國際總包項目現(xiàn)場管理的難點及應(yīng)對的論文
北京國電華北電力工程有限公司在尼日利亞承建的KDA(卡諾K、杜賽D、阿扎瑞A)輸電線路總承包工程于2007年3月16日通過了業(yè)主的竣工驗收，同年5月1 8日簽署臨時移交證書，20XX年3月16日業(yè)主簽署最終移交證書。
KDA在整個工程建設(shè)期間未發(fā)生重大安全事故，工程驗收、測試、通電合閘一次成功，工程進度按承諾工期完成，工程質(zhì)量和組織管理獲得業(yè)主好評；工程進度款、變更索賠款和竣工付款及時收回。
回想這幾年工程實施的經(jīng)歷，我們深深地體會到國際工程在國外現(xiàn)場管理工作十分重要又相當特殊，直接關(guān)系到項目能否圓滿完成。下面，結(jié)合工程實際談?wù)剬H總承包項目現(xiàn)場管理的認識和體會。
一、國際工程現(xiàn)場的特殊環(huán)境
(一)艱難的工作環(huán)境
中國企業(yè)在國外實施項目面臨的困難較大，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，技術(shù)標準接軌是比較突出的問題。尼日利亞是英聯(lián)邦國家，合同技術(shù)規(guī)范是BS體系下的國際標準并聘請歐洲咨詢管理項目；業(yè)主咨詢強調(diào)遵循合同技術(shù)規(guī)范，任何不符合之處均要單獨報批，如果采用中國標準則必須提交相關(guān)的英文版中國規(guī)范并解釋與BS的差異。
第二，KDA工程是中國電力在尼日利亞的第一個項目，當?shù)仉娏︻I(lǐng)域以前是西門子、ABB、日本丸紅等國際知名公司的天下。由于對中國公司不了解，業(yè)主、咨詢的不信任態(tài)度延長了設(shè)計審批的磨合過程。
第三，尼日利亞本身資源匱乏、工業(yè)基礎(chǔ)薄弱、勞動力素質(zhì)差、官員辦事效率低，由于外部條件的可控性差，工作目標往往無法按預定計劃實現(xiàn)，加大了工作難度。
第四，項目部在現(xiàn)場面臨大量的管理工作。如：基地建設(shè)、當?shù)毓蛦T招聘、管理制度完善、安全措施制定、建立內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)程序、進度和質(zhì)量計劃調(diào)整、勘設(shè)，采購／施工的組織實施、簽證準證、車輛和物資購買、工程保險。許多工作存在著大量的不可控因素，必須不斷進行分析、研究、比較和優(yōu)選，需要耗費更多的時間和精力。
(二)艱苦的生活環(huán)境
非洲地區(qū)的生活環(huán)境較差：天氣燥熱、沙塵彌漫、蚊蟲肆虐、水電缺乏、物品短缺，瘧疾、霍亂和傷寒等流行病橫行，再加上交通事故高發(fā)、部族宗教沖突頻繁以及搶劫綁架等因素，直接影響國外人員的生活質(zhì)量、身體健康和人身安全。
(三)脆弱的心理環(huán)境
國外現(xiàn)場與公司總部相距遙遠且當?shù)赝ㄓ嵅粫常餆岬奶鞖狻⑵D苦的生活工作環(huán)境以及長期遠離親人的痛苦會使人煩躁不安，中非文化差異較大，使中國人難以與一般的當?shù)厝私⒒バ藕椭C關(guān)系；當?shù)刂伟矏夯⒔壖苁录l發(fā)，易引起焦慮和不安。出國人員的工作生活聯(lián)系緊密，缺少緩沖環(huán)節(jié)，增加了管理的復雜性。
二、國外現(xiàn)場管理需關(guān)注的幾個問題
面對國外工程現(xiàn)場的特殊環(huán)境，應(yīng)采取有針對性的'管理措施確保工程順利實施。主要應(yīng)做好如下六個方面的工作。
(一)建立生活工作平臺
在國外做工程必須先建立生活平臺，解決好住、食、行和安全保障等問題，才能確保工程各項工作的正常展開。首先要建立生活基地，制定基地管理和安全管理等各項管理制度，做好水、電、食品、空調(diào)、電視、車輛、通訊、醫(yī)療、娛樂和安全保障工作；要盡快與大使館、當?shù)卣⒕臁⒁泼瘛⒍悇?wù)、審計等機構(gòu)建立聯(lián)系以便必要時尋求幫助。工作平臺是在籌建項目基地時隨生活平臺一同建立起來的。主要包括：配置必要的辦公設(shè)備，建立辦公、財務(wù)、例會、信息、文件等各項制度，明確工作分工和流程。
(二)加強溝通協(xié)調(diào)
國際工程現(xiàn)場項目部直接面對業(yè)主、咨詢，直接負責采購和施工的組織實施，又遠離國內(nèi)總部，溝通協(xié)調(diào)非常重要。在項目初始階段，項目經(jīng)理就必須對溝通進行系統(tǒng)的策劃，制定有效協(xié)調(diào)程序。
一是項目初期針對圈定的項目范圍列出與項目有關(guān)的所有機構(gòu)和干系人，根據(jù)干系人的層次和特點對溝通工作進行整體規(guī)劃，確定溝通的方式和策略。
二是明確業(yè)主、咨詢工程師和承包商三方的工作范圍和責任，確定技術(shù)審批、變更、索賠、制造檢驗、試驗、船運、進度質(zhì)量審查、竣工驗收、付款批準等重大問題的處理程序，建立代表人的通訊簿和聯(lián)系制度。此外，還需定期舉行季度會、月會、周會及專題會議討論解決業(yè)主、咨詢和承包商共同關(guān)心的問題。
三是項目部對于分包商特別是施工分包商的溝通主要通過協(xié)調(diào)會、工程聯(lián)系單、通知單、報表、會議紀要和檢查記錄等方式進行。
四是項目部與總部的溝通主要通過郵件、電話和傳真進行，重大問題通過專題報告請示和協(xié)商。
五是項目部內(nèi)部的溝通主要采用工作例會、專題協(xié)調(diào)會、技術(shù)討論會和內(nèi)部交流等方式。
上述溝通過程所形成的所有文件，包括致函、報批文件、會議紀要、進度報告、往來郵件和內(nèi)部傳遞文件等都必須按文件管理規(guī)定進行編目、登記并存檔。
(三)做好工程組織實施
一是組織好勘測設(shè)計、沿線清障、基礎(chǔ)試驗、清關(guān)運輸、施工管理；二是在項目的各個階段做好合同管理和進度、質(zhì)量、費用及風險的控制；三是與業(yè)主咨詢配合做好文件報批、付款催收、過程檢查、竣工驗收、移交。 上述工作最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是技術(shù)審批、清關(guān)運輸、施工管理和付款催收四個環(huán)節(jié)。
工程技術(shù)審批是影響國際總包項目進度和費用的主要制約因素，標準和設(shè)計習慣等差異因素往往造成溝通困難、審批過程延長、圖紙和技術(shù)文件反復修改，致使工程進度延誤、設(shè)計資源過度投入。這就要求設(shè)計人員要轉(zhuǎn)變觀念，嚴格按照合同規(guī)定的技術(shù)標準進行設(shè)計，對需要溝通的技術(shù)問題要事前吃透。項目部做好與業(yè)主咨詢溝通協(xié)調(diào)的組織工作，縮短磨合過程、盡快達成共識。
在清關(guān)運輸方面，由于設(shè)備材料發(fā)運工作在國外受準入制度、單據(jù)確認、港口規(guī)定、業(yè)主關(guān)系和清關(guān)公司信義等因素影響較大，必須事先做好深入細致的調(diào)查研究、做好全方位各環(huán)節(jié)的工作，才能確保設(shè)備材料到港后能夠及時、順利、無損地清關(guān)并運到現(xiàn)場。
對于EPC總承包項目，施工環(huán)節(jié)對工程的成敗同樣起著決定性的作用，如果總承包商在施工管理方面缺乏經(jīng)驗和有效的控制手段，工程執(zhí)行和進度質(zhì)量不可避免地要受到制約。作為總承包商，應(yīng)密切關(guān)注施工進程，采取正確的策略和措施，最大限度地發(fā)揮分包方的作用。
付款催收是項目實施過程中的主要商務(wù)工作，由于當?shù)卣畽C關(guān)部門眾多且辦事效率低下，簽字審批手續(xù)異常繁雜，文件不能妥善保管、遞交文件丟失現(xiàn)象時有發(fā)生，這都加大了工作的難度。因此，商務(wù)人員一定要做到耳勤、嘴勤、腿勤，對審批和付款程序了如指掌并對各個環(huán)節(jié)逐一進行跟蹤，才能確保付款工作順利進行。
(四)尋求公司最大支持 由于現(xiàn)場距離總部遙遠，通訊不暢等原因往往影響國外現(xiàn)場與國內(nèi)的溝通效果。現(xiàn)場項目部應(yīng)設(shè)法利用電話、郵件、月報、通報、分析報告和實施計劃等方式，在第一時間內(nèi)將現(xiàn)場的真實情況和迫切要求直接傳遞到總部相關(guān)的辦事機構(gòu)并反復追蹤，最大限度地尋求公司總部的支持和幫助。
國內(nèi)總部需要將對工程現(xiàn)場的支撐工作進行經(jīng)常性的規(guī)劃和梳理，將具體的責任落實到相關(guān)的部門和人員，以免因職責不明造成拖延誤事。
(五)管理好當?shù)毓蛦T
國際工程需要逐步推行本地化才有可能長期堅持并提高效率。由于生活習慣和文化背景不同，對當?shù)毓蛦T管理有一定的特殊性，應(yīng)當注意以下環(huán)節(jié)：
一是當?shù)毓蛦T必需由可靠的人員進行擔保并經(jīng)過至少三個月試用后方可簽訂正式合同。司機要有正式的駕駛證和三年以上的駕齡并經(jīng)過考察后方可試用。
二是當?shù)毓蛦T的工作內(nèi)容必須在合同中明確。工資標準符合尼日利亞的有關(guān)法律并參考當?shù)刂袊镜膽T例，如包括基本工資、交通費、相應(yīng)的補助費(如加班費)、節(jié)假日及稅費等。由于尼日利亞的各種節(jié)日比較多，需在合同中明確哪些假日是公共休假日。如：一般性的穆斯林假日不允許基督徒休假，門衛(wèi)不安排統(tǒng)一休假日。
三是當?shù)毓蛦T的日常管理由后勤經(jīng)理負責，包括工作任務(wù)安排、車輛調(diào)配和日常性的檢查和督導。在當?shù)刂匾?jié)日(國慶、新年和古爾邦節(jié)等)應(yīng)根據(jù)考核給雇員發(fā)獎金。
管理人員要尊重當?shù)毓蛦T的宗教和習慣，注意文化和風俗的差異性，避免出現(xiàn)管理秩序的混亂。
四是項目部應(yīng)為聘用的當?shù)毓蛦T制作ID卡，并給正式簽訂合同的人員制作統(tǒng)一的工作服。
五是解聘當?shù)毓蛦T需提前一個月通知本人，并先收回工作服和ID卡，然后再結(jié)算工資。如果雇員自行離崗，需找擔保人協(xié)商處理并收回項目部配發(fā)的公用物品。
(六)確保團隊穩(wěn)定
建立一支穩(wěn)定高效的項目團國際經(jīng)濟合作2009年第8期隊是項目順利執(zhí)行的可靠保證。需要重點關(guān)注以下幾個方面：
1 項目經(jīng)理是核心
項目經(jīng)理的性格、思想境界、工作目標、管理理念和辦事作風等因素對團隊的影響起關(guān)鍵作用，直接關(guān)系到項目團隊“品格”的形成。項目經(jīng)理要在工程管理的實踐中不斷加強自身修養(yǎng)，具備堅毅果敢的性格、統(tǒng)攬全局的意識、海納百川的胸懷、清晰順暢的思路和樂觀豁達的態(tài)度，才能在艱苦復雜的環(huán)境中，帶出一支生力軍。
2 核心成員做表率
項目團隊人員一般由公司本部員工、臨時聘用員工和當?shù)毓蛦T所組成，所謂核心人員是指項目部各主要部門的主管和骨干人員，這些人員絕大多數(shù)由公司本部直接派遣，其素質(zhì)和作風對團隊的建設(shè)起著十分重要的作用。關(guān)鍵崗位的核心人員必須堅定信念，勇于克服困難，加強團結(jié)協(xié)作，當好項目經(jīng)理助手，為團隊穩(wěn)定和諧做出表率。
3 以德為先聘能人
在招聘人員時既要考查能力、更要看中品質(zhì)，要把是否愿意去非洲長期工作，是否愿意在項目中鍛煉提高，是否愿意從最基本的工作干起，是否愿意融入團隊和公司文化作為選定人員的重要因素。
4 薪酬績效應(yīng)重視
要確保團隊人員的穩(wěn)定，薪酬問題不容忽視。出國補助需要與同一地區(qū)中國公司的標準相適應(yīng)，還需根據(jù)對項目的作用、在國外的年限以及匯率變化等因素對不同人員的出國補助區(qū)別對待。另外，在獎金分配上應(yīng)加大項目經(jīng)理的考核權(quán)限，真正做到個人收入與績效個掛鉤，按勞、按貢獻分配。
5 信任激勵最關(guān)鍵
項目團隊成員來自四面八方，個人經(jīng)歷和特點各不相同，每個人都希望在工作中充分發(fā)揮才干，獲得理解和尊重。要想使團隊始終保持旺盛的斗志，項目經(jīng)理首先要做到知人善任、用人不疑和充分放權(quán)。在工作中，項目經(jīng)理要注意發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮每個團隊成員的長處，對于在各個階段為項目做出貢獻的人員，項目部要及時通過多種方式進行激勵，鼓舞士氣。
6 和諧環(huán)境是保障
在國外創(chuàng)建一個和諧工作生活環(huán)境是十分必要的，對穩(wěn)定項目團隊起著非常重要的作用。主要體現(xiàn)在：堅持以人為管理原則讓團隊成員都能感受到理解、尊重和信任；建立順暢的溝通渠道使工作銜接、信息通達，使團隊成為有機的整體；通過不斷地培訓學習促進團隊成員相互取長補短、共同充實提高；建立針對所在國安全狀況和工程特點的各項安全措施，最大限度地確保人身安全；安排有序的作息和豐富多彩的文體活動保持團隊成員身心健康和工作激情。
在國際工程總承包建設(shè)過程中，現(xiàn)場管理是一個不容忽視的重要環(huán)節(jié)，認識其特性和難點并在項目策劃和組織實施的過程中高度關(guān)注和及時應(yīng)對，我們就會順利地闖過一個個暗礁險灘，最終駛向成功的彼岸。
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