金立手機營銷策劃書詳細版

時間：2021-06-10 15:24:13 策劃書我要投稿

金立手機營銷策劃書詳細版

　　一、前言

　　二、分析當前的營銷環境

　　三、SWOT分析

　　四、營銷目標

　　五、營銷戰略

　　六、營銷組合戰略

　　七、行動方案

　　八、策劃方案各項費用預測

　　（一）前言

　　金立自成立以來，注重對卓越品質的追求，一直堅持以深度研發為核心，精細生產為基礎，優良售后服務為保障，高技術含量的產品為企業的核心競爭力，并通過更深層次的科技研發來做到產品實用和好用的完美結合。經過九年的發展，金立已穩步進入了移動通信領域的主流陣營，且位居行業前列。本次策劃旨在提高聯想手機的市場占有率。通過對當前手機市場環境分析，和對自身品牌的認識，制定相應的營銷目標，營銷戰略，以及市場營銷組合策略，來實現對目標的實現。

　　（二）分析當前的營銷環境

　　1. 宏觀環境分析

　　目前，我國經濟保持高速增長態勢，一季度，全國居民消費價格總水平同比上漲1.2%，比2009年同期回落1.6 個百分點。對外貿易繼續快速增長，利用外資保持增長，一季度，全社會固定資產投資13908 億元，同比增長27.7%，比2009 年同期加快4.9 個百分點。國內市場銷售增長略有加快。一季度，社會消費品零售總額18440 億元，同比增長12.8% .

　　近年來，國內手機制造業快速發展，到2010年國內生產商已超過60家，手機市場日漸飽和以及消費者對手機的要求增高，國內手機市場巨大，但形勢不容樂觀。

　　2. 行業分析

　　2009年雖然受世界經濟危機影響，手機市場也將不景氣，但如今國產手機的優勢和機遇仍然很多。

　　首先是本土化優勢。中國手機制造企業的優勢主要表現在營銷、渠道和價格靈活性上。以波導為例，很多人把“波導”手機營銷網稱作是“中華第一網”。僅手機促銷員就超過1萬人。“波導”在國內強大而完善的營銷網絡體系，連“摩托羅拉”、“諾基亞”都為之稱羨。“波導”上市之初，在營銷上并不直接切入一級城市，而是先涉足二三級市場，全面滲透到中小城市，再逐步攻占中心城市一級市場。“自建網絡控制服務終端”、“小區域封閉式經營”這就使一張以信息流、物流為核心的“波導”市場營銷快速反應體系迅速成型，相繼在全國省會城市、

　　地級城市建立了41家省級銷售分公司和400多個辦事處，下面均設立了客服中心，總耗資近4億元。“波導”就此牢牢把握了銷售、服務的主動權，其銷售終端信息處理可在當天完成，產品全國終端分銷可在5天內完成。正是“波導”巨大的營銷優勢逼迫“摩托羅拉”、“諾基亞”等通信巨頭紛紛下決心改變只在國內設總代理的通行做法，把代理權下放到了省一級。

　　其次，有力的政策環境和政府的支持。例如，牌照的發放1999年1月，國務院辦公廳頒發的“5號文件”規定，凡在中國境內生產手機的企業必須要得到信息產業部頒發的手機生產許可證，沒有得到許可證的企業不允許進口國外手機成套散件和生產手機產品。截至2003年7月，信息產業部一共頒發了49張手機牌照。從1999年起，信息產業部已停止對外資手機牌照的發放，并規定目前的外資企業在國內生產的手機至少要出口60%。

　　3. 競爭分析

　　目前國產手機產能已超過6億部，但是蘋果，諾基亞等品牌高高占據著70.7%的市場份額，國產手機品牌的生存空間已經被壓縮到不足市場的二成，總體經營非常艱難。手機品牌百花齊放手機品牌百花齊放手機品牌百花齊放手機品牌百花齊放。國內市場上洋品牌與國產品牌展開激烈的拉力賽。蘋果、三星、諾基亞、摩托羅拉、LG等洋品牌智能手機搶食中國市場；中興、華為、聯想、OPPO、金立等本土品牌突出重圍，強勢崛起。此外，還涌現出小米等新銳的國產手機品牌。高中低端產品齊頭并進高中低端產品齊頭并進高中低端產品齊頭并進高中低端產品齊頭并進。隨著越來越多廠商進入智能手機市場，覆蓋高端、中低端的智能手機在國內市場上全面開花，高端旗艦如蘋果iPhone、三星Galaxy系列手機均取得不錯的成績。尤其是iPhone手機在中國的魅力始終不減，一躍成為時尚的代名詞。國內首份手機消費趨勢報告顯示，截至2011年底，僅有數款型號的iPhone就達到了市場占有率的7.5%，在個別城市甚至被稱為“街機”。中低端機型則煥發巨大的生命力，千元智能手機需求旺盛，更是在國內刮起了一股智能機普及風暴。特色手機群芳斗艷特色手機群芳斗艷特色手機群芳斗艷特色手機群芳斗艷。

　　4. 企業自身及營銷情況分析

　　金立自成立以來，注重對卓越品質的追求，一直堅持以深度研發為核心，精細生產為基礎，優良售后服務為保障，高技術含量的產品為企業的核心競爭力，并通過更深層次的科技研發來做到產品實用和好用的完美結合。經過九年的發展，金立已穩步進入了移動通信領域的主流陣營，且位居行業前列。金立技術力量雄厚且對技術的掌握有著長遠的規劃，是國內極少數堅持自主研發的手機商之一。擁有國內第一條為研發配套的試生產線，使手機的調試、測驗與研發成為一條完整的生產鏈，有效縮短研發周期，確保手機生產質量。目前，金立在深圳、上海、杭州等地均設立了專業研發機構，保證了金立在2G/2.5G/2.75G/3G整機研發方面的卓越表現。

　　金立秉承“VIP金牌服務”理念，建立了完善高效的客戶服務體系，在全國建立了42個省級客服中心，585家特約服務網點，售后服務網絡覆蓋了全國各大中城市和偏遠地區，為消費者提供全方位的專業化的金品質服務。

　　5. 消費者分析

　　金立e--life主要消費群體是追求時尚，新奇，快樂與自由的年青一代。主要是80后和90后，尤以90后為主，因為年輕一代的消費市場大，但同時消費水平又不是很大，所以金立智能可適當降低價格或研發出適合消費群體的新型智能

　　機。并且金立智能手機傳遞的自由隨性、時尚個性的品牌主張十分契合。

　　（三）SWOT分析

　　優勢：

　　1．中國手機公司更熟悉國內的市場；

　　2．中國手機公司在國內擁有良好的渠道；

　　3．中國手機公司在人力成本等方面有一定比較優勢。

　　4．良好的售后服務已被廣大顧客認可。

　　5. 核心競爭力。內部良好的文化氛圍，以及這種氛圍所帶來的企業運營效果和快速適應市場變化的東西。

　　6. 雙卡雙待，避免了其他智能手機只能使用一張手機卡的弊端。

　　7. 系統優勢。金立智能采用的是最受歡迎的安卓系統，相對于塞班和ios系統，安卓深受廣大消費者的喜愛。

　　機會：

　　1．中國依然有較大的發展潛力，且國產手機對中國市場更為熟悉；

　　2．中國在就開始2006年啟動3G，金立可能獲得更多機會；

　　3．印度、巴西、非洲等地新興市場中國手機公司有較大發展機會；

　　4．中國手機公司開始細分市場并推出個性化手機，可能開辟一片“藍海”。

　　5. 作為國產手機品牌，金立注重產品品質，擁有強大的銷售渠道和售后服務，深得消費者的喜愛和信任。

　　劣勢：

　　1．中國手機公司在新技術、新功能的推出上滯后國外對手6-9個月；

　　2．中國手機公司在芯片、射頻元器件等核心零配件的采購上無法與國外對手競爭，缺乏整合上下游資源的能力；

　　3．中國手機公司的產品質量普遍較差，缺少美譽度；

　　4．相對于競爭對手的產品開發成本高停留于“明星代言”、“價格轟炸”，并未建立起企業的核心競爭力。而在智能手機時代的競爭中，現在還看不出金立手機的差異化優勢在哪里。

　　5. 金立手機的銷量主要集中在農村。

　　威脅：

　　1．在國內，以蘋果、NOKIA為代表的外國手機公司開始學習中國公司重心下移的渠道模式，并已取得初步成效；

　　2．以NOKIA為代表的外國手機公司開始實施低成本戰略，推出40美金的.超低價手機，對中國手機可能造成重創。

　　3. 用戶的需求與愛好逐步轉變。對技術的要求進一步提高。

　　4. 新進入者的威脅。中國是一個模仿的超級大國，尤其是在電子產品行列，山寨產品層出不窮，以其低價迅速占領市場，對正牌產品造成沖擊。同時，電子產品行業更新速度快，新型企業快速崛起，加強了同行業間的競爭。

　　5. 國際大品牌對消費者的影響很大，競爭壓力大

　　（四）營銷目標

　　2011年11月，金立發布了其智能手機戰略，將2012年的市場目標定在4500萬臺，與2011年2500萬部的銷量相比，意味著金立手機今年的銷量將要實現80%的增長，今年金立將有多款新產品面世，并提出要爭取進入全球手機廠商十

　　強。一向低調的金立手機董事長劉立榮，在發布會上親自宣布了這一“高調計劃”。并且金立今年對海外市場的目標是1000萬部，春節之后將集中發力。

　　在接受中新網記者采訪時，劉立榮將金立手機的市場目標做了進一步分解和詮釋，他說，金立首先是要做中國智能手機市場的第一名，而二三線甚至四五線市場將是金立的主戰場。對于這一計劃的時間表，劉立榮說，“希望在2013年，金立做到二線以下開放市場的中國第一。”

　　（五）營銷戰略

　　1. 營銷宗旨

　　金立通信自成立以來，一直堅持以深度研發為核心，精細生產為基礎，優良售后服務為保障，高技術含量的產品為企業的核心競爭力，并通過更深層次的科技研發來做到產品創新和實用的完美結合，穩步進入了移動通信領域的主流陣營。金立通信注重對卓越品質的追求，將“金品質，立天下”作為公司的使命，全面開展全員、全線、全程的“金品質工程”，公司上下一心，堅持品質就是生命，立志為廣大消費者提供金品質產品，打造金品質品牌。金立通信技術力量雄厚且對技術的掌握有著長遠的規劃，是目前國內手機行業設計與研發最深最廣的品牌之一。

　　2.目標市場細分及選擇

　　手機產業的冬天正在進入最寒冷的階段，市場增長出現了前所未有的頹勢，即使是老大諾基亞也逃不過。據消息人士透露，2008年2季度，諾基亞在中國的銷量已經下降到了900萬部的水平，毛利率更是下滑了近30%。市場老大尚且如此，國產廠商的艱難就可想而知了。事實上2008年上半年，除了少數新興品牌外，國產手機的傳統主流廠商幾乎無一例外地陷入虧損泥潭。

　　對于目前的艱難時勢，手機廠商中感到悲觀的當然不乏人在，但是樂于堅守的也不在少數。夏新、聯想金立等先后宣布戰略轉型，或者選擇豪賭TD手機和轉戰中高端智能手機市場，或者決心在電視手機上打出一片天空。而從市場形勢來看，國產電視手機將以她諸多優勢處于市場有利的競爭地位。那么，國產電視手機采取哪些辦法在這場競爭中取得優勢呢？

　　首先，放棄高端，專攻中低端。

　　例如，在2008年上半年的行業低潮中，多普達可謂是少有的實現銷量和利潤同步增長的手機廠商。據多普達銷售副總經理巫正光介紹，2008年上半年，公司銷量已經達到了60萬臺，與去年全年的銷量持平，估計全年完成100萬臺的銷量目標應該不成問題。巫正光表示，多普達業績飄紅的最重要的原因是一貫堅持中低端戰略。同時，多普達還在細分市場上大做文章。據巫正光介紹，目前其渠道分為開放市場、運營商、IT和行業市場四大類，其中運營商渠道的優勢十分明顯，IT渠道是普通手機廠商無法復制的特長，行業市場更是獨門生意。巫正光稱：“我們的策略是不會進入低端市場拼價格，更多的資源會投入到渠道完善和增值服務提升中去。”

　　其次，苦練內功，把住品質關。

　　2000年后，國產手機曾經一度迎來春天，但是2003年開始卻迅速滑落，其中一個很重要的原因就是產品的質量沒有保障。“可以不客氣地說一句，現在新興國產手機廠商面臨的局面是前人砍樹、后人開荒，在樹立消費者對國產品牌信心方面，我們正在重新做工作。”劉立榮說。幾年來，金立一直將苦練“內功”作為企業發展的核心。

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