2.建立綜合系統激勵機制

　　（1）建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。

　　（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。

　　3.使用多途徑的激勵手段

　　（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多單位本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。

　�。�2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。

　�。�3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。

　�。�4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。

　�。�5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。

　　4.把握好有效激勵的原則

　�。�1）綜合考慮單位的發展環境。在設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發展需要。

　　（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。

　　（3）建立與激勵相應的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規章制度上保證二者的統一。

　�。�4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關系，爭取用最小的成本取得最大的收益。

人力資源畢業論文10

　　人力資源是指具有推動社會和經濟發展能力的勞動者。而人力資源的基礎包括智力、體力、知識等等。轉變經濟發展方式是指將高消耗、高污染的經濟發展方式向高科技、低消耗的經濟發展方式進行轉變，確保新的經濟發展方式能夠在增加經濟效益的同時，降低對自然環境的污染，從而確保我國社會和經濟能夠真正實現可持續性發展。在我國經濟發展中，人力資源起著極為重要的作用，對我國經濟發展方式的轉變也會造成一定的影響。

　　一、人力資源與經濟發展方式的轉變之間的關系

　　我國經濟的發展是以科學發展觀為原則，而科學發展觀得以實施的基本要求是以人為本，即將人作為轉變我國經濟發展方式的主體，根據這一原則，為了更好的發展經濟，促進經濟發展方式的轉變，必須要對人力資源進行合理開發，以便使我國經濟能夠真正實現可持續性的發展。在此過程中，人的發展是根本目的，而經濟的發展只是促進人的發展的必要手段。當人力資源的開發速度與物質發展速度相一致的時候，經濟發展方式的轉變才能取得一定的成效，經濟發展速度也才能得到更好地提高。經濟發展方式的轉變與人力資源之間的管理極為復雜，經濟發展方式的轉變需要依靠人的發展來實現，而這對促進人的發展也有極為重要的作用。此外，經濟發展方式的轉變是對經濟發展實際情況的真實體現，而從本質上而言，經濟、文化的發展是為了更好地促進人的發展。在轉變經濟發展方式中，人的發展作為基礎手段，起著極為重要的作用。在經濟發展方式的轉變中，將人力資源作為主要的戰略資源進行管理和開發，可以有效地提高經濟發展方式的轉變效果，也能夠有效的減輕我國的人口壓力。而這不僅對促進人力資源的開發有很大幫助，也能夠有效地提高我國經濟和社會的發展速度。

　　二、經濟發展方式的轉變效果取決于人力資源

　　1.人力資源的開發是前提。

　　人力資源與物質資源有明顯的區別，在資源的利用過程中，與普通物質資源相比，人力資源會隨著資源的使用而得到不斷的發展，所取得的成效也能夠得到更好地提升。隨著時代的變遷，在經濟發展中，知識越來越受重視，而知識經濟的發展必須要依靠合理的人力資源開發來實現。人力資源的開發需要從下述兩方面進行考慮：一是要提高人們的自我開發意識，并且企業要適當的對職工進行培訓，以便提升人員自我開發的積極性；二是要加強對企業管理者的培訓，促使其學會對人力資源的管理，以便提高人力資源的開發和管理成效。人力資源的開發和使用的合理性、科學性，對推動我國經濟發展的可持續性有很大幫助。

　　2.人力資源是促使經濟發展方式轉變的動力。

　　在我國經濟發展中，轉變經濟發展方式的重中之重是對經濟發展模式及理念進行轉變，這對提高經濟發展方式的轉變效果有很大幫助。在經濟發展方式的轉變中，不論是科技所作出的貢獻，還是勞動者所發揮的作用，最重要的都是人才。只有對勞動者的素養進行強化，并提高人力資源使用的合理性，經濟發展方式的轉變才能取得更好地效果。而這也體現了人力資源在經濟發展方式的轉變中所起到的極為重要的動力作用。

　　3.人力資源是保障。

　　在我國經濟發展中，產業結構的優化以及創新能力的提升對人力資源提出了更為嚴格的要求。在經濟發展方式的轉變中，對人力資源進行合理開發和使用，增強人力資源對經濟發展結構的適應性，經濟發展速度才能得到更好地提升。經濟發展結構與人力資源結構之間有著極為緊密的聯系，而人力資源結構的調整也是轉變經濟發展方式的主要構成部分之一，只有對人力資源結構進行科學的優化，經濟的發展才能得到更好地保證。由此可知，對人力資源結構進行合理調整，并對其進行科學的開發，才能更好地為經濟發展方式的轉變提供保障。

　　三、經濟發展方式的轉變會對人力資源造成影響

　　1.人力資源素質方面的影響。

　　在我國經濟發展中，經濟發展方式的轉變需要依靠具有高素質的人力資源才能真正實現，其也體現出了人力資源在經濟發展中所起的重要作用。人力資源的開發過程也是人發生改變的過程，而這一過程包含下述幾個方面：一是要重視人力資源開發的持續性，在人力資源開發中，人的'壽命、生活方式及健康狀況等作為重要部分，對經濟發展方式的轉變會造成極大的影響；二是人與自然之間的持續性關系，經濟發展方式的轉變過程也是人與自然環境之間由破壞轉向保護的過程；三是人與人之間的持續性關系，在經濟發展方式的轉變中，人員的流動極大的增加了經濟發展結構的優化難度，也會對經濟發展速度的提升造成影響。

　　2.人力資源開發方面的影響。

　　在我國經濟發展方式的轉變過程中，人才的素質對科技的發展以及經濟發展結構的轉變會造成極大的影響，也只有不斷的對人才素質進行提升，并對新的人才進行挖掘，我國經濟才能得到更好的發展，經濟發展方式的轉變效果也才能得到增強。同時，經濟發展方式的轉變會對人力資源的開發造成極大的影響�，F如今，大部分企業都會在利用現有資源的基礎上，對經濟的發展和社會效益進行結合，并在此基礎上對人才的素養進行提升，從而確保對人力資源的開發能夠達到最佳。

　　3.人力資源利用方面的影響。

　　在經濟發展過程中，經濟發展方式的轉變會對就業機會與就業方式造成極大的影響，而從本質上而言，這也是對人力資源利用的影響。先進科學技術的產生和使用，促使人力資源的有機構成得到了很大的提升，隨之而來的是勞動被資源所替代。而且，隨著生產技術和設備的不斷創新，經濟發展中的自動化水平也得到了提升，腦力勞動者的需求量在不斷增加。同時，技術人員和研究人員的就業機會變得越來越大，在市場中所占的比重也在逐漸提高。此外，經濟發展方式的轉變會讀人力資源的利用率造成影響，并擴大人力資源的利用范圍，增加人力資源的利用深度，從而使人力資源利用所取得的經濟效益能夠得到更好地提升。

　　四、結語

　　綜上所述，在經濟發展過程中，人力資源和經濟發展方式的轉變之間的聯系性是極為緊密的。在經濟發展方式的轉變中，人力資源作為重要的手段和根本目的，對提高經濟發展方式的轉變效果有很大幫助。只有采用科學的方法對人力資源進行開發和使用，經濟發展方式的轉變才能真正實現，經濟發展結構也才能得到更好地優化。

人力資源畢業論文11

　　關鍵詞：人力資源論文，企業人力資源，培訓，開發

　　一、企業人力資源培訓開發的意義

　　企業人力資源論文培訓對企業和員工來說都具有重要的意義。對企業來說，培訓工作最終的目的是通過改進員工素質以提高員工業績，從而促進企業發展；對員工來說，培訓工作對于自身素質、知識和技能的改進不僅可以提高工作業績從而增加收入，而且有利于自身職業的發展。具體來說，人員培訓有以下意義：

　　1、企業人力資源培訓是企業實現人力資源開發投資增值的重要途徑

　　企業通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和對企業的歸屬感，增加企業的組織凝聚力，并為企業的長期戰略發展培養后備力量，從而使企業長期持續收益。市場競爭，歸根結底是人才的競爭。人才的價值在于積極地態度、卓越的技能和廣博的知識。由于知識經濟的快速發展，公司員工現有的知識和技能已不能適應現有社會環境以及市場競爭的快速變化，提高公司員工的素質就顯得尤為重要。

　　2、企業人力資源培訓能提高員工的職業能力

　　員工發展的職業發展，培訓能夠發展員工的職業能力，使其更好地勝任現在的工作及未來的要求。在能力培訓方面，除了基本技能與高級技能、還需要員工具有更廣博的知識和自我學習能力，培訓能夠幫助員工學會知識共享，創造性地運用知識來調整工作能力，為其提供了更好的晉升機會。

　　3、企業人力資源培訓是提高員工工作積極性和使命感，增強員工在企業中的歸屬感的有效措施

　　目前，企業和員工的關心不僅僅是雇傭關系，而且還是相互依存的關系。企業發展的動力是員工素質，員工的職業生涯發展順利與否與其服務的企業有著密切關系。一般來說，在員工職業生涯初期，員工與企業共同制定，或由自己來制定職業生涯發展計劃。員工職業生涯發展計劃能否順利實施，則由企業和員工共同決定。企業在員工服務過程中，根據員工的表現和企業的實際需要，制定相應的員工培訓計劃，提高員工工作技能和素質，不僅可以滿足企業發展的需要，而且提高員工工作積極性和使命感，增強員工在企業中的歸屬感，從某種程度上，可以保持員工的穩定性，降低企業員工的流失率。

　　二、企業人力資源培訓與發展的策略

　　1、提高認識，確立人力資源開發戰略

　　人力資源開發是企業發展戰略的制高點。企業要在激烈的市場競爭中求生存發展，必須高度重視戰略的設計與研究。要轉變傳統的勞資、人事管理觀念；充分認識“以人為本”的管理思想，充分開發培養人才，合理使用人才，有效激勵和管理人才；要摸清企業內部人員的基本構成，客觀的對其基本素質、實際能力及潛在能量進行評估，并有針對性地分期分批進行深造或培訓；要把人力資源的開發作為建立現代化企業的一項重要內容，建立起崗位任職資格培訓制度；要不斷加大企業在人力資源開發上的投入，改變目前重要物資產出不重視教育投入的狀況。

　　2、重視培訓前期工作，進行有效的培訓需求分析，提高培訓效果

　　培訓需求反映了企業要求具備的理想狀態與現實狀態之間的差距，而培訓需求分析就是判斷是否要培訓及培訓什么內容的一種活動或過程。它既是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的.基礎。培訓需求分析是培訓活動開展得首要環節，是使培訓工作實現準確、及時和有效的重要保障。所以說，企業是否作出培訓的決策，培訓前期工作、培訓需求分析至關重要。培訓需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析。組織分析，是從組織的目標、資源、特質、環境等方面分析企業需求，人員分析重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力，而任務分析是分析與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。

　　在培訓需求分析基礎之上，確定企業培訓計劃，不僅可以滿足企業和員工雙方的需求，而且使得培訓后期的培訓效果評估有參考和依據。

　　3、加強培訓效果與培訓效果的評估

　　要加強人力資源開發與培訓效果的評估，增強對人力資源管理在企業優勢競爭中的戰略定位認識，通過將接受培訓后職工生產的經濟效益與未接受培訓的員工所獲得的經濟效益進行對比、估算培訓的效益。培訓效果評價包括對經過培訓后的員工邊際產出與其工資收入的比較，對企業組織發展、企業管理發展和個人職業發展的變化情況評價，以及受訓后員工在知識、技能和態度變化的評估等。企業對員工的培訓是要花費成本的。從投資回報率角度看這些費用應該用在對企業創新有巨大意義的訓練項目上更為合算。隨著社會的發展，企業人力資源的開發與培訓，不再僅是企業發展的手段，而是企業發展的主要動力，是企業發展的目標和內容。從事人力資源管理者們只有把握企業管理的發展趨勢，在“知識時代”新的挑戰下，將企業人力資源開發與培訓的地位提升到關乎企業發展的戰略地位，才能在競爭中立于不敗之地。

　　4、創造讓人才脫穎而出的環境

　　勞動力再培訓和開發是一個復雜的心理學過程，教育部門要適時引導，及時調整職工的學習動機，把以學歷為主的教育轉變為以技能關鍵能力培養為主的教育，并給其創造良好的學習環境，激發職工由“讓我學”變為“我要學”的心理動機。因此，有必要創立一個“以人為中心”的激勵和約束機制，使技術工人自我價值得到體現和承認。對此，必須把競爭機制全面引入到勞動用工和工資分配制度中。嚴格執行《勞動法》，實行合同制。打破干部工人界線，搞好優化組合，競爭上崗。全體職工憑技術和勞動貢獻獲取報酬，建立起有利于激勵人才成長的工資機制。還要為各類人才成長提供各種必要的培訓機會和學習條件，使職工向復合型、創造型人才發展，達到企業與人、人與崗位的最佳配置，充分發揮人才群體結構的最佳功能。

　　5、建立有效的激勵機制

　　員工把培訓的內容運用到實際的工作實際之后，企業要對員工的工作過程進行評價并給予一定的肯定。對于那些做得比較好的員工，要給予他們一定的獎勵，讓他們更有激情去投入到工作中；對于那些做得不好的員工，要及時給予他們幫助，幫助他們找出問題并解決問題，鼓勵他們只要再努力一點，他們一樣可以做得更好。尤其對那些儲備干部和老員工，要給他們一些物質上和精神上的獎勵，如加薪、晉升等，不要讓他們永遠只停留在一個職位上，這樣培訓也就失去了應有的效果。

　　三、結束語

　　總之，人才領先時企業領先的智力基礎，是企業興旺發達的根本。“得人才者得天下”，面對日益激烈的市場競爭和知識經濟的挑戰，企業發展的最佳選擇是大力培訓開發人力資源，這樣，才能吸收、保留、激勵和發展一流人才，才能創造出一流企業。

人力資源畢業論文12

　　淺談中小企業人力資源管理

　　一、中小企業人力資源管理的特點

　　人力資源管理是指企業的一系列人力資源制度以及相應的管理活動。即企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。中小企業由于具有組織結構簡單、管理層級少、決策較快、員工數量小等特點，在人力資源的管理方面具有與大企業不同的特點。

　　1.中小企業的用人機制比較靈活。

　　產權明確可以說是中小企業所共有的特點，這一特點決定著中小企業在管理決策方面擁有較大的獨立性，政府的介入作用對其影響不大。這就使得中小企業具有靈活的用人機制，在用人標準、教育培訓、薪酬福利等方面均可以根據企業發展的需要來制定和調整。如中小企業可以通過為員工提供一些職位上的優待或者管理方面的權力來吸引高素質人才的加入。同時，相較于大企業，中小企業在工作環境和工作時間上可以給予員工一定的自由度和空間，個人才能也更容易得到展示和認可。

　　2.中小企業人力資源的流動性大。

　　中小企業人才流動的頻率一般比大企業高，人才流失的可能性也較大企業大。通常來講，中小企業不論是工作壓力還是強度都高于大企業，尤其是一些關鍵性崗位的管理人才以及技術人才常常要進行超負荷的加班，如若薪酬待遇或者個人發展機會達不到他們的心理預期，這部分核心員工就很容易發生離職。而這部分人的流出，帶走的商業機密和客戶將給企業造成直接損失，另外還會增加企業人力資源的再獲取成本，不利于工作的持續開展和在職員工的穩定性。所以，中小企業的管理者既要認識到人才的合理流動是正常的，不必對此恐慌，也要努力提升對核心員工的管理和激勵力度，防止人才流失對企業造成太大損失。

　　3.“適才”是中小企業人力資源管理的關鍵。

　　所謂適才，即合適的人才，簡單地說就是最符合企業需求的人才。中小企業不可能像大型企業那樣對人才的選拔和儲備投入大量的財力、人力和時間，中小企業需要的是能迅速勝任當前工作崗位、且認同企業文化，同時能在團隊運作下與人合作、忠誠工作的員工。因此，中小企業在選人用人上應避免不切實際、盲目追求天才，只有遵循“適才適所”法則才能給企業帶來競爭優勢。

　　二、中小企業人力資源管理存在的問題

　　1.對人力資源管理的重要性認識不足。

　　很大一部分中小企業急功近利，盲目追求經濟效益的最大化，卻忽略對管理效益的提升，特別是在人力資源管理方面。第一，一些中小企業還未形成完整的人力資源管理體系，甚至有的尚未設立專門的人力資源管理部門和管理人員;第二，很多中小企業只考慮短期收益，對人力資源管理沒有長遠規劃;第三，中小企業在人力資源管理上投入甚微，且在人力資源管理體系建設方面經驗不足。

　　2.人員招聘機制不健全。

　　人才的招聘和選拔是人力資源管理的第一環節，是順利實施其他各個環節的基礎和保障。大部分中小企業并未制訂詳細的招聘計劃，常常通過現招現用的形式，在招聘渠道上也多只是在當地的人才市場上進行選拔，且使用的招聘方法也只是簡單的面試。這極大地限制中小企業吸納更多更優秀的人才，也不利于企業對人才的全面考察。

　　3.員工培訓體系不完善。

　　大多數中小企業還未形成與企業發展戰略相適應的系統性、持續性的培訓體系。盡管中小企業同樣重視員工的培訓，但介于企業規模、培訓經費、培訓場所和培訓時間等因素的限制，培訓方式多只是師徒之間的“傳幫帶”，培訓內容則多是對產品本身的培訓。企業對人才的培養沒有一個長期的規劃，對員工的職業發展缺乏必要的指導，員工上班一段日子后，在公司中找不到個人的發展方向和發展機會，就很容易產生離職的想法。

　　4.缺乏合理有效的激勵機制。

　　缺乏明確的獎懲標準，賞罰不夠分明是我國中小企業普遍存在的問題，企業要想謀發展，合理有效的激勵機制至關重要。中小企業普遍還沒有形成科學、嚴格的績效考核制度，再加上勞資關系中存在的不平等、不公正情況，中小企業主在薪酬激勵方面常常具有較強的主觀性。這些因素往往會導致分配上的不公平，使員工產生心理失衡和不滿情緒，繼而影響員工的.工作積極性。

　　5.企業核心文化建設滯后。

　　企業文化不僅是一個企業的靈魂，更是增加員工凝聚力，提升企業生產力效益的無形資產，每一個企業都應有適合自身發展的企業文化。然而，現實情況卻是我國大部分中小企業都忽略了企業文化的建設的重要性，再加上管理人員水平以及資金的限制，中小企業無法投入足夠的人力和物力，將企業文化建設納入企業人力資源管理中，導致企業文化所應具有的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用和協調作用不能得到充分發揮。

　　三、中小企業人力資源管理模式構建

　　企業人力資源管理具有豐富的內容，并已經逐漸進入到管理的各個環節，在很多大型企業中已經形成了一套科學嚴格的制度和體系，并通過計算機進行網絡化管理，為企業帶來了非常可觀的經濟效益。但鑒于中小企業的規模、發展階段以及人、財、物的投入情況，建立復雜的標準化的人力資源管理系統既沒有必要也不經濟。因此，借鑒國內外有關中小企業的研究，針對我國中小企業人力資源管理存在的問題，構建適合我國中小企業人力資源管理模式(如圖1所示)。

　　圖1 中小企業人力資源管理模式圖

　　圖1中陰影部分是人力資源管理對企業的貢獻(績效)，這是企業進行一切管理活動的核心。為了提高績效，必須分別建立與市場經濟相適應的人力資源管理體系，即招聘體系、培訓體系和激勵機制。同時，中小企業還應建立以勞資雙贏為載體的企業文化體系。

　　1.建立以績效為中心的人力資源管理體系。

　　高績效和高成長是中小企業得以生存和發展的生命線，高風險和高淘汰率又是中小企業普遍面臨的市場危機。中小企業時刻為生存和發展而奮力拼搏，稍有差錯，企業就會面臨市場淘汰。因此中小企業人力資源管理模式的設計應堅持以績效為核心。首先，所有的人力資源管理政策和舉措都要以提高企業績效為著眼點，同時還應具備與企業發展目標相匹配的高度靈活性。其次，人力資源管理自身就應該強調效率，節省成本。因此要盡可能減少管理層級，縮減管理機構，精減管理人員，規范管理職能。再次，對企業員工的管理也應進行績效管理，圍繞績效來設立招聘體系、培訓體系和激勵機制。

　　2.建立適合自身需要的人員招聘體系。

　　企業要發展，就需要吸引更多高素質人員的加入，但就現階段而言，中小企業對高素質人才的吸引力較小。因此，建立適合自身需要的人員招聘體系就顯得尤為重要。一方面，HR經理首先應組織各部門制定出科學合理的崗位設置，再根據所需崗位先內部招聘、然后社會招聘、最后獵頭招聘的原則，以校園招聘為主，其他招聘為輔，運用筆試、面試、職業測評和集體面試相結合的形式，按照看學歷更看能力、看資歷更看業績的選拔標準來為本企業招聘到最適合的人才。另一方面，在重視新員工選拔的同時，還應鼓勵老員工進行適當的輪崗以及合理的流動，發掘員工才能，真正做到“適才適所”，優化企業人員配置。

　　3.建立以持續性、差別化為前提的培訓體系。

　　培訓工作是企業發展的動力源，是員工成長的“充電器”。中小企業的培訓工作要避免目光短淺，著眼長遠效益，加大投入，分類分層開展有針對性的培訓，建立起持續性、差別化的企業人才培訓體系。對高層管理人員既要有管理知識的提升又要進行技術知識的培訓，對專業技術人員則以技術知識更新為主，對普通員工開展基本技能培訓等，使企業所有員工都處于一個持續成長的狀態。通過培訓不僅可以提升員工自身的素質和能力，激發他們的創造力和潛能，提高企業運營效率，使企業直接受益。同時，從企業未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性和忠誠度，企業凝聚力也會大大增強。

　　4.建立以科學考核為基礎的激勵機制。

　　哈佛大學的一項研究表明，在缺乏有效激勵的情況下，人的潛力僅能發揮20%～30%，但在良好的環境下，可達到80%～90%。缺乏有效的激勵和淘汰機制是中小企業普遍面臨的一個問題。因此，必須建立科學有效的績效管理，使“能者上、庸者讓、無能者下”，最大程度地提高企業績效水平，促進企業健康發展。人力資源管理部門要提升績效管理和激勵的力度，堅持過程評價與結果評價相結合，定量評價與定性評價相結合，自我評價與他人評價相結合，個體收入與公司收益相結合，加強以結果為導向，重視對過程的控制，慢慢提高績效工資在個人薪酬中所占的比重，全面考慮對短期、中期和長期的激勵。

　　5.建立以勞資雙贏為載體的企業文化。

　　企業的發展與企業文化的提升是相輔相成的，一個擁有強勢文化的企業才能擁有持續健康的發展。優秀的企業文化作為一種“軟”的制度環境，在激勵員工的作用上往往比高薪和嚴管更加有效。中小企業實現文化和人力資源管理的融合，需要以勞資雙贏為著眼點，將企業文化建設貫穿到人力資源管理的各個環節。首先，將企業文化融入新員工招聘中，讓應聘者充分了解企業文化，認同企業文化，有利于企業節約人力資源管理的溝通協調成本;其次，將企業文化貫穿于培訓工作中，無論是職業培訓，還是文體活動、游戲、比賽等非職業培訓，為員工營造一個良好的文化氛圍，使企業文化在潛移默化中影響員工的理想信念和行為方式，形成共同的文化導向，增強企業凝聚力;最后，將企業文化作為考核指標，納入對員工的考核激勵中，充分調動員工的積極性和創造性，在企業內部形成親密團結的工作氛圍，為實現企業目標而共同努力。

人力資源畢業論文13

　　摘要：當今世界企業并購活動風起云涌，企業并購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢，但并購成功率并不高，其中很重要的一個原因是并購企業沒有妥善解決并購中的人力資源問題。人力資源管理創新是并購企業可持續發展的關鍵，基于此對我國企業并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應的對策建議。

　　關鍵詞：并購，人力資源管理，可持續發展

　　自19世紀末20世紀初美國發生第一次企業并購浪潮以來，企業并購方興未艾，一浪高過一浪。尤其是從20世紀90年代始，隨著全球經濟一體化進程的加快和新經濟的迅猛崛起，既存的經濟格局將被打破，從而引發了新一輪的并購浪潮。就我國而言，企業開展并購活動的時間還相對較短，但在90年代后，并購活動也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國內的并購，都存在著同樣的嚴重問題，即并購成功率很低，我國企業并購的成功率僅為30%左右（邱明，20xx）。失敗的原因很多，但都離不開“人”的問題�；诖耍疚膹墓芾韯撔陆嵌龋接懖①徠髽I人力資源管理的特點及存在問題，為促進其可持續發展提供參考建議。

　　一、人力資源管理創新與企業可持續發展

　　企業并購是企業發展中不可避免的一個主題。從宏觀上看，它是國家進行產業結構調整，合理配置資源的手段;從微觀上看，它是企業自身發展有提高投資效益，發展規模經濟，提升管理水平，降低交易費用，實現多元化經營等效應的必然途徑。國際經驗也告訴我們，要實現企業規模的擴大和整體實力的增強，兼并收購是一條快速有效的路徑，也是現代企業發展的一個突出現象。

　　在工業化時代，戰略資源是資本，公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰略資源是信息、知識和創造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業面臨的最敏感的因素，處理得不好，會帶來巨大的破壞力。多項研究表明，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財務利益上，而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個并購過程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動，以及留住關鍵員工等方面。而今，越來越多的參與了兼并收購活動的經理們意識到，在當今的經濟環境中，如何在企業產權變更時處理好人的問題，才是使并購交易為企業帶來最大價值的核心因素。

　　人力資源及其管理過程在現代企業并購中的作用越來越受矚目，人力資源管理的職能發生了重大變化，由傳統的人事行政管理職能轉變為戰略性的人力資源管理職能，在企業并購中發揮著越來越重大的作用。然而，隨著并購浪潮的進一步推進，人力資源管理面臨的問題也越來越復雜，人力資源管理需要不斷創新才能保障并購企業的可持續發展。管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合，以達到企業目標的全過程管理，也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節管理。

　　并購后價值創造的過程是在雙方組織交互作用過程中發生的，這不可避免地會產生種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術資源沖突等方面，并極有可能演化為組織危機，從而破壞企業核心能力或其載體和來源，導致關鍵人員大量流失，直接損害了企業的經營和發展能力。從有利于核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發，并購后的人力資源管理無疑是決定能否構筑和提升企業核心能力的關鍵因素，也是并購企業可持續發展的關鍵。

　　二、我國并購企業人力資源管理存在的問題

　　1。并購企業忽視人力資源管理的戰略性。并購企業欠缺從戰略性人力資源管理（SHRM）的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰略性，常常被視為一種戰略行動（Jemison&Sitkin，1986），因而需要從戰略視角考慮并購企業的人力資源管理問題。目前，許多并購企業的各級管理人員，尤其是企業高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用，在制定發展戰略時，往往忽視人力資源戰略規劃，未認真分析并購后企業的人力資源狀況及企業的人力資源管理體系能否有效地支持企業發展戰略，人力資源戰略與企業發展戰略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅。

　　2。并購企業缺乏系統的評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中，最具有戰略性資產特征的是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源，而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統、管理系統、價值觀系統中的。保持人力資源的相對穩定性，關系到企業核心知識和技能積累，以及在組織內部的有效聯結。被并購企業的關鍵人才（包括關鍵管理者及技術人員）是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導致決策制定上的一系列問題，而

　　這些問題可使整個并購價值降低（Trautwein，1990）。并且他們的離開不僅僅削弱了企業，還可能增加競爭對手的實力。被并購企業關鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上，這一問題也受到了并購方的關注，但是并購方并沒有對他們進行系統的'評估，也沒有制定全面的人才挽留方案，僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語，或者外部咨詢機構專業人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的結論，并據此采取一些表面化的、不系統的人才保留措施。事實上，用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是很不合理的。

　　3。并購企業缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題，但仍常常被忽略。企業文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優化管理的核心因素，具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現，而這典型地發生在兩個企業的并購中（Schein，1992）。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業特性的不同而不同。在服務業（如銀行業）中，文化差異的此種影響更強，而在制造業中，其影響程度得到一定緩沖。并購后企業能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業未來發展的一個重要因素。而我國許多企業在并購前一般只重視戰略和財務因素，忽略兩家企業并購后文化的兼容性。

　　4。并購企業缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中，被并購企業的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題;另一方面，并購方的經理們也不情愿與被并購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被并購方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

　　三、并購企業人力資源管理創新的對策措施

　　企業并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業變革期的管理手段，而且是一門藝術。由于并購情況多不相同，它沒有一定的模式可以照搬，需要不斷的創新，但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。轉1。構建戰略性的人力資源整合和開發計劃。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源戰略，對人力資源管理進行系統思考。并購企業的人力資源管理更加需要從戰略視角出發，在整個并購戰略的指導下，構建系統的人力資源整合和開發計劃，以保障人員的平穩過渡。

　�。�1）開展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠為評估目標企業的關鍵人才及團隊、制定恰當的人員整合政策提供事實依據。人力資源部門需要對被并購企業進行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利（包括醫療、保險、津貼等）、績效考核辦法、勞資關系等。由于并購企業的文化類型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業并購的進度和難度，也將直接影響并購后的企業經營績效，企業文化調查是并購企業的企業文化整合的基礎工作。

　�。�2）制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業發展計劃三個方面。一般來說，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但這一工作這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的留任一定要慎重。考核制制會影響員工的去留及工作積極性，因此，應當建立科學統一的績效考核標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣揚企業新的目標和文化，并依據工作分析、績效評估、職業發展計劃，將員工個人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿意度，減少組織內部的磨擦，提高組織績效，更好地實現并購目標。

　　（3）留住關鍵人才。所謂關鍵人才，是對被并購企業價值有突出貢獻的人員，是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源的攜帶者，是企業核心能力系統不可或缺的一部分，一旦失去，可能嚴重損害被并購企業現有的組資本和未來的價值創造能力，他們可能是高層管理人員、技術專家，或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數（如果不能做到全部）關鍵人才在企業并購過程中（從并購開始直至并購磨合期結束后）的確留了下來，并購方需要做好以下四個環節的工作：及時評估，即在公司未來的人才規劃的基礎上，結合盡職調查中所搜集的信息，來完成對關鍵人才的評估;專人負責與有效溝通，即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業的未來發展戰略、肯定其個人價值、對其未來的發展空間做出承諾等方式以穩定這些關鍵人員;挖掘需求，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素;有效激勵，即結合員工的需求設計科學的激勵方案，堅持物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵與短期激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合的原則。

　�。�4）確定新的領導團隊。新任的高層領導者，在被并購企業人員心目中往往被視為并購企業的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態度、行為均會被員工認為是并購企業的意思表達，直接影響目標企業的人才的去留。新領導者要著手制定一系列的政策來激發新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個公司典型經驗、企業文化的基礎上，以企業戰略為導向，結合團隊的任務、人員等實際情況，通過正式的及非正式的交流，引導團隊成員的行為趨向組織的目標。新的領導團隊的能力與領導風格，將是保障整個新的企業營運策略得以貫徹執行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業的戰略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執行。

　　2。開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功，而企業文化則決定著員工能以何種程度表現能力（MichaelZwell，20xx），因而，并購后文化整合的根本目標就是創建基于能力的企業文化，讓企業文化向有利于企業經營業績增長的方向調整，只有這樣才能始終保持企業文化的先進性和競爭力。企業文化的整合應該在并購活動開始最初就要著手行動。企業文化的整合可以分三個階段進行。

　　第一階段即探索階段，該階段的主要任務是識別文化差距、評估文化適應性，確立文化整合模式。企業文化差異是企業文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務就是幫助企業管理人員要深入了解雙方企業文化的特征、強弱以及“相同點”和“不同點”。只有基于對原有企業文化的清醒認識，開展文化整合的工作才能有的放矢，落在實處。可以通過基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業的咨詢公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內容包括彼此的物質文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據并購的戰略、并購雙方文化的優劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素，確立并購后的企業文化發展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。

　　第二階段即文化整合開始執行的階段，也就是文化整合步驟的實施階段，這一個階段往往伴隨著組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論，這些爭論是關于什么是對新公司最好時，這就是最好的合并。在這個階段的主要任務是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進相互適應。

　　第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個階段時間相對較長，在這個階段中新的制度或管理層的調整業已完成，主要的問題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段的主要任務是加強企業文化的適應性訓練，即加強員工對不同企業文化、不同企業文化環境的反應和適應能力，促進不同企業文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上，可以將并購雙方的員工結合在一起，進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務小組等方式，盡快促進雙方員工的交融，從而加強每個員工對新文化環境的適用性，增強合作意識。

　　3。通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標公司員工進行經常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業和個人未來發展的不確定感，從而盡量減少并購對人力資本所產生的“震蕩”，并提高員工士氣，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，因此，需要成立一個專門的并購領導小組，成員由并購企業選派的主持工作的管理人員、被并購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃、組織和領導人力資源整合。并購領導小組是組織有效溝通的重要保障。

　　首先，成功的收購者應在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發展規劃和市場前景，并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達到的效應，解釋被并購公司將如何適應新組織，及時公布新公司的整合計劃，讓員工了解并購及整合的最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。需要注意的是，在并購之前，這種交流和溝通就應當在關鍵員工之間進行。其次，在整合過程中人力資源管理的重點就是協調員工的心理，降低不確定性，通過各種方式引導和教育員工，讓員工了解產業的經營環境與組織變革，協助員工有面對并購的心理準備與培養再被雇傭的未來價值。同時，增加員工在并購整合過程中的參與，特別是讓關鍵員工參與到整合的規劃與執行中，并購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解，增進雙方在整合過程中的相互支持和協作，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過程的公正性和平等性。

　　參考文獻：

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人力資源畢業論文14

　　人力資源會計（Human Resource Accounting）是指對企業或其他經濟組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種會計程序和方法，它是會計學科發展的一個新領域，是人力資源管理學和會計學相互滲透形成的新型會計理論。這個概念自美國密西根大學郝曼森教授提出后，在理論體系的創建和信息應用方面已有了很大的發展。雖然知識經濟時代的到來為人力資源會計的推廣創造了歷史性的契機，但由于我國會計界對人力資源會計的確認、計量、報告等尚未取得一致的看法，也沒有相關的法律、法規作為依托，因而將人力資源會計納入現行會計核算體系廣泛推廣仍有很大困難。本文僅就人力資源會計性質、計量、核算等做一粗淺探討。

　　一、人力資源性質

　　人力資源是企業從事生產經營活動所需各種資源中最有活力的一種，它在培育企業競爭優勢方面有著不可替代的重要作用 .對于這種資源的屬性，會計界至今尚無定論。筆者認為，人力資源是一種無形資產。根據我國企業會計準則規定，無形資產是指企業為生產商品、提供勞務而出租給他人或為管理目的而持有的沒有實物形態的非貨幣性長期資產。其特征是：①不具備實物形態。②非貨幣性長期資產。③主要目的是為企業使用而非出售。④在創造經濟利益方面具有很大不確定性。而人力資源同樣具有如下特征：①可用貨幣計量。不論是對人力資源的原始投資還是后續投資，都是用貨幣形式反映的，即人力資源可用貨幣計量。②可被企業擁有或控制。企業與員工簽訂合同或協議后，通過支付工資、福利等報酬，使員工的勞動能力受到企業控制。③不具備實物形態。企業員工雖具有實物形態，但其勞動能力作為一種服務潛力，不具有實物形態。④可在一個以上的會計期間為企業提供經濟效益，且未來經濟效益具有很大的不確定性。

　　人力資源首先能用于生產商品、提供勞務、出租給他人，自然能為企業帶來經濟效益。其次，這種資源的受益期通常在一個會計期間以上。最后，因為人才流動性很大，其所提供受益期很難確定，能帶來的經濟效益很難準確地計量，所以人力資源所提供的經濟效益具有很大的不確定性。由此可見，人力資源是一種特殊的、重要的無形資產，按照資產的特點，其成本支出應予以資本化。

　　二、人力資源會計的計量

　　由上述可知，人力資源的成本支出應予以資本化，即進行計價，形成人力資產。目前對人力資源的計價有兩種流行的觀點：第一種觀點認為應將人力資源在取得、維持、開發過程中的實際耗費入賬，形成人力資產，因為這些支出是客觀存在的。然后將人力資產按受益期轉作各期期間費用，這種方法稱為成本法。成本法按具體入賬價值不同，分為按歷史成本入賬和按重置成本入賬、按機會成本入賬。第二種觀點建立在西方經濟學理論基礎上，它從產出的角度認為應將人力資產為企業創造的經濟價值入賬，因為企業在取得、維持、開發人力資產過程中的實際耗費與人力資產為企業創造的實際價值不符，故該方法又稱價值法。按其不同計量模式，價值法又可分為群體價值模式和個人價值模式。

　　筆者認為，對人力資源資本化可采用成本法。一是由于人力資源成本的數據是以原始記錄為依據，計算人力資源成本可根據發生業務資料直接獲得，更符合會計中的“歷史成本原則”。二是由于這種模式獲得的數據較為客觀，能防止有關人員利用處理方法的主觀性粉飾報表。三是與人力資源價值會計的群體價值模式相比，這種模式能單獨計量人力資源有關的各項成本支出，也便于計算各項成本所帶來的經濟效益，促使企業管理當局和其他報表使用者全面考核投資報酬率。當然，并非所有人力資源的取得、維持、開發過程中的實際耗費都應予以資本化，只有那些受益期超過一年的費用支出才予以資本化，其余的可直接計入當期費用，也可計入待攤費用。這樣就可改變現行會計不論支出性質，一律將人力資源的各項支出計入當期費用的做法，也更符合權責發生制原則、可比性原則和客觀性原則。

　　三、人力資源會計的`核算

　　基于上述思路，筆者認為對于人力資源投資的核算、人力資源成本的匯集分配、人力資產的攤銷等業務，可設以下基本賬戶核算。

　　1.“人力資產”賬戶。其性質屬于資產類，總括反映人力資產的增減變動情況。其借方反映人力資產的增加，貸方反映人力資產的減少，余額一般在借方，反映現有人力資產的歷史成本和重置成本。本賬戶可按管理人員、技術人員及營銷人員等員工類別設置明細賬。

　　2.“人力資產累計攤銷”賬戶。屬于“人力資產”賬戶的備抵賬戶，反映每期攤銷的人力資產成本。其貸方反映按一定攤銷率計提的人力資產攤銷額，借方反映職工因離職、退休等原因退出企業時應轉銷的原攤銷額，余額一般在貸方，反映現有人力資產的累計攤銷額。本賬戶應按與“人力資產”相對應的明細賬戶設立。

　　3.“人力資源取得成本”和“人力資源開發成本”賬戶。此兩賬戶屬于成本計算性質的過渡賬戶，用來歸集和分配企業為取得人力資產和開發人力資產而發生的各項支出。其借方反映企業為取得、開發人力資產而發生的招聘費、安家費、培訓費等支出，貸方反映各項支出歸集后應當資本化轉入“人力資產”賬戶及不應當資本化而轉入當期費用的余額，結轉后該兩賬戶無余額。

　　4.“人力資本”賬戶。該賬戶屬于所有者權益類賬戶，同資本公積賬戶性質相似，用于核算企業從有關方面無償調入職工，無償獲得人力資產時的價值。其貸方反映無償獲得的人力資產的金額，借方反映無償獲得的人力資產離開企業時轉出的金額，期末余額在貸方，反映企業現有的無償獲得的人力資產價值。本賬戶應按與“人力資產”相對應的明細賬戶設立。

人力資源畢業論文15

尊敬的各位老師，親愛的各位同學：

　　大家下午好！我是xx級人力資源管理班的，我的畢業論文題目是《高科技企業人力資源管理》，指導老師是：，碩士生畢業論文答辯自述。在我的論文寫作期間/老師給予了悉心的指導，這才使得我的論文能夠如期順利完成，在此，我謹向/老師表示衷心的感謝！下面我將論文的選題背景、寫作基本思路以及文章中我個人的一些新的`觀點與理解向各位老師做以匯報：

　　我當初之所以選擇高科技企業人力資源管理這一課題進行研究，很大程度上同我對自身所選專業的濃厚興趣是分不開的，但更重要的是對高科技企業人力資源管理進行研究具有重大的現實意義。

　　主要體現在

　　中小企業在許多行業和領域具有明顯的優勢。

　　中小企業已成為大企業發展不可或缺的重要組成部分。

　　中小企業在解決勞動就業方面發揮著越來越重要的作用。

　　第四，中小企業在推動市場經濟發展中越來越顯現出強大的生命力。

　　具體來說，我的論文通過對當今高科技企業人力資源管理現狀地分析，找出高科技企業人力資源管理所面臨的問題，并找出影響高科技企業發展的關鍵因素，進行比較充分地分析，提出一些切實有用的對策建議，以對解決高科技企業人力資源管理的問題產生積極的作用。

　　一、高科技企業人才的特點

　　二、我國高科技企業人才管理存在的問題及現狀

　　三、管理策略

　　整篇文章是我在查閱有關人力資源管理、企業管理權威學者著作的基礎上，結合自身所學知識和個人的理解，最終在、老師的指導和幫助下完成的。在全文寫作過程中形成以下新的理解與突破：

　　對高科技企業人力資源管理的重要性進行了較為細致的分析