非公有制企業(yè)集團財務(wù)管理方式探索論文
目前，國家從宏觀財務(wù)管理的角度已經(jīng)或正在進行著各種探索，擇其要者可包括：對行政和事業(yè)單位的會計委派制、對國有大型企業(yè)派駐財務(wù)總監(jiān)或監(jiān)事會、實施政府采購等等。這些做法無論在理論上，還是在實踐上均收到了一定的效果。那么對于為數(shù)不鮮的非公有制企業(yè)集團而言，能否從集眾人智慧結(jié)晶的國家宏觀財務(wù)管理模式中汲取有益的營養(yǎng)，并借此來提高企業(yè)集團的財務(wù)管理水平呢？
對被投資企業(yè)實施派駐財務(wù)總監(jiān)制度
對由集團投資控股的各子公司實行派駐財務(wù)總監(jiān)的制度，該制度的要點包括如下幾點：
第一、 派駐的財務(wù)總監(jiān)由集團董事長和總會計師雙重認可方能生效。其中，前者負責(zé)考核被派駐人員對集團事業(yè)的忠誠度，后者負責(zé)考核被派駐人員的業(yè)務(wù)勝任能力。按此方式產(chǎn)生的財務(wù)總監(jiān)，一方面避免了受被投資企業(yè)行政管理當局左右，另一方面保證了以較強的責(zé)任心和業(yè)務(wù)能力對被投資企業(yè)實施有效的財務(wù)監(jiān)督，借此維護集團作為出資人的合法權(quán)益。
第二、 派駐財務(wù)總監(jiān)的工資及相關(guān)福利待遇由集團總部解決。此舉從利益機制上切斷了派駐的財務(wù)總監(jiān)與被投資企業(yè)之間的聯(lián)系，確保派駐的財務(wù)總監(jiān)從內(nèi)在的動力上全力維護集團的利益。
第三、 派駐的財務(wù)總監(jiān)作為被投資企業(yè)的員工，應(yīng)全力配合該企業(yè)管理當局做好日常的財務(wù)管理工作，無正當理由不得拒絕被投資企業(yè)管理層發(fā)出的指令。此舉，一方面保證了被投資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行；另一方面使得財務(wù)總監(jiān)能真正參與到被投資企業(yè)的日常活動中去，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，將不良現(xiàn)象消滅在萌芽狀態(tài)。
對被投資企業(yè)實施委托會計師事務(wù)所審計制度
實施這項制度，一方面節(jié)省了集團設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)的人員費用；另一方面提高了審計結(jié)論的科學(xué)性，避免了設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)所可能產(chǎn)生的人際關(guān)系緊張或?qū)徲嫿Y(jié)論失真。
在實施這一制度的過程中，由集團總會計師組織必要的人力資源對會計師事務(wù)所的審計結(jié)論進行適當?shù)膹?fù)核，進而通過相應(yīng)的委托條款，從機制上督促會計師事務(wù)所認真履行審計程序、確保審計結(jié)論的科學(xué)合理。對于會計師事務(wù)所審計中所發(fā)現(xiàn)的問題采取區(qū)別對待、按責(zé)論處的原則。
其中，對于收、支不合理的事項，由被投資企業(yè)的管理層負主要責(zé)任、財務(wù)總監(jiān)負相應(yīng)責(zé)任；對會計憑證和帳務(wù)處理程序不合法的事項，由財務(wù)總監(jiān)負全責(zé)。年度終了時，將會計師事務(wù)所的審計結(jié)論作為財務(wù)總監(jiān)全年政績考核的主要依據(jù)，并據(jù)此由集團給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。
實施由集團行政部進行辦公用品統(tǒng)一采購制度
采用這項制度時，由各被投資公司提出辦公用品采購計劃，按期上報集團行政部，由集團行政部統(tǒng)一安排采購。這樣，一方面由于批量采購可以相應(yīng)的降低采購成本；另一方面可由集團行政部進行各公司之間的.橫向比較，杜絕不必要的浪費現(xiàn)象，同時有利于制定出各公司辦公性費用的合理限額。
實施被投資公司管理層的激勵機制
為了充分發(fā)揮被投資企業(yè)管理層的積極性，集團對被投資企業(yè)的管理層實施了有效的激勵機制。該激勵機制規(guī)定，集團投資的各控股企業(yè)年終實現(xiàn)的凈利潤到達年初確立的目標時，按所實現(xiàn)的凈利潤的10％獎勵各該管理層，并實行上不封頂?shù)脑瓌t。如果集團投資控股的企業(yè)沒有達到年初確立的目標，各該公司的管理層成員只能得到正常的月份工資，如果年終所實現(xiàn)的凈利潤與年初確立的目標過大，各該管理層則面臨全員“下崗”的危險。由于集團在平時實施了嚴格的內(nèi)部牽制制度，在很大程度上確保了各被投資公司所實現(xiàn)利潤的準確性，從而真正促使各被投資公司的管理層全心全意煉就“內(nèi)功”，弄虛作假者根本沒有存在的土壤。當然在實施該機制時，關(guān)鍵問題是年初凈利潤目標的制定，對此集團公司以董事或股東的身份，通過董事會或股東會的方式與管理層以討價還價的方式經(jīng)過雙向選擇來確立，并通過承包責(zé)任狀的方式予以簽定。責(zé)任狀簽定后必須予以堅決執(zhí)行。
在保證各被投資公司資金需要的前提下，由集團財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)度資金，確保最大限度地發(fā)揮資金的使用效益
資金如同企業(yè)的血液，充分發(fā)揮資金的使用效益，對于大型的企業(yè)集團就顯得尤為重要。為此，在保證各公司正常資金需要的前提下，由集團財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)度資金不失為明智之舉。為了發(fā)揮創(chuàng)造資金和使用資金兩方面積極性，集團財務(wù)部采取了內(nèi)部模擬記息的方式，對創(chuàng)造剩余資金的公司予以激勵，對使用資金的公司予以相應(yīng)的約束，以確保資金真正能發(fā)揮效益。與此相配合集團公司將各被投資公司創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力也作為考核管理層業(yè)績的依據(jù)之一。
據(jù)筆者所知，由于某集團采用了上述科學(xué)的激勵與約束相結(jié)合的體制，并通過合理的具有內(nèi)部牽制性質(zhì)的制衡機制做保證，該集團各條戰(zhàn)線全年實現(xiàn)的利潤可達到3億元人民幣。細心的讀者可能會發(fā)現(xiàn)，該公司所采取的財務(wù)管理方式與國家目前所試行的各項宏觀財務(wù)管理措施有驚人的相似之處，但愿非公有制企業(yè)集團的老板們能從中領(lǐng)會出“道道”來！
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