基于平衡記分卡的高職院校教學部門績效的設計論文
本文選自《職業技術教育》2013年第20期，僅供參考，切勿用作商業用途。歡迎進入學術參考網www.133229.com
平衡計分卡立足于企業的戰略規劃，從財務、客戶、內部流程以及創新與學習四個方面，對創造企業未來良好業績的關鍵指標及其驅動因素進行分析與衡量，從而綜合衡量和評價組織的經營業績。平衡計分卡能克服原有高職院校績效管理的缺點，以發展目標為導向制定科學的指標評價體系，將內部的教學、科研、管理等方面的考核與外部家長和用人單位等方面的考核結合在一起，實現長期發展與短期目標的平衡，實現結果與結果執行動因之間的平衡，有助于分析各個教學部門存在問題的原因，進而明確今后工作努力的方向。
一、高職院校教學部門績效管理存在的問題
（一）對績效管理認識有偏差
績效管理是通過對組織的戰略建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于組織日常管理的活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及組織目標的一種正式管理活動，包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋、績效應用等5個相互依存的環節[1]。績效考核是績效管理的一個環節，側重于對考核期內考核對象的判斷和評價。目前，我國很多高職院校將績效考核等同于績效管理，普遍實行年終考核制度，側重考核結果，進而為評優提供參考，這種管理對于改進下一步工作以及實現目標和戰略的作用不明顯。
（二）績效考核指標體系設置不科學
績效考核指標體系反映組織的戰略發展目標，是組織戰略發展目標層層分解的結果。目前，我國各高職院校教學部門績效考核指標體系雷同度較高，側重教學和科研，多是對教學部門完成的教學工作量、教科研數量、獲獎情況等方面在量化數值上進行調整，沒有體現高職教育實踐性強、職業技能要求高的特點。評價指標沒有考慮不同學科的特點，如理工科科研項目的獎項設置、獎勵數量和獎勵人數都要高于文科。沒有將學生和社會滿意度納入評價體系，評價指標不全面。評價因果關系缺失，沒有將驅動性指標納入評價體系，沒有給出應該從哪些關鍵流程驅動考核目標的達成，缺乏通過績效考核建立學習型組織的意識。
（三）績效考核方法和結果缺乏反饋
目前，高職院校對教學部門績效考核過程中主要采取部門領導述職、民主測評、查看工作總結等方式。雖然多數高職院校采取了學生、領導（或同行）和督導三方進行評教測評的方法，但是這種方式容易受印象、人際關系、情緒等因素的干擾，從而影響考核結果的真實性。績效考核后，由于指標體系設計缺乏驅動性，考核結果重量輕質（如對發表論文的刊物級別和質量以及科研成果轉化等重視不夠），績效考核僅僅用于對被考核者在考核期內工作績效的評價，績效考核結果缺乏反饋，下級與上級雙方無法對績效評價結果和改進點達成共識，不能反映其今后改進的方向，無法確定下一期績效管理期的工作重心和努力方向。
二、基于平衡計分卡的高職院校教學部門績效管理指標體系設計
《教育部關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》（教高[2006]16號）中明確提出，高等職業教育要“以服務為宗旨，以就業為導向，走產學結合發展道路，為社會主義現代化建設培養千百萬高素質技能型專門人才”[2]。各高職院校基于這一使命，結合學校特點，制定適合本校的戰略目標，運用目標管理法對學校年度總目標進行分解，確定各教學部門層面的分目標。在平衡計分卡核心思想的指導下，可將各教學部門層面的分目標分解成客戶、內部流程、學習與成長、財務四個維度，然后采用關鍵績效指標法確定每個維度的關鍵績效指標，從而確定各教學部門績效管理指標體系。
（一）客戶維度
客戶方面的目標是解決“客戶如何看待我們”這一類問題。經典的平衡計分卡客戶維度指標包括品牌形象、市場占有率和客戶滿意度等指標。適應地方經濟發展需要，培養具有一定理論知識和較強實踐能力，面向生產、服務和管理一線職業崗位的實用型、技術型和技能型專門人才是高職教育的目標，因此，高職教育的顧客（即利益相關者）主要包括學生、家長、用人單位和政府等。作為高等職業院校教學、科研和服務社會的具體承擔者，各高職院校教學部門的客戶也應該包括上述幾個方面。學生是高職院校教育教學的直接對象，在學校層面發展目標引導下，各教學部門的教學管理獲得學生和家長的認可，才能保證充足的生源，學校才能生存和發展；用人單位認可各專業教學質量，愿意接收畢業生，才能提高學生就業率，滿足政府監督管理部門的要求，從而實現高職院校的使命和發展目標。因此，客戶維度的目標是使學生、家長、用人單位和學校對高職院校教學部門的教學質量滿意。根據以上分析，從滿意度、就業率和對學校的貢獻三個方面建立客戶維度關鍵指標。其中，滿意度方面包括學生滿意度、新生報到率、用人單位對畢業生綜合評價滿意度、科研成果滿意度4個指標；就業率方面包括畢業生就業率、畢業生專業對口率2個指標；對學校貢獻方面包括為學校贏得的榮譽、為學校取得的獎勵2個指標。
（二）內部流程維度
內部流程方面的`目標是解決“為提高客戶的滿意度，我們應該在哪些方面擅長什么”這一類問題。為了達到客戶滿意的目標，必須從戰略的高度分析組織業務流程，找出為達到戰略目標，必須具有優勢的核心流程。組織的核心競爭力蘊藏在業務流程中，高職院校教學部門一般承擔著教學、科研和學生管理等任務，因此，其內部流程可以分為教學流程、科研流程和學生管理流程三方面。
教學流程主要包括專業建設、教學條件及師資力量和教學質量三方面的內容。專業建設規劃了高職院校未來的發展前景，屬于戰略流程，反映能否適應地區經濟發展對人才的需求變化和學校戰略發展需要及時調整專業結構，能否根據人才培養目標創新人才培養模式，以培養職業技術能力為主線積極進行教學內容改革、理論和實踐課程體系改革、教學手段和教學方法改革，推動教材建設等方面，反映各教學部門能否主動根據學校發展目標、積極進行專業建設。教學條件及師資力量體現了各教學部門培養面向基層、生產、服務和管理一線職業崗位的技術技能型專門人才的教學能力。教學質量反映了各教學部門的教學效果，檢驗教學效果是否能夠達到職業要求的標準，教學質量監控是否完善。
科研流程反映高職院校各教學部門科研管理和執行情況。目前，高職院校普遍存在重視教科研數量而忽視教科研質量的問題，而且教科研成果轉化為社會服務的能力不足。因此，科研流程的戰略目標相應地制定為：提高科研成果質量，加強科研轉化能力。
學生管理流程主要反映各教學部門的學生事務管理情況，關注學生管理的效率和水平，主要包括學生日常管理、思想教育、開展大學生活動等內容。
平衡計分卡成功的關鍵在于選擇合適的指標，評價那些能夠改善客戶價值的流程。因此，在具體運用時，各教學部門要依據高職院校的戰略和客戶層面的戰略目標，甄別和選擇薄弱環節和關鍵流程，選取合適的關鍵指標，保證內部流程層面的行為符合客戶需求，進而滿足戰略發展需要。譬如，某高職院校教學部門開設新專業，特別需要該新專業的實訓教材，則可以設定“增加新專業實訓教材數量”這一戰略目標。
（三）學習與成長維度
學習與成長方面的目標是解決“如何保持創新與進步”這一類問題。高職院校是一個知識密集型組織，其教學、科研和服務工作絕大部分依賴教職工獨立自主的管理和控制。因此，學習與成長層面對高職院校關鍵流程的執行作用顯得更為突出，是其他三方面取得良好效果的驅動因素。評估創新與學習，就是要創建鼓勵和獎勵科研及創新的氛圍，建立專業、合作、團結的團隊，培養高水平的教師，構建良好的信息溝通和知識共享機制，從而促進教師提供優秀、高效的教學和管理服務，提高本教學部門的工作績效，進而推動整個學校的改進和提高。基于以上分析，從滿意度、學術交流、激勵、科研能力和員工發展5個方面出發構建學習與成長維度的關鍵指標。其中，滿意度方面包括員工滿意度1個指標，學術交流方面包括參加國際、全國性會議次數和與企業合作情況2個指標，激勵方面包括科研成果及轉化獎勵占經費支出的比例1個指標，科研能力方面包括年度課題立項數、年均發表論文數量、年度專利申請數量3個指標，員工發展包括關鍵崗位勝任率、參加培訓教師比例、年度參加社會實踐教師人數、教學團隊建設情況、教師培訓費占經費支出的比例5個指標。
（四）財務維度
高職院校作為非營利性組織，財務績效絕非最主要的評價內容，因此，將財務維度放在最后。高職院校教學部門的正常運轉與不斷發展離不開財務資金的支持與保障。財務維度主要反映教學部門積極爭取學校經費和教學設備投入情況，發揮自身的優勢和影響力，開展培訓創收、校企合作、獲取各級科研項目資金的情況。據此，可以從經費來源和經費支出2個方面出發建立財務維度關鍵指標。其中，經費來源包括年度學校劃撥的經費、教學（實驗）設備投入情況、自籌經費、科研立項等資金4個指標；經費支出包括科研經費支出、培訓經費支出、其他支出3個指標。
三、使用平衡計分卡進行教學部門績效管理的建議
（一）推進高職院校二級管理體制改革
院系二級管理指高職院校在院系二級建制的基礎上，賦予系部一定的職責，并根據職責的需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變為以系部為主體的管理模式。系部在學院總體目標、原則的指導下，擁有足夠的權力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學實體[3]。二級管理改革了高職院校內部管理層次權力分配結構，擴大了各教學部門教學管理和學術權力，擁有一定的教學、科研、人事、財務等方面的自主權，能夠使其在享有足夠大的權力的背景下更好地投入到內部的教學、科研、學術活動之中，權責明確，才能充分發揮各教學部門工作的積極性、創造性，激活內部辦學活力，從而提高學校的整體辦學水平和質量。
（二）加強組織領導，重視培訓與溝通
平衡計分卡績效管理需要學校各級領導的重視和支持。為切實實施好平衡計分卡績效管理系統，可以分別成立學校績效管理領導小組和各教學部門績效管理領導小組，兩級績效管理領導小組各自劃分職責、密切配合，共同解決績效管理過程中的各種問題[4]。通過培訓使得每個人都掌握平衡計分卡的核心內容，并在工作中有效運用平衡計分卡，釋放平衡計分卡的所有潛能。同時，在績效管理過程中，從指標制定到考核結果的反饋，都要積極進行溝通和交流。特別是考評者和被考核者之間的溝通，使考評者和被考核者雙方就績效目標、績效考核標準以及考核方法等達成共識[5]，根據考核結果查明存在的問題，確定未來改進的方向。
（三）指標設定要動態合理，積極推進數字化校園建設
隨著高校的發展和高職院校發展目標的變化，平衡計分卡體系相關指標及其權重也要相應地發生變化，保持指標體系的科學、合理和動態更新。在平衡計分卡中，結果性指標比較容易衡量，考核周期結束的時候，只要進行相關統計即可。但對于驅動性指標，由于帶有很大的主觀性，并且影響因素很多，較難定量性衡量，這就需要高職院校加強建立員工意識的培養，建設良好的內部組織文化和氛圍，從而較好地實施驅動性指標[6]。此外，高職院校的平衡計分卡涵蓋眾多數據，需要與各種數據系統有機集成，才能夠使得業績評價體系適時反映評價對象，控制各種指標的執行情況，并及時反饋各指標的執行信息，從而調控戰略執行效果。
參考文獻：
[1]白延靜.高校教師績效管理探究[J].管理觀察，2009（4）：149-150.
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