崗位分析報告

時間：2024-12-14 07:27:42 分析報告我要投稿

崗位分析報告通用

　　在生活中，越來越多人會去使用報告，報告具有成文事后性的特點。在寫之前，可以先參考范文，以下是小編為大家收集的崗位分析報告通用，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

崗位分析報告通用

崗位分析報告通用1

　　（一）財務分析的分類、財務分析從分析的時間來劃分．可分為兩種：一是定期分析，二是非定期分析。定期分析又可以分為每目、每周、每旬、每月、每季、每年，具體根據單位管理要求而定。從分析的內容上可劃分為三種，一是綜合性分析，二是專項分析，三是項目分析。綜合性分析是對單位整體運營及財務狀況的分析評價：專項分析是針對單位運營的一部分，如對客餐費等非生產性開支進行分析；頊臥分析報告是對單位的局部或某一個獨立運作項目的分析，比如對引進某一項開發項目進行分析。

　　（二）財務分析的基礎工作

　　1．建立臺賬和數據庫。通過會計核算、會計憑證、會計賬簿形成了會計報表。但是編寫財務分析報告僅靠這些憑證、賬簿、報表的數據往往是不夠的。這就要求分析人員平時就作大量的數據統計工作，對分析的項目按性質、用途、類別、區域、責任人，按月度、季度、年度進行統計，建立臺賬，以便在編寫財務分析報告時有據可查。

　　2．關注重要事項。財務人員對經營運行、財務狀況中的重大變動事項要勤于做筆錄，記載事項發生的時間、計劃、預算、責任人及發生變化的各項影響因素。必要時馬上作出分析判斷，并將各類各部門的文件歸檔。

　　3．定期收集報表。財務人員除收集會計核算方面的有些數據之外，還應要求單位各相關部門及時提交可利用的`其他報表，對這些報表要認真審閱、及時發現問題、總結問題．養成多思考、多研究的習慣。

　　4．崗位分析。大多數單位財務分析工作往往由財務主管來完成，但報告素材要靠每個崗位的財務人員提供。因此，應要求所有財務人員對本職工作養成分析的習慣，這樣既可以提升個人素質，也有利于各崗位之間相互借鑒經驗。只有每一崗位都發現問題、分析問題，才能做出內容全面的、有深度的財務分析。

　　（三）財務分析的方法

　　1．趨勢分析法

　　趨勢分析法又稱水平分析法。是通過對比兩期或連續數期財務報告中相同指標，確定其增減變動的方向、數額和幅度．來說明企業財務狀況或經營成果的變動

　　趨勢的一種方法。趨勢分析法的具體運用主要有三種方式：

　　一是重要財務指標的比較，比如對不同時期的管理費用發展變化趨勢分析；

　　二是會計報表的比較，比如不同時期的利潤表；

　　三是會計報表項目構成的比較，比如不同時期的資產、負債構威的分析。

　　運用趨勢分析法要注意的問題，第一，用于進行對比的各個時期的指標，在計算口徑上必須一致；第二，剔除偶發性項目的影響，使作為分析的數據能反映正常的經營狀況；第三，應運用例外原則，對某項有顯著變動的指標作重點分析，研究其產生的原因，以便采取對策，趨利避害。

　　2．比率分析法．比率分析法是通過計算各種比率指標來確定經濟活動變動程度的分析方法。比率分析法有三種方式：

　　①構威比率．構成比率又稱結構比率，它是某項財務指標的備組成部分數值占總體數值的百分比．反映部分與總體的關系。例如，帶息負債比率，不良資產比率等。

　　②效率比率．效率比率是某項財務活動中所費與所得的比例、．反映投入與產出的關系。一般而言，涉及利潤的有關比率指標基本上均為效率比率，如營業利潤率、成本費用利潤率等。

　　③相關比率，相關比率是以某個項目和與其有關但又不同的項目加以對比所得的比率，反映有關經濟活動的相互關系。例如對非生產性開支，我們可以采取效率比率的方法，用非生產性開支除以營業收入．可以得到非生產性開支占營業收入的比率，以此來衡量非生產性開支是否過高。

　　3．因素分析法

　　因素分析法是依據分析指標與其影響因素的關系，從數量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法。這種分析方法主要運用在生產企業，我單位很少運到，因此在這里不做講解。

　　做好財務分析只是第一步，我們還要擅于編寫財務分析報告。好的財務分析報告，應該是內容詳實，數據科學可信，文字通俗易懂．使報告的使用者對需要了解的內容一目了然。

崗位分析報告通用2

　　一、支行人員及設置總體情況

　　目前，支行職工21人，領導班子成員3人：行長1人、副行長1人、紀檢組長1人。設有“兩科一室”，其中：

　　第一，辦公室設置6個崗位。主任崗1人、副主任崗1人、行政會計崗1人、綜合崗1人、紀檢監察秘書1人、專職駕駛員1人。崗位職責參照《中國人民銀行崗位風險防范指南》進行分配。

　　第二，綜合業務科設置6個崗位。金融穩定崗、金融研究崗1人；征信管理崗、科技崗1人；金融統計崗1人；貨幣信貸崗1人。

　　第三，基礎業務科根據昆銀發〔20xx〕150號文件要求設置8個崗位：業務主管、記賬、復核、業務管理、綜合管理、事后監督、輔助崗位、行政出納。具體崗位分配：國庫、財務、反假、賬戶、國庫統計分析主管崗位1人；網點主管崗、國庫綜合崗、對賬系統業務崗1人；結算賬戶、反假、反洗錢、聯網核查業務崗1人；國庫資金記賬崗、明細復核崗、ABS復核崗1人；國庫明細記賬、資金復核、ABS記賬1人；國庫交換1人；國庫事后崗、重空管理崗、支票影像1人；行政出納、國庫統計分析1人。

　　二、崗位整合的成效

　　經過崗位整合，支行預期的三個基本目標，基本得到了實現：

　　（一）通過崗位整合實現合理的內部風險控制，確保機構內部安全價值目標的實現

　　通過崗位整合，區分崗位的重要程度和在內控管理中的扮演的角色，有效的估算各崗位的風險基數，明確各崗位的風險點，有針對性地開展崗位風險防范。尤其是對各種業務崗位，合理的設置能夠在一定的范圍內形成各崗位之間的相互促進、相互制約、相互監督，并提供必要的后續督促手段，將為確保央行系統高效、安全運作奠定扎實的基礎。

　　（二）通過崗位整合，適當減低管理成本

　　從管理的基礎出發點來看，崗位整合的理論思想實際包括了兩個方面，一個是對良性競爭機制的合理引入，另一個就是央行管理文化對優質企業管理經驗的融合與借鑒。通過崗位整合，對組織和人事資源進行再分配，重新塑造央行內部的團隊合作精神，以成本和效益的公式對管理運作進行新的演算和估量，以更合理的人力資源資源運用，更安全的崗位設置，來降低機構內部和上級部門對其維護和管理的成本，對央行今后的發展百利無一害。

　　（三）通過崗位整合，加強職能型服務，促進金融服務質量的進一步提高

　　崗位整合并不是簡單的崗位輪換，其首要的前提條件就是對需要合理設置的崗位以及其承載的工作量進行重新的評估，從而提高每個崗位的工作效率，工作效率的提升，能過有效地促進基層央行的職能服務由被動向主動過渡，使每個崗位能夠在完成實際工作的同時，有效地兼顧其他的工作需求，在很大程度上提高單個機構在縣域的金融服務的質量和水平，也能夠提高單個人員的工作效率，為人才的綜合發展提供機會。

　　三、面臨的困難

　　（一）崗位整合流于形式

　　由于崗位整合的起始原因和時間的關系，崗位整合的實際意義以及目標并沒有得到深入細致的研究和認識。崗位整合被理解成了單純的股室合并，其中具體崗位的合理、有效、科學配置就更是無從談起。于是，在過度突出“合”而忽略“整”的普遍認識下，崗位整合變成了一次崗位輪換與股室合并的協同作戰：針對各自不同的情況撤留了貨幣金銀股、保衛股，提前開展了一次崗位輪換等等，結果自然皆大歡喜。就實際情況看，其實整合前后基本沒有差別：實際工作積極地契合了“穩定”的大前提，但“創新”就沒有了。

　　（二）崗位整合沒有觸及組織設置的根本

　　崗位整合的：“整”要先“散”、“合”要先“分”。首先，崗位整合在立足基本組織框架結構的前提下，應該視作是人力資源的再分配。同一部門的人員首先應該散開，合理地分布在人力資源的可用點上，而不是作為一個個別的小團體在其中移動；其次，崗位整合以提高工作效率、精簡機構、節約成本為最終目的，就要有一個合理的分工。分工不是分配人手，是以效益最大化為前提，分配崗位，在這個分配中無需考慮部門差異或是傳統的組織結合模式，而是以崗位之間促進、互動以及互補的效果為出發點，結合個人工作能力特點和學識所長來確定；第三，在崗位整和中，不應該以滿足個別人的職位需求或是滿足個別領導的喜好為出發點，而是一視同仁，將所有人按能力而不是資歷差異進行劃分，針對崗位特點來“因崗設人”，而不應該是為保證職位來“因人設崗”，具體的職位配置可以在整合后另行民主選舉。遺憾的是，這樣的思路并沒有在整合中得到實現，因此，這項工作也就似乎更趨向于走到“換湯不換藥”的一面去了。

　　（三）工作效率依舊低下

　　崗位整合前“1+1+1+[1]+[1]”（辦公室+國庫會計股+綜合業務股+[保衛股]+[貨幣金銀股]）的模式是主流，工作效率如何就不做評論了。整合后“2+1”模式（辦公室、綜合業務股+基礎業務股）、“1+1”（大綜合股+基礎業務股）的模式成為主流，本身設計的思路是很先進也比較具有操作性，但在實際中表現出的卻是“原班人馬換個牌子，一切照舊”。結合前面的分析，同一股室內，崗位設置沒有變化、人員有微小變化、職責沒有變化、工作方式沒有變化，相加后應該也是約等于沒有變化。首先，在近似崗位輪換的整合中，以能力為特征的人才沒有得到充分的發掘；其次，社會主義大鍋飯依舊噴噴香，部分不適應現行職能變化的人員沒有得到科學的安置和調整。

　　（四）管理成本依舊高昂

　　由于我們對“能”的認識還處于一個很膚淺的階段，崗位整合就出現了明顯的誤差。崗位整合中有一個很重要的目標就是要節約管理成本，實現人力資源效益的最大化。但“最大化”不能簡單地理解成往一個人或一部分人身上壓擔子、加責任，將其工作效力極度壓榨，而是要在經過配置后，實現的一種整體的效益分配集合的優化，簡單地說就是要分工明確、各司其職、適度協作。而在整合后，實際的情況是：首先，分工不清。部分所謂的綜合崗承擔了單位股室工作量的1/2或更多，過多的非領導管理崗，卸置了大量的實際工作，弱化了分工效應，導致單一崗位工作的疊加和累積；其次，“代勞”成為一種工作主流。打著團結協作的旗號，讓一些工作的惰性逐漸衍生出一些新的工作問題：人到心不到、在崗不干活、能推一定推、能等一定等，這些問題逐步惡化就變成了現在的干與不干一個樣、干多干少一個樣的情況。長此以往，必定造成工作積極性的下降、工作態度的'歪曲，致使單位內部運作走向死角，管理的成本或是運作的成本就會成倍的增加。

　　（五）工作積極性依舊低落

　　工作積極性是決定內部管理至關重要的因素之一，崗位整合的目標也就是要提升工作積極性，沒有積極性，任何工作都是蒼白無力的失敗品。工作積極性不外乎一個人工作的激情和對工作的奉獻精神，但同時也不要忘了，在積極性背后，正向的激勵機制是必不可少的。作為央行的職工起碼的職業道德和奉獻精神是每個人都具備的，但在如今的環境下，面對工作和競爭的壓力，積極性本身就隨著工作時間的累積逐漸下降，如果不及時地幫助干部職工恢復積極性，很快一個優秀的職工就會變成大家熟悉的“混日子的老油條”。在崗位整合后，逐漸暴露出當前縣支行工作中一個突出的難點：由于職工表現的良莠不齊，“混日子”、“出工不出力”的現象如同病毒一般在內部蔓延、感染，致使內部工作積極性呈幾何級數下降。

　　（六）在一些重要的業務崗位上已經是青黃不接，后繼無人了，而現有人員與崗位的匹配度又較低，出現在要害崗位管理上“無人可輪、無人可替”的情況

　　以晉寧縣支行為例，自20xx年新進過人員后，已經近8年沒有新進人員，在此期間，有2名同志退休，2名同志考慮到年齡因素，重新調整了崗位，不再承擔重要工作任務。同時，根據《要害崗位工作人員管理考核實施細則》的規定：“在同一要害崗位工作滿5年的，原則上應安排輪崗。”。目前，支行要害崗位人員13人。其中2名同志從事同一崗位工作接近10年；2名同志已經超過5年未進行輪崗。鑒于支行目前總人數21人，且近幾年未有新進人員，而45歲以上的職工，退休時段都較為集中，再過四、五年后，支行可能會有4—5名職工步入退休年齡。以目前支行的崗位設置和人員配備，已經是不能滿足工作需要的。

　　四、縣支行崗位整合及內控管理意見和建議

　　（一）崗位的效益與程序之爭

　　如果，按照總行對相關崗位設置的要求，結合《中國人民銀行崗位風險防范指南》的相關條款，一個縣支行，除去3個固定的領導職位后，實際所需的工作人員應該在13人至18人左右（辦公室3至5人、綜合業務科3人至4人、基礎業務科根據實際情況設7至9人，具體崗位計算請參照上述文件，恕不累述）。我們取一個中間數15人，那么一個縣支行實際需求工作人員應該是18人左右。當然，這只是理論上的推測。在實際工作中，人手與崗位的矛盾，實際上就是工作效率與工作程序的矛盾。一方面，要保證效率，就需要簡化程序、簡便手續，盡可能地節省時間；另一方面，如果要保證程序，就必須由始至終履行手續，按照崗位要求開展工作，時間就犧牲。針對人民銀行工作的特點，在程序和效益間，應該更趨向于程序，嚴格的程序是織就內部管理嚴密控制網必不可少的先決條件。因此，整合實際上是要在效益和程序間取得一個平衡點，但略偏于程序。

　　（二）分工與工作積極性

　　按照政治經濟學的理論，分工是實現社會化大生產以及提高勞動生產率的唯一手段。分工帶來了人類社會生產的極大進步，成幾何級數地推動了生產力的發展。但隨著經濟的發展以及科學技術的進步，分工必然會帶來一個問題：工作積極性地極度散失。分工首先就是崗位的科學劃分，劃分以后，分配人員操作崗位，崗位的固化在很大的程度降低了人員的流動性，使崗位人員的工作趨于僵化，模式化的運作，重復勞動最終導致了人員對工作積極性的散失。目前，適用的是干部交流以及輪崗的方式，來加強人員的流動性，強化單個人員的工作積極性，但效果不明顯。主要是由于工作程序以及人員能力的限制，輪崗和交流在實際工作中并不能得到完全的滿足，沒有起到很好的效果。因此，如何在整合中，適度分工設崗，強化崗位人員的周期流動性，保證工作的積極性是最重要的。

　　（三）職權分散與團隊合作

　　在基層央行內部，崗位最大的特點就是職權的分散，形成了一種內部彼此間的制約與監督。同時，以科室為單位組成的小團隊，在很大程度上強化了職工的本位意識，提高了單一工作在同一個部門內部的認知度。但這些設計同樣帶來了問題：一方面，職權分散不利于提高工作效率，職權在某種程度上變成了單一的崗位，過多的崗位設置也帶來了人員不足、分工不具體，難于操作等問題；另一方面，團隊的分工合作適用于短期目標工程的開展，作為基層央行內部而言，團隊合作在長期的工作任務下，由于時間的延長，導致團隊內部管理和主導意識的缺失，逐步衍生出自由放任的工作態度。而且由于在團隊內過于強調人員的自由性和創新性，會導致組織紀律的嚴重散失，致使單一科室與整個支行工作上的不協調。因此，在權力的分解上，還要有制衡的考慮；在合作的基礎上，還要提倡一種獨立、創新的工作能力。

　　（四）對人員與崗位長遠的循環更替思路

　　鑒于當前縣支行履職的需要，在人員的更新與培養上應采用一種循環更替的思路來替代當前“缺眼補眼”的人員配備思路，而在人員培訓與風險防控上，對“人為因素”與“制度因素”應進行同樣的重視。

　　1、人員的循環更替。調研小組建議，在人員的配備上，要采用循環更替的思路。

　　一是在對縣支行人員的配備上首要考慮的不是總體的人數，而是平均年齡與是否存在較為集中的退休年齡段，之后再考慮人員數量。對于一些人員老化較為嚴重的縣支行，應進行適當的傾斜。

　　二是對新進行的人員，不論何種學歷層次，都應該提供其必要的基層工作經歷，以熟悉人民銀行的職能運作。

　　三是在縣支行的人員配備上之初，可以進行適當的調研和情況核實，了解各個縣支行的實際人員壓力和工作強度，并在此基礎上進行人員的協調，而不是無的放矢地進行配備。

　　2、人員的后續培訓。此次調研中，調研小組也了解到，大部分職工有很強的學習意愿，但鑒于目前的縣支行的硬件條件，還多職工甚至不能進入總行的遠程培訓網進行學習。內審小組建議，可以在視頻系統的基礎上，為每家縣支行設立一個遠程培訓點，配備一套可供多人同時進行學習的設備，定期進行業務培訓學習，進行統一考試，并頒發相應的資格證書，以滿足干部職工學習的需要。對于一些有提高學歷、學位層次的職工，應給予適當的幫助，提供必要的學習條件。而一些集中到上級行的為期很短的運動式培訓，部分干部職工也表示此類培訓既無效果，也沒有學習的質量，除了總行的視頻培訓外，實質意義并不大。所以，建議在培訓的方式上，盡可能避免一些有名無實的培訓活動，既節約了費用，也避免培訓變成單純的“吃喝會”。

　　3、人員與崗位的匹配。自基礎業務崗位整合后，對縣支行的其他科室的崗位設置已經多年沒有開展了。在調查中發現，基礎業務科室在檢查中出現問題的其中一個因素就是：原先的崗位整合意見已經和新業務脫節，人事部門下發的崗位整合意見與業務處室的檢查要求在部分條款上并不一致，導致科室崗位設置無所適從，難以兩全。因此，調研小組建議上級部門針對新的業務要求與人員情況，對縣支行科室、崗位、人員的設置進行一次全面的梳理，一方面使人員與崗位的匹配度提高，另一方面也避免在檢查中，制度條款“打架”的現象。

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