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大學(xué)行政管理隊(duì)伍激勵機(jī)制構(gòu)建芻議論文
一、制度的制約
雖然改革開放后一系列人事制度改革的初衷是為了調(diào)動管理者的積極性、提高管理的水平和能力，也確實(shí)緩解了當(dāng)時管理隊(duì)伍人才短缺的現(xiàn)象，但由于制度的滯后性和其他各種原因，并沒有從根本上調(diào)動管理隊(duì)伍的積極性，甚至有的演變至今反而成為了管理者消極管理的制度保障。
（1）“雙肩挑”制度的示范效應(yīng)。改革開放初期，面對當(dāng)時高校普遍存在著管理人才奇缺的現(xiàn)象，從專職教師隊(duì)伍中選拔了大批優(yōu)秀骨干任各級管理部門的負(fù)責(zé)人，同時仍然保持教師編制，承擔(dān)教學(xué)科研任務(wù)。時至今日“雙肩挑”管理干部仍是我國高校管理干部的重要組成部分。“雙肩挑”干部大部分具有副教授以上職稱，并具有豐富的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)和科研能力。伴隨著“雙肩挑”制度的盛行，其弊端日益凸顯。其實(shí)早在80年代初就有學(xué)者指出：“治學(xué)之道不同于治校之理，光有學(xué)科知識的某一領(lǐng)域的行家可能是一個好教授，但未必能當(dāng)好一個好的領(lǐng)導(dǎo)干部。”[6]退一步講，縱然有些行家既在某一學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)W有專長又具備一定的管理知識和管理能力，但“雙肩挑”既要承擔(dān)所在職位的管理任務(wù)又要兼顧學(xué)術(shù)，往往應(yīng)接不暇。不僅如此，“雙肩挑”制度在我國濃厚的“官本位”文化環(huán)境影響下已演變成一種扭曲的學(xué)術(shù)人才獎勵制度。高校為了留住優(yōu)秀人才往往對某一學(xué)科領(lǐng)域的專家教授安置一個官銜，最為直接的做法便是給予一個行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。擁有了行政權(quán)力就意味著更多的資源獲取機(jī)會，學(xué)術(shù)也越容易得到肯定，故行政領(lǐng)導(dǎo)崗位很受學(xué)術(shù)人員青睞。再加上“雙肩挑”制度本身缺乏對管理工作投入程度和管理績效高低的約束，客觀上給“雙肩挑”干部“在其位不謀其政”提供了制度保障，造成“雙肩挑”干部可以堂而皇之地將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向能直接給自己帶來名利的部分。另一方面，由于大批“雙肩挑”干部的存在，真正有管理能力并有志于管理工作的人才的發(fā)展受到了阻礙。
（2）高校職員制的不完善。《高等教育法》明確規(guī)定我國高校推行教育職員制度。高校職員制度是指在高校管理人員中實(shí)施的以“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、嚴(yán)格考核、合同管理”為主要特征的一套管理激勵制度。自1999年教育部開始在高校開展教育職員制度試點(diǎn)工作以來，部分高校也根據(jù)自己的需要逐步建立了具有自己特點(diǎn)的教育職員制度。高校職員制把專業(yè)技術(shù)人員與管理人員區(qū)分開來進(jìn)行分類管理，力求建立一套反映高校管理崗位職責(zé)和職員專業(yè)水平、工作能力的職員等級系列，為管理隊(duì)伍的專業(yè)化建設(shè)提供了良好的政策環(huán)境，但高校職員制度本身還存在著很多問題，尚需進(jìn)一步完善。特別是職員的工資待遇、晉升渠道、崗位培訓(xùn)等等缺乏權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)和明確規(guī)劃，導(dǎo)致不能從根本上改變管理人員“二等公民”的現(xiàn)狀。與專業(yè)技術(shù)人員相比，專職管理人員上升的空間比較小，上升的速度比較慢，而且待遇也有很大差距。因此對于大多數(shù)管理人員，特別是年輕的管理人員而言，職員制缺乏吸引力和工作動力。從事管理工作的年輕人依然會感覺前途迷茫，工作的熱情和積極性很受影響。調(diào)查結(jié)果顯示，管理者在工作去向的打算上，34.6%的人選擇了一有機(jī)會馬上轉(zhuǎn)行或是“遲早要離開”，真正愿意干一輩子的僅有10.3%；雖然表示“樂意干下去”的高居五成左右，但一旦有其他教學(xué)或者科研崗位的時候，接近72.9%的人愿意考慮轉(zhuǎn)行，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出真正愿意干一輩子的10.3%。[7]
二、資源的約束
資源約束的主要表現(xiàn)為管理隊(duì)伍建設(shè)經(jīng)費(fèi)投入的不足。高校大規(guī)模擴(kuò)招，但所獲取的辦學(xué)資源卻沒有得到較大改善，即使利用銀行貸款，也主要用來加大校園改造和建設(shè)力度，而用于人才隊(duì)伍建設(shè)上的經(jīng)費(fèi)則很少。特別是在我國現(xiàn)行的評價體系下，高校一般對教學(xué)和科研比較重視，對管理隊(duì)伍建設(shè)上投入的經(jīng)費(fèi)就更少了。為維持高校的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也為很多高校“創(chuàng)一流”的目標(biāo)，高校一方面對管理工作提出了更高的要求和目標(biāo)，對管理人員的素質(zhì)也提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，另一方面高校又普遍忽視管理人員的需求和情感，對管理隊(duì)伍的建設(shè)缺乏重視和長遠(yuǎn)規(guī)劃，而且在涉及管理隊(duì)伍和師資隊(duì)伍的相關(guān)利益抉擇時往往會犧牲管理人員的利益，這種狀況極易造成管理者的心理失衡，挫傷管理者的工作積極性。而且管理工作的特殊性決定了其不易出成果，管理業(yè)績又較少與個人聯(lián)系在一起，這不利于實(shí)現(xiàn)知識分子個人價值的普遍愿望，因此從內(nèi)驅(qū)力來說管理者也沒有足夠的工作動力和熱情。
三、構(gòu)建管理隊(duì)伍激勵機(jī)制的對策
1.樹立“以人為本”的核心理念，做好激勵機(jī)制的頂層設(shè)計
要改變過去傳統(tǒng)的僵化管理模式，堅(jiān)持學(xué)校的一切管理活動都要以人為根本出發(fā)點(diǎn)，把人視為高校的財富和核心資源，喚醒人的主體意識，重視人的價值，發(fā)揮人的潛能，創(chuàng)造出一種以人為中心的、促進(jìn)人的心靈的管理新機(jī)制。因此，高校管理不僅要關(guān)注教師和學(xué)生的利益、情感和價值追求，也應(yīng)真正將管理人員當(dāng)“人”來看待，尊重其價值和尊嚴(yán)，重視關(guān)懷管理人員的人性追求，使其最大限度地實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。首先要充分重視管理工作的重要性和價值，深刻認(rèn)識到管理人員對于高校發(fā)展的戰(zhàn)略意義，糾正對管理人員以及管理工作的種種偏見。一直以來，我國高校忽視了對管理科學(xué)本身的認(rèn)識，或陷入“管理就是簡單的自上而上頒布命令”的極左思維，或又單純地認(rèn)為“管理就是服務(wù)”，失去了其自身的科學(xué)性和生產(chǎn)力價值。其次，積極推進(jìn)參與式管理，暢通普通管理者與高校決策層溝通的渠道，全面了解所有管理者對學(xué)校工作的意見和建議，了解管理者的需求；對于事關(guān)管理者切身利益的大事要廣泛征求意見，給普通管理者參予政策制訂的話語權(quán)；進(jìn)一步擴(kuò)大和落實(shí)管理者工作的自主權(quán)，使其能夠放開手腳，以自己認(rèn)為有效的方式開展工作，充分發(fā)揮自己的工作才能。
2.圍繞實(shí)施性法規(guī)制度建設(shè)，完善管理隊(duì)伍專業(yè)化管理模式
首先，要明確管理者的身份地位。國外許多國家對高校管理者的身份地位都有明確的.法規(guī)和政策規(guī)定，如日本、德國等國家高校管理者是國家公務(wù)員，享受公務(wù)員對其相關(guān)權(quán)益的保障。我國應(yīng)抓緊出臺一部專門的法律、法規(guī)明確規(guī)定高校管理者的性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍和法律地位。其次，要建立合理的薪酬制度。收入的高低常常被人們視為衡量社會地位高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。一要做到收入具有可比性。嚴(yán)格執(zhí)行《教師法》規(guī)定，使得高校管理者的工資水平不低于當(dāng)?shù)毓珓?wù)員的工資水平，全面改善管理者的工作和生活條件。二要做到穩(wěn)定增加收入。管理者在任職期間內(nèi)的收入應(yīng)該按一定比例逐年增加，并與工作能力直接掛鉤，工作能力強(qiáng)，收入高，激勵管理者不斷增強(qiáng)工作積極性。最后，要暢通管理者的職業(yè)發(fā)展通道。高校應(yīng)采取多種晉升制度讓管理者有更多的發(fā)展機(jī)會和空間。一是行政職務(wù)的直接提拔晉升。逐步取消“雙肩挑”制度，直接從普通管理者中選拔優(yōu)秀人才晉升管理領(lǐng)導(dǎo)崗位。對于目前具有學(xué)術(shù)背景的管理干部，必須要求他們在擔(dān)任行政管理崗位期間不再從事教學(xué)、科研活動，使其全心全意從事管理工作。二是崗位輪換。通過不同管理崗位的鍛煉不僅能開闊管理者的工作視野，提高他們的實(shí)際能力，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。
3.整合教育資源，奠定管理隊(duì)伍激勵機(jī)制的前提和基礎(chǔ)
首先，采取“扁平化”的管理組織結(jié)構(gòu)。“扁平化”的管理是指通過壓縮職能管理部門盡可能地減少中間管理層次，實(shí)現(xiàn)管理幅度的增加，也就是用最少的人力物力實(shí)現(xiàn)管理的最優(yōu)化，使有限的教育資源得以更加合理的分配。而實(shí)現(xiàn)“扁平化”管理的基礎(chǔ)就是充分發(fā)揮每個管理者的潛能和特長。可以說，采取“扁平化”管理為管理者各種能力的發(fā)揮提供了組織保障，因此有利于調(diào)動管理者的積極性。其次，開展“經(jīng)營管理”，實(shí)現(xiàn)利益共享。在高校的經(jīng)營管理中，建立管理者收入與責(zé)任輕重、經(jīng)營成果及資產(chǎn)增值掛鉤。依據(jù)高校的經(jīng)濟(jì)效益，構(gòu)建管理者與其工作業(yè)績掛鉤的薪酬結(jié)構(gòu)。這種利益共享的方式把管理者的收益與高校的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，更能起到長期激勵的作用。
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