平衡積分卡內(nèi)部控制體系研究論文
目前對于內(nèi)部控制的研究由來已久，相關(guān)理論也已較為成熟，但由于內(nèi)控失效導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗的現(xiàn)象依舊頻頻發(fā)生，企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善，會計人員素質(zhì)不高，管理層舞弊，外部監(jiān)督不到位等因素都可能導(dǎo)致內(nèi)控的失效，進而無法為企業(yè)的日常運營提供合理保證，危害企業(yè)的長期發(fā)展。本文結(jié)合較為流行的績效評價方法—平衡積分卡，從平衡積分卡的內(nèi)容出發(fā)探討加強企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的方案。
一、平衡積分卡的主要內(nèi)容
平衡積分卡是在1992年由美國管理學(xué)家卡普蘭和諾頓提出的，是用于考核企業(yè)績效的一種管理工具。BSC與傳統(tǒng)績效考核工具的最大區(qū)別在于，它將企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核結(jié)合起來，將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，并轉(zhuǎn)化為各種具體的財務(wù)與非財務(wù)考核指標，彌補了傳統(tǒng)績效考核工具只注重財務(wù)指標，而忽視非財務(wù)指標的不足。將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量與評價上升到戰(zhàn)略的層次。BSC主要包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個相互關(guān)聯(lián)的驅(qū)動因素。這四個方面從不同的角度審視為企業(yè)創(chuàng)造價值的各個關(guān)鍵點:財務(wù):從股東角度考量企業(yè)運營是否增加了收入，實現(xiàn)了利潤增長的目標。財務(wù)角度的評價指標通常有銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流、每股收益、市盈率等。客戶:從顧客角度來看的價值創(chuàng)造和差異化戰(zhàn)略，在了解客戶需求的基礎(chǔ)上，有針對性的提供產(chǎn)品和服務(wù)，從時間、質(zhì)量、和成本幾個方面關(guān)注市場份額，促使客戶滿意度最大化。主要的考核指標有市場份額、客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶保持率、投訴率等。內(nèi)部流程:著眼于顧客和股東的要求，確認現(xiàn)有結(jié)構(gòu)設(shè)置哪些是有利于提高客戶滿意程度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標，革新對客戶滿意度和股東財富最大化無貢獻的制度，優(yōu)化有積極影響的體制流程，以幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，從而吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對利潤回報的期望。學(xué)習(xí)與成長:關(guān)注企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，重視對員工的培訓(xùn)，致力于加強員工能力和責任心，提高創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展能力，優(yōu)化企業(yè)的信息系統(tǒng)，提高信息傳遞的時效性。平衡積分卡的四個維度是相互聯(lián)系、相互驅(qū)動的關(guān)系。其中，財務(wù)角度是核心，是企業(yè)的終極目標，其他三個角度最終是為財務(wù)目標服務(wù)的。財務(wù)目標與企業(yè)目標保持著根本上的一致性，財務(wù)目標的實現(xiàn)為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供了根本保障，而顧客滿意度，員工工作狀況及內(nèi)部營運效率對財務(wù)目標的實現(xiàn)具有保駕護航的作用。因此，平衡積分卡實則是以因果關(guān)系為主線的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。在該系統(tǒng)中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，不僅對組織一定時期的經(jīng)營結(jié)果進行考核，同時還對引起結(jié)果的過程進行考核。
二、內(nèi)部控制的含義
內(nèi)部控制是企業(yè)為了實現(xiàn)一系列經(jīng)濟和經(jīng)營目標而建立制度、規(guī)章以及控制方法的過程，受董事會、管理層以及其他人員的共同影響，以防范風(fēng)險、有效監(jiān)管為目的，為合理保證企業(yè)財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守而設(shè)置的一套專業(yè)管理制度。主要包括以下五大要素:內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。
三、平衡積分卡應(yīng)用于內(nèi)部控制系統(tǒng)的可行性
平衡積分卡的重要特點是具有全局性、整體性和前瞻性，這一點與基于風(fēng)險管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制的要求相一致，因而將其引入內(nèi)部控制體系也就具備離開前提條件。平衡積分卡的設(shè)計思路完全建立在企業(yè)全局發(fā)展的立場上，不是局限于某一個部門或者某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，它要求執(zhí)行過程中全員參與，所有部分都在該框架的考慮之內(nèi)。而內(nèi)部控制是的目標是保證財務(wù)報告的真實可靠，保護資產(chǎn)的安全完整，提高經(jīng)濟效益，增加企業(yè)價值，從而實現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展的目標。在整體方面，二者的目標是一致的。內(nèi)部控制的基礎(chǔ)是內(nèi)部環(huán)境，而平衡積分卡在機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面設(shè)立明確的框架制度，不僅設(shè)置了可量化的財務(wù)指標，還設(shè)定了非財務(wù)指標來補充單一財務(wù)指標的局限性，平衡了企業(yè)短期目標和長期目標，過去和未來發(fā)展，內(nèi)部期望和外部需求，為企業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。此外，平衡積分卡在企業(yè)中的有效運用需要管理層自上而上的推動，所以平衡積分卡若要成功實施，必須得到管理層的重視與支持。高層管理者對實施平衡積分卡的決心很大程度上決定了平衡計分卡的順利實施。內(nèi)部控制不僅是政策手冊和圖標，而且受到企業(yè)董事會、管理層和其他員工的影響，它是通過企業(yè)員工的言行實現(xiàn)的，是從企業(yè)最高層到最底層，全方位、全過程、全員參與的動態(tài)系統(tǒng)。通過以上分析，將平衡積分卡引入內(nèi)部控制框架是具有可行性的，二者的目標一致而發(fā)揮的作用又各有側(cè)重點，他們的結(jié)合可以進一步加強企業(yè)的風(fēng)險管理，提高企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的可能性。
四、內(nèi)部控制與平衡積分卡結(jié)合的設(shè)計思路
平衡積分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，2004年COSO發(fā)布的企業(yè)風(fēng)險管理整合框架也將戰(zhàn)略目標定位企業(yè)最高層次的目標，因此，應(yīng)首先確定企業(yè)的總體目標，立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標，以平衡計分卡為基礎(chǔ)，根據(jù)成本效益原則，將內(nèi)部控制的五要素分類納入平衡積分卡的四個維度中，構(gòu)建基于四維度的內(nèi)部控制框架。應(yīng)該注意的是，內(nèi)部控制并沒有直接參與組織的生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)，無法對其為組織創(chuàng)造的價值進行衡量。因此，財務(wù)層面評價指標的'選擇主要關(guān)注的是內(nèi)部控制為企業(yè)直接減少的成本和間接創(chuàng)造的價值。其他層面的評價指標需要管理層根據(jù)企業(yè)的實際情況、特點等裁定。內(nèi)部控制框架下四維度的目標、評價指標及相應(yīng)的行動方案。四維度具體內(nèi)容為:
1、財務(wù)。目標:提高經(jīng)濟效益，股東財富最大化;評價指標:外部審計費用、其他部門的生產(chǎn)率、費用節(jié)約額占預(yù)算總額的百分比;行動方案:合理保證企業(yè)有效率、效益的經(jīng)營，降低企業(yè)潛在風(fēng)險，提升企業(yè)價值。
2、顧客。目標:了解顧客需求，提高客戶滿意度，獲得管理層、審計人員對內(nèi)控實行效果的認可;評價指標:企業(yè)管理層、外部審計人員及內(nèi)審部門對財務(wù)會計信息質(zhì)量的滿意度、外部審計師實施風(fēng)險測試的程度、內(nèi)審部門反映問題的次數(shù);行動方案:了解管理層、外部審計人員的需求，保證內(nèi)部控制的質(zhì)量，滿足投資者的利益預(yù)期。
3、內(nèi)部經(jīng)營流程。目標:建立健全內(nèi)部控制制度，確保內(nèi)部控制的真正執(zhí)行，提高內(nèi)控的有效性;評價指標:內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣性、風(fēng)險識別方法的科學(xué)性、內(nèi)部審計部門的獨立性、信息傳遞的時效性、內(nèi)部監(jiān)督的力度;行動方案:建立健全不相容職務(wù)分離制度、建立健全授權(quán)審批制度、加強會計系統(tǒng)的控制、強化全面預(yù)算控制。
4、學(xué)習(xí)與成長。目標:提高員工創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展能力，提升員工技能，保證員工對新知識的強化吸收;評價指標:內(nèi)審人員的平均審計工齡、員工參加內(nèi)控相關(guān)知識的培訓(xùn)課、研討課的次數(shù)、員工保持率;行動方案:進行員工培訓(xùn)，建立獎懲機制和激勵措施，加強企業(yè)文化建設(shè)。其次，加強風(fēng)險管理體系。利用內(nèi)部控制理論中風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險控制等方法，從戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營等方面對四個維度和各考核指標可能潛在的風(fēng)險進行識別，運用定性和定量相結(jié)合的方法對風(fēng)險進行測評，如:敏感性分析、蒙特卡羅法等確定風(fēng)險等級。根據(jù)測評結(jié)果，結(jié)合企業(yè)自身的特點、管理層及股東的風(fēng)險偏好水平，選擇合適的風(fēng)險應(yīng)對策略，進行風(fēng)險控制，并合理調(diào)整各維度目標及行動方案。最后，企業(yè)因完善自身的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)有利于信息決策者了解企業(yè)信息化內(nèi)部控制的效果，基于各維度上的風(fēng)險管理指標反饋，管理者才能夠有針對性的查漏防弊，對既定的風(fēng)險策略進行討論，及時做出修正，同時還能夠強化企業(yè)員工的風(fēng)險意識，使之成為企業(yè)文化的一部分。
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