薪酬設計方案

時間：2024-07-07 10:00:51 設計方案我要投稿

[精華]薪酬設計方案

　　為了確保工作或事情順利進行，就不得不需要事先制定方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等方面進行安排的書面計劃。優秀的方案都具備一些什么特點呢？下面是小編收集整理的薪酬設計方案，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

[精華]薪酬設計方案

薪酬設計方案1

　　一、銷售薪酬方案預警的15項指標：

　　你公司沒能達到收入或利潤目標。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

　　超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

　　你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

　　銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業務不足。

　　你的銷售團隊未完成多年合同目標。

　　市場情況出現波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

　　你的王牌銷售人員已經離開了公司。

　　薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

　　你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

　　你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

　　多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

　　銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業績不對等。

　　你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷售薪酬方案的標準：

　　成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產品的銷售人員應為其業績獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷售薪酬方案的利弊

　　銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。

　　優點如下：

　　在市場低迷時給予銷售人員支持

　　公司可以準確地預測每年的成本

　　鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產生分歧

　　支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動

　　促進團隊合作

　　為銷售人員提供可預測的收入

　　缺點如下：

　　難以招聘和留住銷售明星

　　銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷售人員受益

　　超出預期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。

　　優點如下：

　　最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動

　　薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績效掛鉤

　　能吸引最激進的銷售人員

　　可能產生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）

　　缺點如下：

　　銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱

　　銷售人員可能會催促客戶定奪

　　市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低

　　進行報告和非銷售活動時合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的'薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

　　優點如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

　　可能鼓勵眾人的工作效率

　　在市場低迷時保護銷售人員

　　與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責

　　缺點如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業用于支付薪酬的固定成本

　　可能會向銷售人員傳達不一致的信息

　　成功企業使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

　　根據以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素

　　1. 為所有銷售人員分配收入目標

　　只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業需要隨著季節的變化而調整，那么應當在上一年業績的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

　　3. 凍結基本工資

　　因為你希望銷售人員憑借業績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

　　4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

　　對特定的銷售人員區別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發怨恨。

　　5. 保證部分激勵薪酬

　　招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。

　　6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準

　　薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業績掛鉤。

　　基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應支付季度獎金

　　為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

　　8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金

　　以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對新業務的激勵力度應高于重復性業務

　　如果可行的話，對新業務的激勵力度要高于重復性業務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

　　10. 按時支付薪酬

　　在銷售人員達成業績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。

　　11. 為銷售人員的業績而非活動支付薪酬

　　盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

　　12. 簡化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。

　　13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會據此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

　　管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷售人員是在業務被預訂時、產品發貨時、已提供服務時還是發票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

　　銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬設計方案2

　　傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現的是組織內部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：

　　1、基本工資的設計

　　業務型銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。

　　2、獎金的設計

　　獎金的設計可以通過以下步驟來完成：

　　（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。

　�。�2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

　　（3）根據員工個人績效評級結果修正該員工的獎金份額。

　�。�4）根據獎金份額修正結果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。

　�。�5）每個經理私下給員工簽發獎金支票。

　　3、可變薪酬設計

　　可變薪酬設計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數有業績貢獻的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點：

　　（1）使薪酬體系與企業經營戰略、人力資源戰略相一致。

　�。�2）使薪酬至少部分反映組織業績。

　　但是隨著時代的發展，現代銷售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現代管理心理學要求企業更多的是從內在的'心理上去激勵員工，因此現代企業更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調乏味，但即使如此，如果能與業績的聯系程度比較好，也能起到激勵作用。

　　4、按實際表現來支付薪酬

　　按實際表現來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業部門之間特殊性。不少企業采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。

　　一個銷售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務，尤其對銷售團隊的一線戰斗力而言，他們的薪酬直接關系到他們為團隊工作的信心和成效。

薪酬設計方案3

　　一、前言

　　隨著市場競爭的加劇，企業需要不斷優化管理，提高員工的績效，以確保企業獲得更大的競爭優勢。本文旨在設計一套合理的銷售部人員薪酬及績效考核方案，旨在激發員工的積極性和創造性，提升銷售業績，同時保證公平公正。

　　二、設計原則

　　1. 公平性：薪酬及績效考核方案應公平合理，避免因個人主觀因素影響員工的工作積極性。

　　2. 激勵性：方案應具有足夠的激勵性，激發員工的工作熱情，提高銷售業績。

　　3. 透明度：方案實施過程中應保持透明度，使員工明確了解自己的`績效和薪酬水平。

　　4. 適應性與靈活性：方案應具備適應性，靈活應對市場變化和企業戰略調整。

　　三、薪酬體系設計

　　1. 基本工資：根據員工的職位、能力和市場水平設定基本工資。

　　2. 提成：銷售人員根據銷售額度獲得一定比例的提成。提成比例可根據銷售難度和產品類型進行調整。

　　3. 獎金：設立績效獎金，根據年度銷售業績和部門整體業績進行發放。

　　4. 其他福利：提供五險一金、節日福利、健康體檢等福利。

　　四、績效考核體系

　　1. 考核指標：設定明確的銷售目標，包括銷售額度、客戶數量、新客戶開發率等。同時，還應考慮客戶滿意度、售后服務等因素。

　　2. 考核周期：實行月度、季度和年度考核，確保及時發現問題并加以改進。

　　3. 考核方法：采用定性和定量考核方法，結合員工自評、同事互評和上級評價，確�？己说娜嫘院蜏蚀_性。

　　4. 獎懲制度：根據績效考核結果，對表現優秀的員工給予獎勵（如獎金、晉升等），對表現不佳的員工進行輔導和培訓，必要時進行適度懲罰。

　　五、具體方案實施步驟

　　1. 制定薪酬及績效考核方案草案，征求各部門意見，修改完善。

　　2. 召開員工大會，宣講薪酬及績效考核方案，增進員工了解。

　　3. 按照方案正式實施，定期評估員工績效，及時調整薪酬及績效考核體系。

　　4. 對實施過程中出現的問題及時解決，確保方案的順利執行。

　　5. 每季度對員工進行反饋和總結，表揚優秀員工，鼓勵后進。

　　6. 年度末進行整體，確定下一年度的薪酬及績效考核體系優化方向。

　　7. 對在績效考核中表現不佳的員工進行深入分析，找出問題所在，制定相應的改進措施。

　　8. 根據市場變化和企業戰略調整，及時調整薪酬及績效考核體系，以適應新的環境。

　　9. 加強員工培訓，提高整體銷售能力，確保方案的有效實施。

　　六、結語

　　本文設計的薪酬及績效考核方案旨在激發銷售部員工的積極性和創造性，提高銷售業績，同時保證公平公正。通過實施該方案，企業可以更好地管理人力資源，優化內部運營，提升整體競爭力。在實際操作過程中，企業應結合自身實際情況進行靈活調整，確保方案的可行性和有效性。

薪酬設計方案4

　　要設計出合理科學的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析跟人員分析的基礎上，明確部門職能跟職位關系，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　職位評價的方法有許多種。比較復雜跟科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重跟分數。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義跟相應分值。

　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的'等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣跟職位定義還不夠完善。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬數據、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙跟網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點跟行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。

　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設計方案5

　　某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業績始終節節攀升，人員范圍也快速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的心情起先擴散，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績起先下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

　　這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍舊沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按肯定百分比作為提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，特別透亮，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的沖突，于是出現了上面講到的現象。這種安排機制產生的不合理現象詳細有：

　　一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難劃定，無法清楚合理地確定返點數。同時，許多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

　　二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶常常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，常常找不到訂單。

　　三、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的'收入，公司對自己不夠重視，于是工作看法起先變得消極。

　　四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領導，須要公司其他部門緊密協作，如何將利潤分給全部參加項目的人，安排原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

　　通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的協作和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資安排體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售實行以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目實行的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備實行個人激勵，而大型設備實行團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最終，依據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的實力要求。一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的改變。工資獎金的改變，應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，常常聽到許多埋怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順當執行，應當考慮下面的幾個方面：

　　一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

　　二、業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和簡單操作。

　　三、留意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

　　四、工資激勵政策不宜常常改變，特殊是在考核周期內，做到說話算數。

薪酬設計方案6

　　一、引言

　　人力資源是企業最重要的資源之一，而薪酬管理又是人力資源管理的核心內容之一。等級薪酬設計方案是一種基于員工職務等級的薪酬管理體系，通過明確的等級劃分和相應的，實現公平公正的薪酬分配，提高員工的工作動力和滿意度，進而促進組織的發展。

　　二、等級薪酬設計方案的重要性

　　1、促進公平公正：等級薪酬設計方案通過明確的等級劃分和薪酬標準，確保員工在同等條件下獲得相應的薪酬待遇，減少薪酬差距，提高組織內部的薪酬公平性和公正性。

　　2、激勵員工動力：等級薪酬設計方案將員工職務等級與薪酬水平相對應，有效激勵員工提升能力、增加貢獻，通過薪酬激勵激發員工的工作動力和積極性，提高員工的'工作效率和績效。

　　3、吸引和留住人才：等級薪酬設計方案能夠為企業提供有競爭力的薪酬體系，能夠吸引和留住優秀人才，提高組織的人才競爭力。

　　4、優化組織績效：等級薪酬設計方案通過激勵員工的工作動力和積極性，提高員工的工作效率和績效，從而推動整個組織的績效提升。

　　三、制定等級薪酬設計方案的步驟

　　1、職務等級劃分：根據企業的組織架構和崗位職責，將不同的職務劃分為不同的等級�？梢愿鶕氊煹膹碗s性、要求、工作經驗等因素進行劃分。

　　2、薪酬標準確定：根據職務等級的劃分，制定相應的薪酬標準�？梢詤⒖夹袠I內的薪酬水平、市場供求關系、企業經濟實力等因素確定薪酬標準。

　　3、薪酬差異化設計：根據不同職務等級的要求和市場需求，設計不同的薪酬差異化政策，如設置崗位績效獎金、崗位津貼、職務津貼等，以激勵員工的努力和創新。

　　4、薪酬激勵機制建立：建立科學合理的薪酬激勵機制，包括薪酬調整、績效考核、晉升晉級等，以確保薪酬的公平性和激勵效果。

　　5、評估和調整：定期評估和調整等級薪酬設計方案的實施效果，根據組織和員工的需求進行相應的調整和優化。

　　四、等級薪酬設計方案的實施要點

　　1、與企業戰略一致：等級薪酬設計方案應與企業的戰略目標和價值觀相一致，確保薪酬體系與組織發展保持一致性。

　　2、透明和公開：等級薪酬設計方案應向員工公開透明，讓員工了解薪酬制度的設計原則和標準，增加員工對薪酬的認同感和滿意度。

　　3、及時溝通和反饋：及時向員工傳達薪酬政策和標準的變化，定期進行績效考核和薪酬調整，給予員工及時的反饋和認可。

　　4、培訓和發展：為員工提供相關的培訓和發展機會，提高員工的職業技能和能力，以滿足職務等級的要求，實現薪酬的增長和晉升。

　　5、持續優化和改進：等級薪酬設計方案需要不斷進行評估和改進，以適應企業發展和員工需求的變化。

　　等級薪酬設計方案是優化企業人力資源管理的重要步驟之一。通過明確的等級劃分和薪酬激勵，能夠促進公平公正、激勵員工動力、吸引和留住人才，優化組織績效。制定和實施等級薪酬設計方案需要遵循一定的步驟和要點，同時需要不斷進行評估和改進，以確保薪酬體系的公平性和有效性。企業應重視等級薪酬設計方案的建立和實施，以提升人力資源管理的水平和企業的競爭力。

薪酬設計方案7

　　薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。

　　1、內部公平性

　　按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

　　2、外部競爭性

　　保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。

　　3、與績效的相關性

　　薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

　　4、激勵性

　　薪酬以增強工資的.激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

　　5、可承受性

　　確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

　　6、合法性

　　薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

　　7、可操作性

　　薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

　　8、靈活性

　　企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

　　9、適應性

　　薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

　　為實現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。

薪酬設計方案8

　　一、數字比例法

　　數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

　　在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的'比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。

　　提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。

　　提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，�。�10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元甲的直接利益=1000+300+50=1350元

　　乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元乙的直接利益=1500+450+75=20xx

　　丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元丙的直接利益=1000+300+50=1350元

　　�。▊€人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元 �。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元 �。ü痉峙淅妫�10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元丁的直接利益=500+150+25=675元

　　乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元甲的總利益=1350+600=1950元乙的總利益=20xx+425=2450元丙的總利益=1350+300=1650元丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設計方案9

　　第一章總則

　　第一條目的和依據

　　為了制定適合市場化運作的分配體系，激發員工活力，共同分享XK集團公司（以下簡稱“公司”）發展所帶來的收益，把員工個人績效和企業整體績效有效結合起來，促進員工價值觀念的轉變，建立吸引人才和留住人才的良好機制，推進公司總體發展戰略實現，根據中華人民共和國有關法律、法規，制定本設計方案。

　　第二條適用范圍

　　本設計方案適用于公司全體員工。

　　第三條薪酬分配依據

　　薪酬分配的依據是：崗位價值、能力和業績，按照員工在不同崗位上的責任、個人能力和對公司的貢獻計付薪酬。

　　第四條薪酬分配原則

　　薪酬作為價值分配形式之一，遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則。

　　一、競爭性原則：在薪酬結構調整的同時，調整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市場競爭力；

　　二、激勵性原則：打破工資剛性，增強工資的彈性，通過績效考核，使員工的收入與公司績效、個人績效緊密結合，激發員工積極性；另外，設計薪酬晉升通道，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會；

　　三、公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下，通過對員工的績效考核決定員工的最終收入；

　　四、經濟性原則：公司人力資源成本的增長應低于總利潤的增長，用適當工資成本的增加激發員工創造更多的經濟增加值，保障公司的利益，實現可持續發展。

　　第二章薪酬總額的確定

　　第五條薪酬總額包括公司管理部門薪酬總額和經營部門薪酬總額。

　　第六條薪酬總額控制的原則是，薪酬總額增長速度低于公司經濟效益增長速度，平均薪酬增長速度低于勞動生產率增長速度。

　　第七條人力資源部根據整體的年度經營計劃和上年度經營業績完成情況、薪酬總額，預測下一年度各崗級和檔級的人數，以及各個崗級和檔級的崗位工資標準基數，做出下一年度的薪酬預算草案。

　　第八條薪酬預算草案經人力資源部與行政總監、執行總裁審議后，報總裁辦公會審批執行。管理部門和各經營部門的薪酬總額分別按照如下的兩條原則和程序分別制定。

　　第九條管理部門薪酬總額主要與在崗人數、在崗人員的崗位級別及公司整體經營目標完成情況相關，每年年初人力資源部做出本年度的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批，人力資源部按審批通過后的人員薪酬總額執行。

　　第十條各經營部門薪酬總額主要與本部門經營目標的實際完成情況相關，隨經營效益的變化而變化。人力資源部依據各經營部門的經營目標擬定各經營部門的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批。

　　第三章薪酬體系

　　第十一條公司根據崗位評價結果建立不同的職系。根據公司的發展，將公司內的所有崗位分為管理總部和經營部門，分別在管理總部和經營部門內建立職系：

　　管理總部：管理總部的崗位分為兩大職系即管理職系和職能職系。其中管理職系包括集團總部各層次的管理崗位；職能職系包括集團總部的`各類行政、后勤和職能崗位。

　　經營部門：經營部門的崗位分為兩大職系即管理職系和業務職系，管理職系包括經營部門內的各管理崗位，業務職系包括經營部門內實際開展業務的各類崗位（內含房地產、物流等部門的人員）。

　　第十二條針對不同的崗位，公司采取以下四種薪酬體制：

　　一、年薪制

　　二、崗位工資制

　　三、業務提成工資制

　　四、協議工資制

　　第十三條實行年薪制的范圍是集團高層管理崗位和業務部門的領導崗位，其考核周期是月度和全年為周期，并發放相應的薪酬，以激勵其為取得經營績效而付出的努力。

　　第十四條實行崗位績效工資制的范圍是管理總部中、基層管理人員、職能人員和特定經營部門（包括房地產事業部、物流事業部、IT事業部）的中層管理人員、基層管理人員、業務人員，其工作特征是以月度和年度為周期對崗位工作績效進行評估，并發放相應的薪酬。崗位工資制采取以崗定薪、薪隨崗變的原則，實現薪酬與崗位價值掛鉤。并設立工資等級晉級通道，激勵員工為取得崗位工作績效而努力。

　　第十五條實行業務提成工資制的員工為鋼鐵事業部的基層管理人員和業務員。

　　第十六條員工薪酬的晉升通道

　　為不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為不同的職系，員工可以通過不同的通道進行晉升。

　　一、管理總部

　　1）管理職系：涵蓋管理總部的中高層管理崗位、職能部門的一般管理崗位；

　　2）職能職系：涵蓋職能部門的事務性崗位和行政后勤崗位；

　　二、經營部門

　　1）管理職系：涵蓋經營部門的中高層管理崗位和一般管理崗位；

　　2）業務職系：涵蓋經營部門（鋼鐵事業部、物流事業部、房地產事業部、IT事業部）內承擔業務的各崗位；

　　公司內各職系內包含的崗位詳見附件1：XK公司崗位分類表。

　　第四章基本工資

　　第十七條基本工資

　　是由固定崗位工資、年功工資和學歷工資三部分組成。是薪酬結構中相對固定的部分。

　　崗位工資是為了體現崗位價值和反映員工積累的經驗而設定的，主要取決于崗位性質和工作內容，固定崗位工資是崗位工資中固定的一部分。

　　年功工資是為了鼓勵員工將企業作為自己的長久服務對象而設立的，主要取決于員工在公司中的服務年限。

　　學歷工資是公司為體現員工學歷層次的不同而設立的薪酬元素，主要取決于員工的學歷。

　　基本工資的計算公式為：

　　基本工資=固定崗位工資+年功工資+學歷工資

　　第十八條崗位工資的確定

　　崗位工資的確定，包含兩個方面的因素：崗位價值體現和員工技能。通過職系分等體現崗位價值，通過等內分檔體現員工技能的發展，實現一崗多薪。

　　崗位工資的計算公式為：

　　崗位工資=崗位工資標準基數×崗位級別系數

　　崗位工資標準基數：為確定公司內各崗位設定崗位工資而明確的標準基數；

　　崗位級別系數：公司通過崗位評價和對同一個崗位內部薪檔的劃分，確定不同的崗位級別系數，崗位級別系數體現對崗位的評價和員工經驗的積累。

　　崗位工資的調整：

　　崗位工資的調整原則是能上能下。公司按照員工工作業績對其薪酬進行調整，在每年度初根據年度考核，由各部門和人力資源部提出薪酬調整建議（包括晉升和降低薪酬檔級），報總裁或總裁辦公會討論，批準后由人力資源部執行薪酬調整。當員工崗位工資晉升至本職等最高檔時即不再晉升，員工崗位標準工資降至本職等最低檔時即不再降低。當員工崗位工資處于上述兩種情況下，不能晉升或降低時，公司可以考慮根據員工的業績完成情況對其崗位進行調整。

　　第十九條固定崗位工資的確定

　　固定崗位工資=崗位工資×固定比例

　　固定比例：根據對不同層次員工的獎懲力度和風險承受能力，確定崗位工資中固定部分的比例。

　　第二十條年功工資的確定

　　根據員工工作年限確定，體現員工的工作經驗和服務年限對于公司的貢獻。員工在本公司每工作一年增加年工資8元，員工在其他公司的工作服務年數按50%折算。

　　年功工資的計算公式：

　　年功工資=8×（本公司工作年數+其他公司工作年數×50%）

　　第二十一條學歷工資的確定

　　學歷工資為公司對員工不同學歷差別在薪酬方面的具體體現，不同學歷層次對應不同的學歷工資，詳見下表：

　　第二十二條基本工資的用途

　　固定工資通常作為以下項目的計算基數：

　　一、加班費；

　　二、各種假別工資；

　　三、其他。

　　第五章崗位績效工資

　　第二十三條崗位績效工資

薪酬設計方案10

　　一、職級評估

　　職級評估是確定員工薪資的依據，需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行評估。評估結果應該分為不同級別，如高級管理人員、中級管理人員、專業技術人員和一般員工等，以此確定薪資水平。

　　二、薪資結構

　　薪資結構應該與職級評估相匹配，包括基本工資、、福利待遇和補貼等�；竟べY應該根據職級確定，績效獎金應該根據績效考核結果確定，福利待遇應該根據員工的個人情況和公司的政策確定，補貼應該根據員工的特殊情況和公司的政策確定。

　　三、績效考核

　　績效考核是激勵員工的`重要手段，需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行考核。考核結果應該分為不同等級，如優秀、良好、一般和不合格等，以此確定績效獎金和晉升機會。

　　四、福利待遇

　　福利待遇是激勵員工的重要手段，需要根據員工的個人情況和公司的政策確定。福利待遇包括社會保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、培訓機會、員工關懷和職業發展等方面。

　　五、案例講解

　　某公司的職級評估分為高級管理人員、中級管理人員、專業技術人員和一般員工等四個級別。薪資結構包括基本工資、績效獎金、福利待遇和補貼等，其中基本工資根據職級確定，績效獎金根據績效考核結果確定，福利待遇根據員工的個人情況和公司的政策確定，補貼根據員工的特殊情況和公司的政策確定�？冃Э己朔譃閮炐�、良好、一般和不合格等四個等級，以此確定績效獎金和晉升機會。福利待遇包括社會保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、培訓機會、員工關懷和職業發展等方面，以此激勵員工的積極性和創造力。

　　公司薪酬體系設計方案需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行評估和確定，以此激勵員工的積極性和創造力。薪酬體系是組織中最重要的一環，需要重視和管理。

薪酬設計方案11

　　企業薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關系到企業的經營管理以及長遠的發展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：

　　第一步：職位分析

　　位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題�？偛脤＜艺f，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　　第五步：薪酬結構設計

　　績效工資是企業管理者對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

　　總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

　　第六步：薪酬體系的實施和修正

　　在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。

　　企業薪酬設計方案（二）

　　薪酬對于員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業人員流動成本。

　　要構建好的薪酬體系，關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個方面對薪酬設計全過程進行了闡述。

　　一、明確需求，確定方向。

　　設計企業薪薪酬方案，首先弄清楚企業基本情況和在行業中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。

　�。ㄒ唬┢髽I現狀調查。首先，要對企業的經營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業績效的影響進行全面、深入細致的調查分析，以求發現問題。

　　企業現狀調查內容：

　　1、企業現行組織結構、工作職位分布，各職位工作內容和作用。

　　2、各類人員的構成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業薪酬總額中的比例。

　　3、企業員工對現行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

　　4、企業經營績效、各種技術經濟數據。

　　5、勞動力成本對整個成本的影響程度。

　　6、企業產品和生產技術水平等等。

　�。ǘ┟鞔_需求，確定方向和目標。

　　在調查的基礎上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。

　　1、明確本企業所處的發展階段。一個企業的發展，通常有創建萌芽階段、增長發育階段、發展成熟階段和衰退階段。各階段企業薪酬設計策略是不同的。

　　2、確定本企業當前最關鍵的工作職位（崗位）和關鍵崗位上的人員供需目標。

　　3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。

　　4、提出適應本企業發展階段的勞動力成本在企業總成本（含費用）中的比例范圍。

　　5、提出初步適應當前經營狀況的'企業薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。

　　二、做好薪酬調查，確定薪酬水平。

　　（一）市場調查內容。薪酬市場調查是對企業所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調查，可以幫助企業了解薪酬水平在產品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優勢，同時還可以預測企業薪酬政策在將來的變化和發展，為企業制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數據。

　�。ǘ┦袌稣{查方法。

　　1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關的技術、經濟數據。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統計部門公布的各行業各類人員的薪酬水平。

　　2、企業自己或請社會上專業中介機構進行產品和勞動力市場調查。

　　三、薪酬設計遵循的原則

　　（一）公平原則

　　1、內部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發員工的積極性具有重要的作用。

　　2、外部公平。外部公平是指同一行業，同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬應當基本相同。

　　3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應該公平。

　�。ǘ└偁幵瓌t

　　競爭是指在社會上和人才市場上。企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，吸引和留住企業所需的人才。因此，有條件的企業，在制定薪酬政策時，應采取高于其他企業的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優秀的人才為本公司服務。如果企業的薪酬水平較低，必然在與其他企業的人才競爭中處于不利的地位，優秀人才將與企業無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業現狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

　　（三）經濟性原則

　　提高企業的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業支付給員工的報酬是企業所生產的產品或服務的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產出在市場上的價格，從而降低企業的產品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業的性質及成本構成有關。

薪酬設計方案12

　　一、現行薪酬政策存在和需要解決的主要問題

　　公司現階段實行“崗位工資+績效獎金”結構的薪酬管理體系，雖在薪資結構中有“浮動工資”項目的設計，可在實際操作中并沒按要求對各崗位實行考核，這樣浮動工資也就變成了固定工資，因此，現階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵機制，且對同崗薪資而言，平均主義思想嚴重，有點吃“大鍋飯”的現象，隨即產生：

　�。�1）想留的人留不住，不想留的人一個也不走；

　�。�2）員工工作積極性低的問題。隨著公司的不斷發展壯大，目前的'薪酬制度已無法適應，需要建立一套新型的、科學的薪酬體系，以發揮薪酬的最佳激勵效果。

　　二、現行薪酬政策存在和需要解決的主要問題

　　如何在原有薪酬體系之下設計出行之有效的激勵約束機制？

　　對不同職系如何設計有針對性的薪酬管理模式？

　　如何處理按資分配和按勞分配的結構比例關系？避免“大鍋飯”的問題？

　　如何打破身份界線，統一設計薪酬體系，向企業崗位工資制轉變？

　　如何將個人收入與公司業績、部門績效和個人績效掛鉤，發揮績效考核管理驅動作用？

　　三、薪酬方案設計的總體思路、原則和步驟

　　1、基本原則

　�。ㄒ唬┖侠砝_收入差距，優化分配結構，工資報酬向重點部門、關鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜，向持續創造價值的員工傾斜。

　　（二）堅持工資分配與企業經濟效益掛鉤的原則。員工的收入與企業整體經營業績緊密相連，充分調動員工積極性、創造性。

　�。ㄈ﹩T工收入與崗位職責、績效考核掛鉤，形成以工作業績定薪酬的動態管理機制。

　　2、總體思路

　　統一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績效驅動，為實現公司目標提供有力支撐。

　　四、設計的基本原則

　　1、同等業績條件下總體收入水平不降低

　　改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結構的調整；但無論分配結構如何調整，只是分配方式和個人財富形態的變化，在同等業績條件下，總體收入不因收入結構的調整而降低。

　　2、效益目標導向

　　薪酬設計堅持公司效益目標導向，設計實現目標的激勵和驅動機制，充分激發和調動公司全體員工的積極性為實現目標而努力。

　　3、崗位價值導向

　　由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，綜合考慮各崗位在公司內的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據崗位價值確定崗位薪酬。

　　4、市場價格導向

　　根據崗位價值結合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。

　　5、崗位績效導向

　　嚴格實行工效掛鉤，員工實際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個人實際業績掛鉤。

　　五、薪酬方案設計的基本步驟

　　1、職系劃分和薪酬模式選擇

　　崗位總體上劃為五大職系：管理、技術、銷售、生產操作職系和勤務職系。不同職系對應的薪酬模式為：管理、技術職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產人員采用計時計件工資制或崗位工資制；輔助生產崗位、勤務崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協議承包制等多種形式。

　　2、確定薪酬總額

　　通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應績效工資基數。具體確定方式見后頁。

　　3、確定薪酬標準

　　崗位工資制的崗位，進行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統計回歸分析等技術方法，量化為能直接體現崗位價值的薪點。銷售提成制的崗位，應合理確定其提成政策；計件計時工資制的崗位，應統一規范其計件計時工資標準；包干工資制的崗位，應合理核定包干工資額度。

　　4、薪酬結構及掛鉤機制設計

　　針對不同薪酬模式設計相應的薪酬結構，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設計等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進行工效掛鉤機制設計，體現公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。

　　5、薪酬方案測算

　　在上述工作基礎上，通過對薪酬方案進行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”。

　　6、薪酬管理設計

　　薪酬管理設計主要涉及薪酬方案實施的套檔套級，整體薪酬水平調整以及個別員工薪酬調整的管理。

薪酬設計方案13

　　建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪資體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。員工怎樣才會被激發起來，積極為企業做好工作，其中工資是最關鍵的一個手段。針對不同的職位，怎么樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。

　　薪資福利要求

　　在相當多的公司里，薪資福利計劃一經制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎么樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，并根據需要去研究和開發新的項目。

　　要做好薪資福利工作大致有三項要求：

　　圍繞企業的經營管理和業務效益展開。工作方向、內容、方法要與業務重點和經營戰略相一致。

　　案例

　　娛樂費的使用，企業一般可能直接發現金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅游或者別的活動。這怎么跟企業的經營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業，員工的工作節奏很緊，怎么樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。比如有的企業在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這樣的安排就直接起到支持業務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的想法和做法。

　　績效導向

　　各種類型的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現)。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯系。

　　市場導向

　　結合一年一度的市場薪資福利調查，明確并保障企業在人力資源市場的戰略定位。

　　戰略定位的內容是，工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對于競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。

　　工資系統設計

　　薪資管理反映到工資結構上面，就是各個職位的工資標準。這個工資標準應該恰如其分地反映員工付出的努力。

　　如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業的經濟效益呢？工資管理的原則是：在企業能承受的范圍內、在市場上有競爭力、對內員工間公平、對員工個人有意義。

　　基本辦法是建立企業基本的價值標準：對企業內部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業績的價值評定→業績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。企業要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。

　　工資系統設計的思路和方法是：工資的系統設計要圍繞職位系統的設計展開，工資結構和工資標準應針對職位制定。對企業來說，職位體系是它的基本支撐體系。

　　為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備的內容是：職位設置、職位類型、職位標準、職位要求職位體系的內容由企業業務性質和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。

　　要設計出合理科學的薪資體系和薪資制度，一般要經歷以下幾個步驟：

　　職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。

　　薪資定位：在分析同行業的薪資數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。

　　薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的'將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

　　薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

　　不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的范圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。

　　具體而言，工資系統設計可采用如下方法：

　　采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發工資。

　　從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。這樣，給專業人才提供的薪資和報酬也是按專業化的思路來做，這是一個必然的發展趨勢。

薪酬設計方案14

　　隨著國有企業公司制度的改革和現代企業制度的建立，國有企業在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。

　　薪酬，是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

　　1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

　　1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

　　在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業流失。

　　1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

　　國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

　　1.3薪酬水平偏低

　　我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面

　　1.4薪酬體系不完善

　　現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的`薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。

　　2、國有企業薪酬設計產生問題的原因探析

　　2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

　　傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業與人才的雙向互動。

　　2.2傳統的薪酬激勵導向不清

　　目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

　　2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權

　　國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業的可持續發展。

　　3、國有企業薪酬設計的改革

　　3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

　　勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

　　3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

　　首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。

　　3.3實行科學的績效工資

　　以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高

　　3.4完善績效考核體系

　　薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的意見。

　　3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

　　所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最后，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

　　3.6推行股權激勵機制

　　通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

　　3.7多樣的福利待遇

　　福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

　　如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。