企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)契約化改造與績效管理論文
摘要：本文分析了企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)中存在的一系列委托代理關(guān)系，進(jìn)而為其改造提供了一個(gè)較好的分析框架：淡化層級(jí)結(jié)構(gòu)中“權(quán)力”關(guān)系，轉(zhuǎn)而采用“契約”關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部形成“網(wǎng)絡(luò)化”結(jié)構(gòu)。筆者以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理為例詳細(xì)分析了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的各種契約關(guān)系。值得重視的是，企業(yè)績效管理是使這種契約化改造達(dá)到最優(yōu)的重要保證之一。
關(guān)鍵詞：企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)；委托代理理論；契約化改造；績效管理
一、企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的委托代理分析
現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際上就是一組委托代理契約的組合：股東大會(huì)委托董事會(huì)就重大問題作出決策；董事會(huì)委托總經(jīng)理管理企業(yè)、執(zhí)行決策；股東大會(huì)還委托監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)和總經(jīng)理等人員的工作進(jìn)行監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)組織也是一系列委托代理關(guān)系的集合，總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間，副總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，部門經(jīng)理和下屬單位負(fù)責(zé)人之間，下屬單位負(fù)責(zé)人與普通員工之間，都存在委托代理關(guān)系，這些形成了一條委托代理鏈。
企業(yè)內(nèi)部為什么也會(huì)產(chǎn)生一系列的委托代理關(guān)系？一方面，是由社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和管理水平不斷提高的客觀需要和條件所決定的。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大及資本的不斷積累，企業(yè)經(jīng)營者完全獨(dú)立地控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)越來越受到他們的精力、專業(yè)知識(shí)、時(shí)間、組織協(xié)調(diào)能力的限制，從而客觀上要求有一個(gè)高效率的、專業(yè)化的層級(jí)組織來取代過去個(gè)人企業(yè)或合伙企業(yè)的簡單管理組織，即委托下屬的專業(yè)人員代理執(zhí)行監(jiān)控企業(yè)的職能，這便產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。正如詹森和麥克林所指出的，這種委托代理關(guān)系“存在于所有組織，所有合作活動(dòng)中——在公司的各級(jí)管理層中”。另一方面，層級(jí)結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，也是生產(chǎn)范圍擴(kuò)大到一定程度后為節(jié)約代理成本而實(shí)行的對單層委托代理的替代，它是一個(gè)多重委托代理——監(jiān)督的組織結(jié)構(gòu)。
迄今為止，層級(jí)結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)中仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位。但是，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的到來，市場競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化，層級(jí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)暴露出一些固有的缺陷：部門之間充斥著競爭和不信任；員工在工作中思維是片段的；信息傳遞不及時(shí)，渠道不暢通。在市場環(huán)境變化劇烈的背景下，多重委托代理關(guān)系引起的代理成本激增也是驚人的，一方面企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運(yùn)作，比如IBM最高決策者的指令要通過18個(gè)層級(jí)才能最后傳遞到最基層的執(zhí)行者那里；另一方面，與外部環(huán)境迅速變化相對，企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)恰恰是一種對變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性的嚴(yán)重阻礙。
二、企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的契約化改造
層級(jí)結(jié)構(gòu)的弊端已被越來越多的人認(rèn)識(shí)到，隨之而來的扁平化組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組等新概念新名詞充塞著學(xué)術(shù)刊物與教科書，然而這些新名詞未必與層級(jí)結(jié)構(gòu)有著本質(zhì)的區(qū)別。扁平化的組織結(jié)構(gòu)削減了管理層次，但實(shí)質(zhì)上仍是層級(jí)結(jié)構(gòu)。矩陣式組織違背了亨利·法約爾在他的著名的14條管理原則中“統(tǒng)一命令，一個(gè)員工在任何活動(dòng)中只應(yīng)接受一位上級(jí)的命令”這個(gè)“難以逾越的”障礙。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到來的今天，層級(jí)結(jié)構(gòu)賴以存在的背景正發(fā)生著深刻的'變化，對企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造已勢在必行。
無論是層級(jí)結(jié)構(gòu)、扁平式結(jié)構(gòu)，抑或是其他形式，其組織結(jié)構(gòu)中上下級(jí)之間都是權(quán)力關(guān)系，或者說是行政控制關(guān)系；企業(yè)外部是市場關(guān)系、契約關(guān)系，而企業(yè)內(nèi)部是官僚關(guān)系、權(quán)力關(guān)系，這是一對矛盾。市場關(guān)系比官僚關(guān)系更有效率，這給予我們一個(gè)啟示，如果能以契約關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，即簽訂正式的代理契約，將會(huì)給企業(yè)組織結(jié)構(gòu)帶來全新的變革。權(quán)力意味著控制，是一種以過程為導(dǎo)向的思維方式。我們知道，委托代理理論習(xí)慣上只是“隱藏行動(dòng)道德風(fēng)險(xiǎn)模型的別稱”，其強(qiáng)調(diào)“委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動(dòng)，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他的外生的隨機(jī)因素共同決定”，因此委托代理理論側(cè)重對結(jié)果的考察，即員工應(yīng)側(cè)重于“把事情做對”而不是“做對的事情”，即側(cè)重于效果而不是效率。所以，從本質(zhì)上看契約化改造提倡的是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的思維方式。
企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的契約化改造應(yīng)立足于項(xiàng)目管理方式。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)組織必須是有利于企業(yè)成員學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新的組織。項(xiàng)目管理就是這樣的一種新興的組織結(jié)構(gòu)，其在高科技企業(yè)（尤其是IT企業(yè)）中的廣泛應(yīng)用明確地告訴我們知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代將是項(xiàng)目管理蓬勃發(fā)展的時(shí)代。由于其經(jīng)營特點(diǎn)，這些企業(yè)對團(tuán)隊(duì)的需要十分迫切，項(xiàng)目運(yùn)作成了這些企業(yè)內(nèi)部一種普遍采用的形式。
在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)中，存在著一系列的委托代理關(guān)系，總經(jīng)理處于這一委托代理鏈的最末端。一方面，他代表企業(yè)向項(xiàng)目投資、委托項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理向總經(jīng)理提供項(xiàng)目收益。項(xiàng)目圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)立，每一個(gè)項(xiàng)目都代表著一個(gè)具體的商業(yè)目的。因此，從契約經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看，總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間的契約關(guān)系是“經(jīng)營者——任務(wù)承接者”的關(guān)系。另一方面，項(xiàng)目運(yùn)作是通過團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)，而不是像層級(jí)結(jié)構(gòu)中通過組合各部門的職能來完成的。采用項(xiàng)目方式所引起的重大變革除了將權(quán)力關(guān)系轉(zhuǎn)換為契約關(guān)系外，也將原先通過職能部門完成的任務(wù)交由團(tuán)隊(duì)完成。但這并不意味著將部門完全廢除，而是轉(zhuǎn)變了部門存在的價(jià)值。在契約式的組織中，部門存在的價(jià)值主要是向團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)資源（技術(shù)、人員、設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、方法等）。因此，部門經(jīng)理在培育足夠的專業(yè)資源方面要向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他們之間的契約關(guān)系是“經(jīng)營者——資源培育者”的關(guān)系。同時(shí)還可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的契約關(guān)系是“資源需求者——資源供應(yīng)者”的關(guān)系。“知識(shí)”員工，是企業(yè)非常重要的專業(yè)資源。部門經(jīng)理負(fù)責(zé)培育項(xiàng)目組成員以使其更適合項(xiàng)目的需要，其主要職責(zé)是幫助員工設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯，他們之間的契約關(guān)系是“資源——資源培育者”的關(guān)系；在項(xiàng)目周期內(nèi)，作為所屬部門“提供”給項(xiàng)目經(jīng)理的“資源”，項(xiàng)目組成員要受項(xiàng)目經(jīng)理的指揮和考核，他們只對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，他們只有一個(gè)上司，而不是兩個(gè)上司。項(xiàng)目經(jīng)理才是他們的“上司”，部門經(jīng)理則由“上司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦檰柣蚪叹殹薄Ｋ裕?xiàng)目經(jīng)理與員工之間的契約關(guān)系是“任務(wù)承接者——任務(wù)執(zhí)行者”的關(guān)系。
根據(jù)上文的分析，可以看出這種由契約關(guān)系連接而成的組織結(jié)構(gòu)超越了層級(jí)結(jié)構(gòu)，也超越了矩陣結(jié)構(gòu)，它是網(wǎng)絡(luò)式的，其主要特征是：企業(yè)在構(gòu)成上是由各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成的聯(lián)盟，而非嚴(yán)格的等級(jí)排列；項(xiàng)目組成員在組織中的角色不是固定的，而是動(dòng)態(tài)變化的，一旦項(xiàng)目完成，員工間的關(guān)系則可能需要重組；項(xiàng)目組成員在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于其職位（因?yàn)槁毼淮蠖嗍瞧叫械模强v向排列的），而是來自他們擁有的不同知識(shí)。
三、契約化改造與企業(yè)績效管理
企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的契約化改造過程，實(shí)際上就是以契約代替權(quán)力的過程。委托代理理論表明，最優(yōu)契約能使委托代理雙方形成激勵(lì)相容，從而使得代理成本最小。激勵(lì)約束條款是最優(yōu)契約的核心，其能有效地降低委托代理雙方的激勵(lì)不相容程度，因此對最優(yōu)契約的追求就轉(zhuǎn)化為建立行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制。具體到企業(yè)組織，就是要建立有效的績效管理機(jī)制。如果說，在現(xiàn)代企業(yè)的形成過程中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是企業(yè)績效評(píng)價(jià)產(chǎn)生的根本原因的話，那么在企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的契約化改造過程中，績效管理就旨在建立健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，確保各種契約達(dá)到最優(yōu)。
第一，績效管理是企業(yè)各種契約關(guān)系簽訂的基礎(chǔ)和執(zhí)行的保證。代理合約的一個(gè)重要內(nèi)容是定義代理人的經(jīng)營績效與報(bào)酬之間的對稱安排，促使代理人目標(biāo)與委托人目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)的最大化。合約中規(guī)定的報(bào)酬激勵(lì)屬于顯性激勵(lì)，如工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)和實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)等；而將具有不確定性的利益事實(shí)還原給代理人，由代理人自己作出理性的選擇，實(shí)現(xiàn)基于經(jīng)營績效基礎(chǔ)上的外在利益，這稱為隱性激勵(lì)，如實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的成就感，專業(yè)技能的提高從而增加了代理人的市場競爭實(shí)力以及未來預(yù)期利益的擴(kuò)大。這就可以解釋有時(shí)候代理人獲得的顯性報(bào)酬盡管低于其代理績效所應(yīng)得收入，卻并不影響其積極性。然而，代理人無論是獲得顯性報(bào)酬還是隱性報(bào)酬，都要建立在對代理人經(jīng)營績效科學(xué)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。兌現(xiàn)合約規(guī)定的物質(zhì)激勵(lì)需要以績效結(jié)果為依據(jù)，同時(shí)代理人的自身價(jià)值也需要通過績效評(píng)價(jià)結(jié)果加以證明；與此同時(shí)，績效評(píng)價(jià)本身就是一種約束手段，激勵(lì)的過程也就是對代理人進(jìn)行監(jiān)督的過程。
第二，績效管理是企業(yè)員工的行動(dòng)指南，有著很強(qiáng)的行動(dòng)引導(dǎo)功能。企業(yè)管理要充分考察組織的愿景、使命與戰(zhàn)略等環(huán)境因素，并在此基礎(chǔ)上定義該組織的“績效”。我們舍棄狹隘的“生產(chǎn)率”指標(biāo)，建立多重績效指標(biāo)，其中有些是“硬指標(biāo)”，包括各種經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)尺度，有些則是“軟指標(biāo)”，包括質(zhì)量、員工態(tài)度及其他類似的標(biāo)準(zhǔn)，平衡記分卡就是這樣一個(gè)很好的例子。因?yàn)槲覀冇欣碛上嘈牛a(chǎn)出在一定程度上會(huì)受到某些無法控制的要素的影響，所以要從行為和產(chǎn)出這兩個(gè)方面對績效進(jìn)行評(píng)估。因此，績效評(píng)價(jià)，無論其結(jié)果是積極的還是消極的，對員工行為的反饋和影響功能都不容忽視。企業(yè)組織中建立的有效監(jiān)督機(jī)制，使監(jiān)督者享有監(jiān)督權(quán)和剩余索取權(quán)，真正將監(jiān)督過程中的權(quán)責(zé)利關(guān)系落實(shí)好，將基于監(jiān)督的激勵(lì)約束機(jī)制完善好，從而有效地降低組織的代理成本，實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)行目標(biāo)。總之，以員工個(gè)人為對象，以個(gè)人績效與組織績效保持一致為目標(biāo)的績效管理，重在引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，這是層級(jí)結(jié)構(gòu)契約化改造的重要保證。
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