以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)業(yè)績評價體系研究論文
【摘要】業(yè)績管理是一個過程，企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績評價體系。業(yè)績管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個人業(yè)績、最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)只注重財務指標的業(yè)績管理方法，從學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務四個角度審視業(yè)績，反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展，是構建以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系的重要工具。
【關鍵詞】業(yè)績評價體系 平衡計分卡
一、企業(yè)業(yè)績評價體系的演進
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動以及結(jié)果做出的一種價值判斷。企業(yè)業(yè)績評價是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，既為企業(yè)未來發(fā)展提供了方向，又為激勵機制的有效運行提供必要的條件和基礎。從業(yè)績評價的產(chǎn)生和發(fā)展過程來看，社會經(jīng)濟環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價體系的演進與發(fā)展主要體現(xiàn)在其評價指標體系上。每一個時期的指標體系都隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以及所處的外部經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部管理要求的變化而不斷發(fā)展變化。大致可分為三個階段：
（一）成本業(yè)績評價時期（1 9世紀初—2 0世紀初）
這一時期業(yè)績評價的重點就是降低生產(chǎn)成本，用成本指標對成本業(yè)績進行評價。早期的成本思想與簡單的成本計算是隨著商品貨幣經(jīng)濟的出現(xiàn)而隨之萌芽的，成本計算也是一種簡單的以盈利為目的的計算。這種業(yè)績評價帶有統(tǒng)計的性質(zhì)。伴隨著資本主義手工工場的出現(xiàn)，成本會計的第一次革命到來，出現(xiàn)了較為復雜的成本計算和業(yè)績評價，追求如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤。19世紀末，隨著資本主義市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展和競爭意識的加強，成本會計迎來了第二次革命。1911年，美國會計工作者哈瑞設計了最早的標準成本制度，以標準成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果為主要指標，形成了標準成本業(yè)績評價方法，真正實現(xiàn)了成本的全過程管理。
（二）財務業(yè)績評價時期（約2 0世紀初—2 0世紀9 0年代）
20世紀初，資本主義由自由競爭過渡到壟斷競爭的穩(wěn)步發(fā)展時期，為了加強資本所有權控制和公司內(nèi)部控制，以協(xié)調(diào)內(nèi)部多種經(jīng)營活動，需要提出更為有效的業(yè)績評價指標體系。1903年，美國杜邦公司的高層管理者設計了投資報酬率指標，并將其分解成銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即杜邦分析法。此后又逐漸引入了預算、稅前利潤、剩余收益凈資產(chǎn)回報率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報酬率等指標。20世紀80年代，美國許多企業(yè)將著眼點部分地轉(zhuǎn)向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的`形成和保持，非財務指標在業(yè)績評價中的作用越來越大，比如產(chǎn)品生產(chǎn)周期時間、客戶的滿意程度、保修成本等指標被運用。但是，他們的注意力基本上還是集中于財務業(yè)績，而不是其它。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價時期（2 0世紀9 0年代—目前）
20世紀90年代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境開始發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的財務指標由于具有短期性和易操縱性等特征，已越來越不能滿足置戰(zhàn)略于核心地位的戰(zhàn)略業(yè)績評價的要求。新時期的經(jīng)濟呼喚新的業(yè)績評價體系的產(chǎn)生。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓合作，用平衡記分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績衡量與評價體系。平衡記分卡從學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務四個方面對企業(yè)進行考察，財務指標和非財務指標相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
二、以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)業(yè)績評價體系構建
（一）以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系模型
我們通常所說的企業(yè)業(yè)績或者績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織最終運營管理的成果，個人績效，是個人是否按照公司要求和規(guī)則去做事。
業(yè)績管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建KPI指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（績效回顧），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是業(yè)績管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績評價體系。
所以說業(yè)績管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個人的業(yè)績、最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)所有行為最終為創(chuàng)造業(yè)績，業(yè)績基于戰(zhàn)略與執(zhí)行兩大要素，企業(yè)業(yè)績評價體系的核心概念就是支持企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略，達成最終績效（如圖1）。
（二）以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)業(yè)績評價體系構建工具：平衡計分卡
1、平衡計分卡的由來平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭2011。09 77企業(yè)管理（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
2、平衡計分卡的涵義
平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。
平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。
平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，有利于組織長期發(fā)展。
三、L企業(yè)以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系構建并應用
（一）L企業(yè)背景介紹
L企業(yè)原來是一家貿(mào)易公司，主要以進出口貿(mào)易為主，近幾年在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面進行了諸多有益嘗試，大部分核心業(yè)務的經(jīng)營內(nèi)涵發(fā)生了很大變化，已成為橫跨多個業(yè)務領域，涉及貿(mào)易營銷、實業(yè)生產(chǎn)、物流運輸?shù)榷鄠�業(yè)態(tài)，組織架構層級復雜的集團控股型公司，原有的業(yè)績評價體系已不能很好地適應業(yè)務發(fā)展的需要，甚至從某種程度上束縛了核心業(yè)務的持續(xù)健康發(fā)展。存在的問題主要表現(xiàn)在：1、業(yè)績評價指標體系基本以收入和利潤等短期財務類指標為主，缺乏對業(yè)務核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力等方面的關注；
2、不同業(yè)態(tài)的業(yè)務都以財務指標為標準進行“一刀切”式的業(yè)績評價，無法突出不同業(yè)務的行業(yè)特性、轉(zhuǎn)型階段，不利于績效考核的公平性，達到有效激勵目的；
3、業(yè)績考核方式“重結(jié)果、輕過程”，原有業(yè)績評價和考核主要是依據(jù)經(jīng)營期末的財務成果進行考評，缺乏對業(yè)績實現(xiàn)過程的動態(tài)分析和控制；
4、各級管理者及員工薪酬與所屬組織的績效之間的關聯(lián)不盡合理。
結(jié)合存在的這些問題，L企業(yè)對其業(yè)績評價體系進行了全面改革。
（二）以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系在
L企業(yè)的應用L企業(yè)實施業(yè)績評價體系改革的目標旨在緊緊圍繞業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展訴求，形成從業(yè)績指標設計、跟蹤、評估到考核與激勵的全面管理體系，從而有力地推動公司戰(zhàn)略的有效實施和組織績效的持續(xù)提升。
L企業(yè)業(yè)績評價體系改革主要有如下舉措：
1、加強組織績效管理的機構保障結(jié)合對業(yè)績評價體系進行改革的需要，公司在總經(jīng)理領導下對預算及評價委員會進行了相應改組，委員會由分管戰(zhàn)略、精益、財務、商務、法律、IT、投資項目管理的公司高管以及財務、人力資源、審計稽核及績效管理等職能部門負責人組成，使委員會從專業(yè)構成上能有效保障公司對業(yè)績評價的全面管理工作。同時，公司成立了專門的績效管理部，作為公司預算及評價委員會的專門辦事機構，具體負責組織和推動公司的業(yè)績評價管理工作。
2、更新組織績效管理的觀念
L企業(yè)原有的業(yè)績評價并未嚴格界定組織績效與個人績效之間的區(qū)別和聯(lián)系。重新對組織績效和個人績效進行了梳理，明確組織績效管理不以單純的考核為目的，而作為公司董事會/管理層與下屬業(yè)務部門定期進行績效溝通、并推動行為改善的重要抓手，直接支持公司管理層更加全面深入地管控下屬組織單元的戰(zhàn)略及運營質(zhì)量，以推動公司綜合能力的構建，并動態(tài)實現(xiàn)戰(zhàn)略實施所需資源的匹配，關鍵業(yè)績指標也是事業(yè)總部CEO管理其業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行和日常運營的重要工具。除強制性指標外，組織業(yè)績指標更關注如何貫徹業(yè)務戰(zhàn)略意圖、實現(xiàn)業(yè)務可持續(xù)發(fā)展亟需培育的核心能力等，同時強調(diào)組織績效從預設目標、歷史水平和行業(yè)標桿三個維度進行評估，以全面客觀地發(fā)現(xiàn)影響組織績效提升的關鍵性短板，從而找準相應的行動計劃。
在個人績效層面，從公司總經(jīng)理開始的各級管理層及員工的個人業(yè)績考核指標將從各級組織績效KPI指標中提取（或分解）出關鍵項，形成個人的績效考核目標。在新的個人績效考評體系中，個人績效結(jié)果主要由個人績效目標的完成情況決定，但是個人績效激勵方案還要在一定程度上與所屬組織的績效結(jié)果進行關聯(lián)。
3、完善組織績效覆蓋面并盡可能量化目標業(yè)績評價體系改革工作涵括所有組織，KPI指標分為三個層面進行，即公司、各業(yè)務單元和各職能部門。公司層面的績效管理表突出公司整體的戰(zhàn)略重點，旨在最大程度地驅(qū)動解決公司在實現(xiàn)跨越式發(fā)展中面臨的一些關鍵問題，同時也關注公司長期發(fā)展所需建立的長期能力。比如產(chǎn)業(yè)類業(yè)務投資資本收益率、產(chǎn)業(yè)類業(yè)務競爭力提升、營銷業(yè)務利潤穩(wěn)定率等指標。
各業(yè)務單元根據(jù)本部門長期戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，在績效管理表中體現(xiàn)了對公司整體戰(zhàn)略目標的支持、所在行業(yè)的關鍵成功因素、業(yè)務單元戰(zhàn)略重點目標及通用能力培育等。
同時，設計相應職能部門指標表。過去職能部門由于工作難以量化，更多地依靠公司領導層在年末的定性評判，缺少明確的績效指標及日常跟蹤管理。這次改革把職能部門KPI指標從基礎服務、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進、管理層滿意度以及內(nèi)部能力提升五個維度來衡量組織工作績效，通過定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了對職能管理的績效評估方式。
4、應用平衡計分卡建立更加平衡的綜合績效評估方法績效管理表中的KPI指標設置力求客觀公正的反映業(yè)績成長，也盡可能綜合衡量短期績效與長期能力的合理平衡。業(yè)務單元從戰(zhàn)略目標分解開始，運用平衡計分卡方法從財務視角、內(nèi)部運營視角、客戶視角及學習與成長視角來衡量業(yè)務單元的組織績效。
以某業(yè)務的KPI設置為例，此業(yè)務戰(zhàn)略更關注快速成長、通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合成為行業(yè)領導者，通過對其戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素層層分解而得出了相應的KPI指標。例如，針對資本投資效率設置了投資資本回報率、針對工廠生產(chǎn)效率設置了產(chǎn)能利用率、針對供應鏈管理和可靠交付設置了交付質(zhì)量差異和完美交付比例等KPI指標。因此，KPI指標體系的設計體現(xiàn)出公司對組織績效的關注重點從較為單一的財務回報逐步向更為平衡和全面的業(yè)績評估與管理進行轉(zhuǎn)變。
5、突出不同業(yè)務的業(yè)態(tài)和行業(yè)特點業(yè)績評價體系設計從指標和權重兩方面來區(qū)分不同業(yè)務的行業(yè)特性以及戰(zhàn)略定位。KPI指標設計中除了通用財務類指標，還包括不同行業(yè)的關鍵成功要素；公司層面的KPI指標設置明確區(qū)分了綜合產(chǎn)業(yè)類業(yè)務和營銷類業(yè)務的戰(zhàn)略定位，對于產(chǎn)業(yè)類業(yè)務更注重資本投資回報率和競爭力提升，而對于營銷類業(yè)務更注重盈利的穩(wěn)定增長和健康的現(xiàn)金流貢獻。另一方面，不同業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標權重反應了公司對不同業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位。
職能部門關鍵業(yè)績指標的權重在一定程度上反應了各部門職責定位側(cè)重點的不同。基礎服務、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進、管理層滿意度以及內(nèi)部能力提升等五個緯度不同的權重設置，既反應了各職能部門當前在管理規(guī)程及制度建設上的優(yōu)化需求，也反映了不同職能部門在未來業(yè)務運營及戰(zhàn)略支持上的職責定位的不同。
6、強化組織績效管理的過程控制和持續(xù)改善業(yè)績評價體系改革的重點在于改變過去單向評價式的績效管理方式，注重通過定期的雙向互動、偏差分析及糾偏措施動態(tài)跟蹤來完善業(yè)績管理的過程控制手段，突出績效實現(xiàn)過程中的業(yè)績分析、績效導向與持續(xù)改進。在某種意義上，組織績效管理相對淡化考核，強化自我差距分析和自我完善，并通過績效回顧方式驅(qū)動各級組織的行為改善，持續(xù)提高企業(yè)的綜合能力。
（三）以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系應用效果L企業(yè)通過業(yè)績評價體系的改革達到了一些可喜的效果：1、聚焦戰(zhàn)略、打造企業(yè)軟實力。結(jié)合企業(yè)長短期發(fā)展目標、內(nèi)外部管理訴求，針對戰(zhàn)略推進關鍵成功要素建立起KPI指標體系，多維度評估企業(yè)發(fā)展軟實力，有助于培育核心競爭力。
2、傳遞壓力、強化責任意識。通過組織（部門）內(nèi)部對KPI指標的分解，把組織績效轉(zhuǎn)化到部門績效、落實到員工個人績效。通過層層分解與傳遞，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識，并引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。
3、整合信息、完善內(nèi)部管理。把KPI與日常管理做對接、健全與完善對日常工作質(zhì)量、效率的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、管理跟蹤渠道，以監(jiān)控運營的健康程度。
4、提升績效，促進管理改善。通過內(nèi)部的績效回顧方式，分析造成關鍵指標差距的管理原因、挖掘內(nèi)部改善機會、及時調(diào)整經(jīng)營策略、動態(tài)修正目標。
5、科學考核、有助于激勵配套。一個好的業(yè)績評價體系能科學、公正、全面評價組織與員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣、促進員工發(fā)展。
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