電話客服指標管理講稿

時間：2022-01-25 13:19:37 演講稿我要投稿

電話客服指標管理講稿

　　大家好！歡迎回到我們電話客服管理系列的培訓課程。今天想跟大家分享的單元名稱，叫做電話客服指標管理。

電話客服指標管理講稿

　　這個單元，我相信我們在視頻前面的朋友，如果您長期從事電話客服或是聯絡中心管理工作的話，應該比較熟悉，不會感到陌生。

　　傳統觀念里面，我們一講到電話客服中心的管理，一講到聯絡中心管理，大家一定是先想到一些相應的管理指標，包括servicelevel，包括客戶滿意度，包括平均應答時間，話后處理時長……這些數字，我相信很多大家都耳熟能詳，也是大家日常管理上面經營的一些重點。

　　但在開始今天要介紹的課程內容之前，我想先跟大家分享一個觀念。這幾年因為我自己個人從業的經歷，不只曾經在我門的聯絡客服中心服務過，到后面，有很長一段時間是在電話銷售中心，幫企業提供服務。從我個人的經驗感覺，在我們以客服為主要職能的聯絡中心，跟我們以銷售為主要職能的電話銷售中心，最大的差別還是在于日常管理以及管理層的思維，跟公司更高層的總體管理，彼此之間的貼近程度。

　　什么意思？因為，我過去第一份工作是在以客服為主要職能的聯絡中心，后面才慢慢到我們的電話銷售中心。在我早年從事電話客服工作的時候，我會發現我們電話客服中心的總經理，雖然他下面也管了20xx多個員工，每年也要承擔公司好幾千萬預算的使用，可是一旦到了公司比較高層級會議上面的時候，往往客服中心就是一個相對比較吃虧跟受氣的部門。大家就感覺，你客服中心就是在我企業里面花錢的，你也不帶來實際的收入，然后工務部門也好、銷售部門也好、市場部門也好、產品制造部門也好，我哪個部門出現問題，就是靠你客服部門來幫我兜底。因為很簡單，我其它部門大概都有能力去外面賺錢，就你客服部門，是要靠公司的預算來維持生存。長期以來很多人就覺得，可能在客服管理或者是說聯絡中心管理，這條路上面發展是比較有限的，或是說，在公司的不同職能安排里面，客服是屬于相對次要的地位。

　　但從這幾年的實踐上面我發現，可能慢慢大家觀念開始轉換，尤其我個人的部分，我也開始越來越認同，所謂的以客戶為中心、結合銷售跟客服為一體的概念。什么意思呢？我認為今天的聯絡中心，當然我們還是要看傳統的這些考核指標，但是更重要的，今天我作為一個聯絡中心的從業人員，甚至我作為聯絡中心的一個中高層的主管，我應該要更多的去關注，公司更高層主管們所關注的一些焦點問題是在哪里。

　　比方說，公司可能會關注我的業績、關注我的利潤率、關注我們客戶的生命周期、客戶終身價值、客戶他推薦新客戶的比例……這些數字，我覺得不只是說其它的市場營銷部門要關心，客服中心、聯絡中心一樣要關心。甚至，我要更進一步去找到公司這些數字，跟我聯絡中心之間可能存在的關系。

　　今天客戶之所以選擇留在我們公司、繼續在我們這邊購買服務或產品，一定是對我們的服務產品跟所有互動過程當中感到滿意。這當中，因為聯絡中心在第一線，有跟客戶多次的溝通接觸的機會，而且我有不同的渠道跟客戶接觸的信息，我怎么樣能夠把這些信息使用起來、利用起來，然后去分析出不只是聯絡中心本身，甚至包括產品、包括市場營銷、包括其它各個部門跟客戶之間的一些相應的關系。這個，我覺得才是未來聯絡中心真正能夠發揮它的作用，提高它在企業當中地位的關鍵。

　　講完這些之后，還是回頭講到我們最常碰到的'一些考核指標，也簡單地跟大家過一下。因為這部分內容，外面有很多老師在跟大家講，大多數視頻前面的學員，我相信對這些觀念也都不陌生，所以我們用比較快的速度帶過去。

　　首先，我們有一些客戶滿意度指標，簡稱叫CSAT。服務水平可能要特別提醒的是說，一般來講它是會有一些定義標準的，比方說我是百分之多少的電話在幾十秒之內去接聽，唯有大家假設前提是相同的情況之下，不同公司在SLA這個指標當中比較，才是有意義的。否則有的公司說：我們公司的服務水平是80%的電話在20秒之內接聽，另外一家公司是90%的電話在10秒鐘之內接聽，我的服務水平數字是不一樣的，但是你不能因為這樣，就說A這個數字比B會來得更高，因為可能大家的服務水平要求是不同的。

　　另外來講，還有一些常用的指標，包括平均的應答時間、包括平均的通話處理時間、平均的話后處理時間，還有放棄率/應答率等等這些指標。

　　一通電話解決率，同樣的就是剛才前面有提到，它還是會有一些附帶的定義。比方說，有些公司的定義是假設24小時之內重復來電，我就把它當作問題沒有解決；也有的公司是假設12小時之內沒有重復來電就當做問題解決。這些也都是有關一次電話解決率附帶的一些定義。同樣還是前面講的，唯有你后面的附帶條件都相同的時候，我去比較兩家公司的指標才會有更大的意義。

　　還有我們的坐席員的利用率、還有平均的通次、還有我的質檢成績、還有我的出席率、員工流失率、平均通話成本……

　　座席人員的利用率，我也是要再補充一下，同樣的，它有不同的定義跟考核的指標，有的指標我的利用率，是把我們的中間培訓跟會議的時間都一塊算進去的，也有的指標，我是把我們的吃飯時間給剔除出去的，也有的指標我是單純只看我的線上時間……同樣的道理，當我們不同的公司，或是說哪怕我同一個公司在跟歷史數據做比較的時候，一定要注意到我的取數口徑必須是要一致的，這樣我的指標考核跟追蹤管理才會比較有意義。

　　接下來，跟大家簡單介紹一下有關客戶滿意比較相關的指標。過去我們講到聯絡中心，就像我剛才說的，大家更多觀念還是會關注于聯絡中心怎么樣去承擔客戶服務、讓客戶滿意的一個職能，所以，大家會關注的比較多跟客戶滿意相關指標。從企業的角度來講，我們之所以關注客戶滿意指標，是因為我們認為客戶滿意，是預測客戶未來的行為，或者是客戶忠誠度的一個相對有效的指標。待會兒我會跟大家介紹一個更新的觀念，叫做客戶凈推薦值，這個指標在過去大概三五年的時間已經被證明，可能會是比我們客戶滿意度來預測客戶的銷售行為或是客戶忠誠度，更加有效的一個指標。

　　首先，我覺得還是先把過去大家常用的一些指標簡單地介紹一下。包括投訴率，可能根據不同的行業，會有不同的投訴率的一些取數的公式或是口徑。比方說像過去我在保險行業工作，我們就會看每萬元保費產生的投訴量會是多少，也有的行業，它會看的是我根據客戶數來考慮投訴量是多少，或者訂單數來考慮它的投訴量是多少。

　　另外滿意率跟不滿意率，也是有一些相應的指標。但這邊我可能要特別提到的是，坦白講在國內工作這么多年，我發現國內的滿意度這個數字的指標，往往比國外的數字偏高。比方說，經常我們看到很多聯絡中心號稱它的滿意度指標達到98%、達到99%，而且可能連續三年、五年甚至更長的時間，都維持這樣的數字。但這個數字我們比照歐美的一些標桿企業的標準，發現幾乎是不可思議的，很多歐美我們認為在服務上面的標桿企業，可能它的滿意度數字也只有到90%~92%這樣一個水平。

　　回過頭，我們去追溯為什么會有這樣的條件跟現象？其實我們就發現，到最后還是取數口徑的問題，甚至來講，國內很多聯絡中心的所謂的滿意度，是用它自己的公式、自己的取數標準、自己的題目去問客戶的，我覺得從企業管理的角度上來說，就比較缺乏相應的有效性。假設我的數字取數本身是有問題，或是公式計算有問題的話，事實上對我企業管理的參考價值反而是比較有限。

　　另外，我們會看問題解決的成功率、我們會看續購率/回購率、我們會看投訴問題的處理時效、還有剛才我前面講到的客戶凈推薦值，這些都是跟客戶滿意相關的監控指標。

　　后面，我們花點時間比較深入地介紹有關客戶凈推薦值的內容。首先，我們簡單介紹一下，客戶凈推薦值應該要怎么去計算，實際上計算方式還是比較簡單的。第一個是，我們的問題要固定下來，它的題目就是說‘請問您有多大的可能性跟您身邊的同事或是朋友來推薦我們公司的產品或者是服務？從0到10麻煩您選一個數字，0是代表一點都不可能推薦，10是代表非常有可能跟我身邊的同事朋友去做推薦，請您選一個數字回答。’在這樣的一個問題當中，我們會發現可能從0，1，2，3一直到10都會有人去選擇，根據客戶回答的結果，然后我們去計算出所謂的NPS值，就是我們的客戶凈推薦值。

　　怎么計算呢？首先就是算出來在0到10當中，選擇9跟10的人數占全部人數的比例是多少，這個數字，是這些人愿意幫我們跟朋友去做推薦的。再找出第二個數字，就是0到10當中我去選0到6的客戶又有多少？那這個數字，是作為一個減分項的，簡單來講，比方說我們在100個客戶當中有50個人他選擇9到10，那我這邊是50%，可是另外我又有30個人選擇了從0到6當中的數字，所以后面又要減掉一個30%，所以50%—30%最終NPS值只有20%。

　　很多時候，我們有些企業真正開始實施客戶凈推薦值之后它覺得很驚訝，因為我的客戶凈推薦值竟然是負的！因為我有很多0到6的客戶，到最后雖然有很多客戶愿意幫我推薦給朋友，但是因為0到6的客戶也不少，最終我的客戶凈推薦值是負的。

　　所以，我認為我們的客戶凈推薦值它相較于客戶滿意度，有一個更先進的觀念是什么呢？可能過去，要么我是單獨看滿意的客戶是哪些，客戶滿意度；要么我是看不滿意的客戶是哪些，看不滿意度。但是今天客戶凈推薦值的計算跟比較當中，我必須要兩方面去兼顧，對我特別滿意的這些客戶，愿意推薦的這個數字我要能夠拉高，但另外一方面，對我相對不滿意、不愿意把我的服務產品推薦給朋友的這些客戶，我也必須要嚴格地去控制甚至要去降低，這樣才能夠取得一個比較高的NPS凈推薦值的這樣一個公式。

　　最后，舉一個我們認為在NPS使用上面比較好的案例。這家企業應該大家都知道就是蘋果，蘋果這家公司事實上是在采用NPS，而且取得比較大成功的一個標桿企業。它的做法包括哪些？

　　第一個，因為它長期地使用并且去改善它的NPS值，所以他們要求它的新員工最少要培訓三周的時間之后，才能夠進到蘋果體驗的門店。

　　第二個來講，它的所有基于NPS的滿意度調查是例行性地去進行的，所謂例行性可能不只是每年或每季度一次，它基本上是屬于每天都在相應地進行，當然它的統計可能是每周或每個月去做這樣的通報，但另外針對有部分的調查結果，它是及時的在幾個小時之內反應給門店的。它的觀念是說，我今天去做NPS相關的這個數字指標的調查，目的首先并不在于說我要去把這個數字計算出來，然后報給總經理、報給董事長，而是在調查過程當中，如果我有發現一些我做得不好或是客戶不滿意的地方，我要第一時間反饋給我們的銷售現場，反饋給我們的服務支持部門的現場，讓他們及時的去做補救。

　　所以接下來一個動作，就是它會要求我所有的調查結果反饋過來之后，店長必須要親自回訪每一位不滿意的客戶，然后每天在它這些銷售部門的晨會，在這些體驗店每天的晨會當中，都要討論基于NPS的這些客戶反饋。

　　最后一點是，它的NPS會跟每一位員工的績效考核去做結合。

　　最終的這樣一個結果是，他們發現長時間的調查下來，愿意選9跟10推薦它們產品服務的這些客戶，最主要的滿意來源還是來自他們門店員工的服務接待，就是因為他們的整個作業流程、整個考核，事實上是跟NPS比較好的結合起來的。

　　簡單總結來說，為什么這幾年NPS在國外實踐得比較好，我個人認為當然不單純只是說，在它的公式或是指標設計上面的優越，因為，我覺得公式指標其實各有各的好處，整個NPS的執行，它的重點是在于通過這樣的一個流程設計跟結合，它能夠更直接且快速地向客戶去進行去學習。

　　以上，是我們有關客服相關指標管理的分享內容，這次的單元到這邊結束。謝謝大家！

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