作業(yè)成本制度及在銀行管理中的應用論文
面對日益激烈的市場競爭,國內銀行業(yè)越來越認識到分產品、分客戶核算成本,衡量損益對于銀行改善經營、提高效益的重要意義。然而,現行的成本制度卻難以為分產品、分客戶的盈利分析和市場定位提供更為精確的成本信息和決策依據。本文著重介紹能夠提供這種信息的作業(yè)成本制度,并對其在銀行經營管理中的作用進行探討。
一、作業(yè)成本制度簡述
作業(yè)成本制度(Activity-based Costing,簡稱ABC),即基于業(yè)務活動的成本制度。其基本思想在于:企業(yè)的產出(產品、服務等)是通過業(yè)務活動獲得的,而業(yè)務活動引起資源耗費,因此,按照業(yè)務活動分配資源能夠得到更為準確的成本資料,為分產品、分客戶核算提供依據。
作業(yè)成本制度是西方目前最先進、采用面擴展最快的成本制度,自20世紀80年代后期產生后,目前包括金融企業(yè)在內的非制造業(yè)公司中,采用面已超過60%.
相對傳統(tǒng)成本法而言,作業(yè)成本制度主要進行了以下兩個方面變革:1.縮小制造費用的分配范圍,由全廠或全車間改為向若干“業(yè)務活動”(Activity)分配成本;2.增加分配標準,由單一標準改為多標準分配,即按照引起制造費用發(fā)生的多種成本推動因素(Cost Driver)進行分配。經過上述變革,企業(yè)的成本歸集模式發(fā)生了巨大變化,由原來按照不同層次的賬戶或組織單位歸集成本進一步細化到各個業(yè)務活動,進而歸集到產品、客戶等成本對象,從而解決了分產品、分客戶核算的可行性和科學性問題。某部門按照傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法的成本歸集形式分別表現為:
可見,在作業(yè)成本制度下,部門的全部成本按照引起資源耗費的原因分配到了各項業(yè)務活動,從而為下一步的分產品、分客戶核算提供了基礎資料。
為了更好地理解作業(yè)成本制度,需要明確以下幾個基本概念:
1.業(yè)務活動:即作業(yè)單位。金融機構可被視為一系列業(yè)務活動的集合體,如發(fā)放一筆貸款需要受理貸款申請、審查資信情況、貸款定價、準備并寄送貸款相關文件等業(yè)務活動。
2.業(yè)務流程:為實現某個特定目標而聯系在一起的一系列業(yè)務活動。
3.成本對象:是成本分配的終點,可以是產品、客戶、客戶群、部門或分支機構等。分配依據是成本對象消耗的業(yè)務活動的成本。
4.成本推動因素:指資源消耗量與業(yè)務活動間的關系(資源成本推動因素)、業(yè)務活動成本和成本對象間的關系(業(yè)務活動成本推動因素)。分別將資源分配到業(yè)務活動、將業(yè)務活動成本分配到成本對象。
在此基礎上,作業(yè)成本法的基本流程可以總結為:1.確定作業(yè)成本法的應用范圍;2.審查總賬及其他成本資料,收集財務信息;3.確定業(yè)務流程、業(yè)務活動和成本對象;4.確定成本推動因素;5.將成本分配到業(yè)務活動;6.將業(yè)務活動成本分配到成本對象(產品、客戶、客戶群等)。
二、作業(yè)成本制度在銀行管理中的應用
需要特別說明的是,盡管作業(yè)成本制度產生的目的是提高成本核算信息的準確性,但它并不僅僅局限于成本計算的功能,更是一種非常有效的成本管理制度,對于成本分析和成本控制,以及產品、客戶、機構等的市場定位決策均能發(fā)揮重要的作用。
除了對歷史成本進行分析和控制,作業(yè)成本制度還可以擴展到預算過程,以在規(guī)劃階段就把資源和成本推動因素聯系起來,這種基于業(yè)務活動的預算(Activity-based Budgeting,簡稱ABB)就稱為作業(yè)預算。其基本模式是:根據戰(zhàn)略目標確定需要完成的業(yè)務活動量,再根據業(yè)務活動可能的資源消耗得到成本預算。由于作業(yè)預算以推動成本發(fā)生的業(yè)務活動為基礎,因此確保了預算支出發(fā)生的合理性。通過作業(yè)預算的建立,業(yè)務部門的經營目標可以直接與銀行的整體目標聯系起來,部門經理能夠對本部門的成本負責。
三、作業(yè)成本制度在銀行管理中的`應用椬饕翟に慵笆道?/P>
下面舉一個信貸部門作業(yè)預算的簡單例子,以業(yè)務活動為基礎確定該部門的本年預算,涉及的成本主要包括薪酬、租金、設備費用、電話費用、長話費用、辦公用品等。
假設該部門本年業(yè)務目標是發(fā)放1000筆貸款,其中500筆住房抵押貸款,500筆汽車貸款。本部門需要進行的業(yè)務活動包括:回答電話詢問棗信貸員;受理貸款申請棗信貸員或經理;評估貸款申請棗每個信貸員和經理;發(fā)放貸款棗經理;本部門管理工作棗經理;對其他部門提供的服務棗經理。
(一)建立各業(yè)務活動的薪酬預算
本部門人員構成及薪酬情況為:
1.“回答電話詢問”的預算
預計信貸員每獲得一筆貸款需要處理三次電話咨詢,每次電話咨詢平均占用15分鐘,則獲得1000筆貸款需要用于處理電話咨詢的時間(工作量)為:1000×3×15/60=750(小時)。信貸員每小時工資的計算為:
總工作時間:
2088小時[261天(365天-52周×2天)×8小時/天]
+96小時(加班)
-80小時(休假)
-80小時(公共假日)
-24小時(病休)
預計每年每人工作2000小時
則每小時工資:32000×(1+25%)/2000=20元
“回答電話詢問”的薪酬總預算:
20元/小時×750小時=15000元
2.“受理貸款申請”的預算
根據歷史資料,貸款申請轉化為貸款的比率為:住房抵押貸款0.893,汽車貸款0.926.信貸員受理每筆貸款申請平均需要2小時,則“受理貸款申請”共需工時:
(500/0.893+500/0.926)×2
=(560+540)×2=1100×2=2200小時
“受理貸款申請”活動的薪酬總預算:2200小時×20元/小時=44000元
3.“評估貸款申請”的預算
假設評估每筆貸款花費每個信貸員和部門經理的時間為:住房抵押貸款0.893小時,汽車貸款0.463小時。則“評估貸款申請”的工作量情況(小時)為:(表略)
薪酬預算情況:
4.“發(fā)放貸款”活動的預算
假設為發(fā)放每筆貸款需要花費的時間約為30分鐘,則1000筆貸款發(fā)放占用工時:1000×30/60=500(小時)。薪酬預算情況為:
假設全部業(yè)務活動需要的工作時間已計算完畢(包括部門經理為管理本部門工
作和向其他部門提供服務各需要200小時),則檢查部門工作量預算情況可以得到下表:
按照上表中的工作量安排,信貸員需要比全年預計工作時間多工作450個小時,而經理則差350個小時不足全年預計工作時間。鑒于這種情況,部門經過協(xié)商后,將信貸員負責的部分“受理貸款申請”工作(450小時)轉移到部門經理。調整后工作量情況為:
根據工作量變化相應調整薪酬預算:
這里需要說明的是,由于預計工作時間由2000小時增加到2100小時,經理的每小時工資水平由原來的25元降低到23.81元。
(二)其他費用的預算
1.租金
假設部門全年租金總預算:400元/平米×30平米=12000元;經理與信貸員辦公面積相同,每人分擔4000元;按預算工時分攤租金。則分配率為:
信貸員:4000元×2人/4000小時=2元/小時
經理:4000元/2100小時=1.905元/小時
租金預算情況為:
2.設備費用(租金、折舊或使用費)
假設部門本年設備費用總預算30000元;設備不分新舊,類型平均分配到經理和信貸員,每人分擔10000元;按預算工時分攤租金。分配率為:
信貸員:10000元/2000小時=5元/小時
經理:10000元/2100小時=4.76元/小時
則設備費用預算如下:
3.辦公用品(公雜費等)預算
假設只有“受理貸款申請”活動需要配備辦公用品,每受理一筆貸款申請的耗費為1元,則辦公用品預算為:
4.電話費用預算
? 假定本部門每人全年電話費(包括設備、線路、話費等)預算為600元,按工作時間分攤,則分配率為:
信貸員:600元/2000小時=0.3元/小時
經理:600元/2100小時=0.286元/小時
電話費用預算情況為:
5.長話費預算
假設長話費主要發(fā)生于“發(fā)放貸款”和“管理本部門工作”兩項業(yè)務活動,預計通話次數分別為50次、240次,每次通話成本平均為10元,則長話費預算情況為:
(三)作業(yè)預算匯總
現在,匯總前面各項業(yè)務活動的預算即可得到本部門的全年成本預算情況:
為將經理管理本部門工作的成本分配到信貸員直接提供產品、服務的業(yè)務活動,還需要進行第二步分配(以信貸員工時為分配標準):
(四)作業(yè)單位成本
根據業(yè)務活動產出的衡量方式,可以計算出業(yè)務活動的單位成本:
部門預算中8553元成本未進入本部門業(yè)務活動成本,而是納入接受服務部門的成本。同樣道理,如果其他部門發(fā)生了應由本部門承擔的業(yè)務活動,則這部分業(yè)務活動的成本也應納入本部門的成本分配。
(五)產品成本的計算
得到業(yè)務活動單位成本后,即可按照業(yè)務活動發(fā)生的原因將業(yè)務活動成本歸集到相應產品得到產品成本:
1.發(fā)放500筆住房抵押貸款的成本:
2.發(fā)放500筆汽車貸款的成本:
從上面的計算可以看出,雖然經過了相同的業(yè)務流程,但500筆住房抵押貸款和500筆汽車貸款的總成本和單位成本都是不同的,其原因在于二者在“受理貸款申請”和“評估貸款申請”兩項業(yè)務活動上消耗的資源存在差異棗住房抵押貸款消耗了更多的資源,從而準確反映了兩類產品不同的成本水平,有效解決了傳統(tǒng)成本法下成本按照員工人數、收入等指標平均分配到各種產品、歪曲真實成本的問題。
按照同樣的計算方法,業(yè)務活動成本還可以歸集到產品組合、客戶、客戶群、目標市場、部門或分支機構、經營區(qū)域等等,從而得出不同的成本對象的成本,實現不同的分析目的,并可根據預計的收入情況對盈利能力進行預測和分析,必要時對戰(zhàn)略目標進行重新調整和規(guī)劃。
四、小結
綜上所述,作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度對于銀行持續(xù)改進業(yè)務流程、成本結構,有效支持產品定價、市場定位決策以及根據戰(zhàn)略目標和市場狀況安排業(yè)務流程和業(yè)務活動,提高產出效果等均能發(fā)揮獨到的作用,可促使銀行改善經營和管理,提高在市場上的競爭力。這些正是西方銀行愿意投入大量的資源實施作業(yè)成本制度的原因。
由于開發(fā)作業(yè)成本制度的復雜性以及實施作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度等必須具備的條件的限制(從開始實施到成熟的時間耗費、先進的信息系統(tǒng)、與財務系統(tǒng)集成一個系統(tǒng)同時提供內外部信息、高層領導重視等等),目前在國內銀行實施作業(yè)成本制度尚有一定難度,但是隨著加入世貿組織后市場競爭的加劇以及國內銀行自身實力的增強,作業(yè)成本制度為國內銀行提供準確成本信息和決策依據的時間也許并不遙遠。
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