基于發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的石油裝備制造業(yè)成本核算及管理探析論文
摘要：自21世紀(jì)以來，我國(guó)石油裝備制造業(yè)逐漸開始受到民營(yíng)及其他形式企業(yè)的沖擊，伴隨國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入，原有的壟斷環(huán)境破裂，國(guó)家對(duì)石油裝備制造業(yè)的重點(diǎn)保護(hù)政策也在逐年縮減，導(dǎo)致石油裝備制造企業(yè)受市場(chǎng)化影響程度逐漸增加，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力自然攀升。本文從石油裝備制造業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外學(xué)者針對(duì)戰(zhàn)略成本控制提出的相關(guān)舉措與筆者經(jīng)驗(yàn)，分析石油制造企業(yè)如何能夠通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本控制及核算，來滿足企業(yè)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的發(fā)展需求，進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，以謀求更好的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向石油裝備制造業(yè)成本核算管理
一、石油裝備制造業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及其戰(zhàn)略導(dǎo)向成本核算淺述
石油裝備制造業(yè)在我國(guó)制造業(yè)中一直處于領(lǐng)軍地位，伴隨中石油集團(tuán)“垂直鉆井系統(tǒng)”的成功研發(fā)，我國(guó)石油裝備制造業(yè)在世界范圍內(nèi)也站穩(wěn)了腳跟。但是就整體發(fā)展來看，我國(guó)石油裝備制造業(yè)仍然受制于發(fā)達(dá)國(guó)家，煉油化工設(shè)備以及較為精尖端的核心設(shè)備依然依賴于進(jìn)口，雖然在世界石油裝備制造市場(chǎng)已經(jīng)占據(jù)一席之地，但是仍然需要以發(fā)展戰(zhàn)略目光來增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
我國(guó)石油裝備制造業(yè)與國(guó)際企業(yè)相比較而言，最大的優(yōu)勢(shì)就是直接生產(chǎn)成本，但是目前我國(guó)石油裝備制造業(yè)受市場(chǎng)（國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)相關(guān)民營(yíng)企業(yè)）攻擊嚴(yán)重，外部市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我國(guó)石油裝備制造業(yè)必須進(jìn)行管理革新，特別是在成本控制角度需要精進(jìn)探索，傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向型成本控制已經(jīng)難以滿足我國(guó)石油裝備制造業(yè)精細(xì)化成本管理的需要，而戰(zhàn)略導(dǎo)向型的成本管理方式則可以適應(yīng)石油裝備制造業(yè)新時(shí)期成本控制的大部分需求。戰(zhàn)略導(dǎo)向型的成本管理是指企業(yè)在進(jìn)行成本管理之前要依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行成本管理價(jià)值確認(rèn)，使成本管理服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，明確成本管理的戰(zhàn)略發(fā)展地位，為成本控制提供戰(zhàn)略保障和明確的戰(zhàn)略成本指標(biāo)，使成本管理隨著長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行革新，根本意義在于服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、石油裝備制造業(yè)成本管理存在的問題
中國(guó)石油裝備制造業(yè)在最近三十年的發(fā)展及其取得的成就在全世界都是有目共睹的，但是短時(shí)間發(fā)展出來的輝煌成就下，卻有著極嚴(yán)重的管理問題。粗放式的經(jīng)營(yíng)管理模式對(duì)于石油裝備制造業(yè)進(jìn)入世界市場(chǎng)，并精進(jìn)自身產(chǎn)品以獲取更大的經(jīng)濟(jì)利益十分不利，成為石油裝備制造業(yè)發(fā)展的阻礙。在石油裝備制造業(yè)精細(xì)化管理中，成本管理的精細(xì)化水平直接影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)利益與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但目前我國(guó)石油裝備制造業(yè)在成本控制角度仍然存在嚴(yán)重的滯后性，以下為其成本管理問題概述。
（一）成本管理受傳統(tǒng)觀念影響過多
前文提及，我國(guó)制造業(yè)具有極大的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，石油裝備制造業(yè)的.快速發(fā)展很大程度上也依賴于較低的生產(chǎn)成本。在我國(guó)市場(chǎng)與世界市場(chǎng)逐步進(jìn)行交織的時(shí)代環(huán)境中，我國(guó)石油裝備制造業(yè)雖然在直接生產(chǎn)成本上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但是伴隨市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量要求的提升，加之信息化貿(mào)易下銷售環(huán)境的變化，使得石油裝備制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的研發(fā)成本、銷售成本占比逐漸提升，傳統(tǒng)生產(chǎn)導(dǎo)向型的成本管理模式已經(jīng)難以滿足石油裝備制造業(yè)的成本管理需求，單純的通過節(jié)約制造費(fèi)用、直接生產(chǎn)成本的方式來進(jìn)行成本控制只能作為成本管理的組成部分之一，石油裝備制造業(yè)更應(yīng)該關(guān)注隱性成本。但是目前我國(guó)石油裝備制造業(yè)對(duì)于隱性成本的控制不夠，無論是在理論層次還是在實(shí)踐操作中，只關(guān)注客觀實(shí)際的成本控制，忽視了生產(chǎn)環(huán)境和文化氛圍對(duì)于提高勞動(dòng)效率的價(jià)值；以及提升產(chǎn)品品質(zhì)對(duì)于塑造企業(yè)品牌價(jià)值，建立高商譽(yù)的貢獻(xiàn)等問題，這些都是傳統(tǒng)成本控制觀念滯留下的弊端，而我國(guó)石油裝備制造業(yè)仍然還停留在其中。
（二）缺乏主觀環(huán)境下的成本控制
精細(xì)化管理下的成本控制應(yīng)該關(guān)注主觀能動(dòng)性對(duì)于制造業(yè)的價(jià)值以及其對(duì)成本構(gòu)成的影響，這是生產(chǎn)導(dǎo)向型成本管理方式所忽視的，也是我國(guó)石油裝備制造業(yè)目前成本管理中存在的問題之一。石油裝備制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，忽視了對(duì)員工工作價(jià)值的分析以及員工勞動(dòng)強(qiáng)度的均衡控制，結(jié)果就是：第一，部分員工工作能力差，導(dǎo)致其工作時(shí)間內(nèi)設(shè)備利用率低，整體生產(chǎn)效率受到影響，放大產(chǎn)品生產(chǎn)成本；第二，缺乏績(jī)效考核，或者績(jī)效考核按班組、部門進(jìn)行粗放式考核，員工工作價(jià)值難以獲取到相匹配的回報(bào)，不利于積極生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)氛圍的塑造，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售效率下降，不僅增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，更拉長(zhǎng)了石油裝備制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期，造成資本壓力。主觀環(huán)境的建設(shè)對(duì)于成本控制影響較大，涉及范圍較廣，本文不再贅述，略舉上述兩例。
（三）成本管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)
在石油裝備制造業(yè)生產(chǎn)過程中，較多生產(chǎn)設(shè)備存在工藝落后、工作效率低、工裝精度差等問題，但是其生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量可以達(dá)到銷售水平。我國(guó)大部分石油裝備制造業(yè)，為了節(jié)約生產(chǎn)成本，對(duì)該類設(shè)備仍然持續(xù)使用，并作為主要生產(chǎn)設(shè)備之一，雖然產(chǎn)品可以銷售，但是市場(chǎng)口碑卻不高，難以建設(shè)有力的品牌價(jià)值。這樣的成本控制方式，一是造成了人力資源成本的浪費(fèi)，拉低生產(chǎn)效率，二是品牌價(jià)值難以塑造，后期銷售費(fèi)用自然提升。導(dǎo)致的直接后果就是該部分石油裝備制造業(yè)不僅生產(chǎn)效率低，銷售壓力大，整體的資金鏈被拉緊，造成資本結(jié)構(gòu)壓力，難以滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展需求。
三、石油裝備制造業(yè)強(qiáng)化成本管理建議
（一）實(shí)施目標(biāo)成本管理方法
目標(biāo)成本管理方法是將企業(yè)預(yù)期利益需求與預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行最終利潤(rùn)區(qū)間的確認(rèn)，進(jìn)一步對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本區(qū)間進(jìn)行劃分，是預(yù)算管理與精細(xì)化成本管理的結(jié)合，對(duì)新時(shí)期石油裝備制造業(yè)成本控制而言，目標(biāo)成本管理可以滿足其大部分需求。將目標(biāo)成本管理滲透至生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，并對(duì)成本要素進(jìn)行定額，可以有效地在源頭提升石油裝備制造業(yè)成本的可控性。在實(shí)際工作中，通過目標(biāo)成本核算，可以將成本的控制責(zé)任直接落實(shí)到部門和相關(guān)責(zé)任人，強(qiáng)化內(nèi)部成本控制意識(shí)，建立健全成本控制氛圍。
（二）建設(shè)精細(xì)化成本核算氛圍
石油裝備制造業(yè)可以通過塑造全員參與成本控制的企業(yè)氛圍，來發(fā)揮人力資源對(duì)于成本控制管理的積極作用，完善主觀環(huán)境建設(shè)，使成本控制滲透至企業(yè)文化中。筆者認(rèn)為要在石油裝備制造業(yè)中短時(shí)間內(nèi)塑造出一個(gè)有效的全員參與成本控制的氛圍，最直接的方式就是通過建立健全成本績(jī)效考核制度，并深入貫徹。通過精細(xì)化管理中的定額成本管理，確定成本績(jī)效考核指標(biāo)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門與崗位進(jìn)行成本責(zé)任細(xì)分，明確崗位成本控制責(zé)任，落實(shí)問責(zé)制度，對(duì)于未完成成本定額指標(biāo)的部門與崗位工作者進(jìn)行處罰，對(duì)于完成或超額完成成本績(jī)效考核的部門及崗位工作者給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。可以設(shè)置部分基層管理崗位為能夠有效保障成本定額指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作者提供晉升空間，一方面強(qiáng)化內(nèi)部工作人員參與成本控制活動(dòng)的積極性，另一方面為企業(yè)留住基層成本控制人才，為戰(zhàn)略性成本控制管理奠定人力資源基礎(chǔ)。
（三）建設(shè)戰(zhàn)略型成本管理方式
如上文所述，石油裝備制造業(yè)出于保障短期利潤(rùn)空間的考慮，一直對(duì)工藝落后、效率低下的設(shè)備難以舍棄，但是難以服務(wù)于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于石油裝備制造業(yè)而言這無異于飲鴆止渴。石油裝備制造業(yè)必須要抓住機(jī)遇，及時(shí)淘汰部分效率低下的設(shè)備，一方面可以通過引進(jìn)新設(shè)備來強(qiáng)化企業(yè)生產(chǎn)力，減少不必要的損耗，增強(qiáng)企業(yè)成本和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面又可以由國(guó)家負(fù)擔(dān)一部分設(shè)備升級(jí)費(fèi)用，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)。在此機(jī)遇下，石油裝備制造業(yè)必須要通過建設(shè)戰(zhàn)略型成本管理方式，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行設(shè)備的更替，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，保障企業(yè)未來生存發(fā)展的空間。
參考文獻(xiàn)：
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