房地產(chǎn)項目管理中精細(xì)化管理模式的應(yīng)用論文
隨著我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的迅速擴(kuò)大和發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險與成本控制能力的提升對提高工程項目的經(jīng)濟(jì)效益起到積極的促進(jìn)作用。這會在很大程度上促使房地產(chǎn)企業(yè)提高自身的創(chuàng)新能力和核心競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)如果想在競爭激烈的市場中進(jìn)一步提高自身的經(jīng)濟(jì)利益，就必須在成本風(fēng)險控制的規(guī)避方面采取有效的措施，做好房地產(chǎn)成本的精細(xì)化管理工作，從而能夠為房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造豐厚的經(jīng)濟(jì)利潤。
1 房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面的突出問題。
1. 1 缺乏科學(xué)合理的投資分析，成本優(yōu)化無門。
眾所周知，房價上漲之前經(jīng)歷了很長的時間，很多的房地產(chǎn)企業(yè)在拿到地皮歸屬權(quán)之后周邊的房價和地皮價都呈現(xiàn)迅速上漲趨勢，只要拿到地皮差不多就能夠得到豐厚的利潤，地皮溢價導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)利潤獲取輕而易舉，也就造成大部分房地產(chǎn)企業(yè)不進(jìn)行調(diào)研就迅速購買地皮，但是在取得地皮歸屬權(quán)之后往往才發(fā)現(xiàn)沒有綜合的考慮到個別項目的成本，未能深入了解市政要求的河道改造、景觀、垃圾處理、隔離帶以及地下、地上障礙物處理等方面的費用。靠土地溢價獲取利潤的房地產(chǎn)企業(yè)在購買地皮時通常只進(jìn)行簡單的投資的可行性測算，而未就各類投資分析指標(biāo)進(jìn)行合理系統(tǒng)的搭配測算，由于只是大致測算項目的盈利指標(biāo)，卻未合理評估投資項目的現(xiàn)金流的安全性及其他各方面投資利弊情況，這樣就無法保證決策的科學(xué)性。行業(yè)內(nèi)人士都懂得，投資項目的'經(jīng)濟(jì)性效果評價主要取決于前期決策和規(guī)劃設(shè)計，而得地皮歸屬權(quán)之后，項目的規(guī)劃設(shè)計就成了決定投資項目成本及收益的最關(guān)鍵階段，根據(jù)大量歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明規(guī)劃設(shè)計在很大程度上影響項目的整體投資比例的 70%以上，由于很多企業(yè)未能在前期做好成本控制工作，對市場經(jīng)濟(jì)因素沒有給予足夠的關(guān)注，而謀求施工圖設(shè)計已經(jīng)定型后的成本優(yōu)化則效果甚微，甚至還會因為變更導(dǎo)致大量無效成本發(fā)生，致使造成更大的成本浪費，從而無法實現(xiàn)優(yōu)化項目成本的目標(biāo)。
1. 2 施工現(xiàn)場管理不善，成本目標(biāo)偏離。
房地產(chǎn)項目開發(fā)施工階段具有人員參與多、涉及面廣、時間久等特點，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部必須要對投資項目目標(biāo)成本采取動態(tài)管理方式，從而保證投資項目能夠在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)完成建設(shè)開發(fā)任務(wù)，并在預(yù)期目標(biāo)成本范圍內(nèi)順利的實現(xiàn)投資項目利潤收益值。但該階段項目成本的合理有效的控制卻并非易事，基于前期決策準(zhǔn)備工作的不到位，往往導(dǎo)致項目設(shè)計在施工階段會發(fā)生大量的更改，施工單位的現(xiàn)場管理水平良莠不齊，施工組織規(guī)劃質(zhì)量不高，以及與投資項目建設(shè)開發(fā)實施有關(guān)的單位之間配合不緊密等諸多因素造成的項目設(shè)計變更、工程簽證、返工重做等無效成本發(fā)生現(xiàn)象普遍，再加上因事前風(fēng)險評估不夠充分，動態(tài)管理跟進(jìn)不足等問題，最終導(dǎo)致項目工期及目標(biāo)成本偏離目標(biāo)值。動態(tài)跟蹤不及時主要表現(xiàn)為： 施工現(xiàn)場成本管理一般是通過對合同臺賬進(jìn)行會計信息的處理，如果不能及時的更新目標(biāo)成本的合同臺賬，就無法及時的反饋成本動態(tài)發(fā)生情況，進(jìn)而成本控制風(fēng)險預(yù)知滯后，糾偏難度增加，甚至因糾偏產(chǎn)生更大的資金投入和時間投入，體現(xiàn)在目標(biāo)成本上的效果就是的成本超支，目標(biāo)成本偏離。
1. 3 成本控制體系不健全，有法不依依法不嚴(yán)。
現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理基本是通過財務(wù)決算最終落實成本控制效果的，而因現(xiàn)今社會中多數(shù)房企就自身企業(yè)的經(jīng)營管理并無明確的制度標(biāo)準(zhǔn)，通常還是一慣而行，財務(wù)與預(yù)算之間行為工作銜接不夠系統(tǒng)和緊密，導(dǎo)致二者各行其是，成本控制本身就沒有做好與設(shè)計和施工之間的前控，與財務(wù)之間的科目設(shè)置和對接更是匹配不佳，導(dǎo)致成本核算與財務(wù)核算對接期間，各項數(shù)據(jù)拆分與合并復(fù)雜且體量龐大，對應(yīng)關(guān)系不統(tǒng)一等各類數(shù)據(jù)分析處理問題，基于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不合理分?jǐn)偧皻w屬，導(dǎo)致在財務(wù)決算進(jìn)行時有些工作人員為了規(guī)避問題簡化工作，甚至都不進(jìn)行大數(shù)據(jù)的分析處理，也沒有總結(jié)各子項目的成本細(xì)項的數(shù)據(jù)，投資項目成本后評估更是沒有，而只是簡單的成本數(shù)據(jù)向財務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)移和填空，最終形成的只是趨于財務(wù)決算數(shù)據(jù)上的樂觀效果，實際上被掩飾了大量的投資浪費。另外對于一些有著系統(tǒng)化的成本管控制度的房地產(chǎn)企業(yè)，他們雖然精心制定了大量一系列的成本管控制度，而且各制度之間以及與項目開發(fā)之間也有著較合理的銜接和匹配，但現(xiàn)實工作中，由于成本管控工作涉及執(zhí)行部門較多，而企業(yè)對于成本管理部門的崗位設(shè)置級別又偏低或是沒有執(zhí)行與之相配套的嚴(yán)格的成本考核機制，以至于制度的制定和推廣者無法很好的將制度落實到位，或制度宣貫和強制不足，加之與成本控制緊密關(guān)聯(lián)的部門或人員成本控制意識不足，或基于業(yè)績考核與成本無關(guān)而有法不依或是依法不嚴(yán)，最終制度雖然健全卻形同虛設(shè)，毫無意義可言。
2 對房地產(chǎn)成本進(jìn)行精細(xì)化管理的有效措施。
2. 1 對房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程加強成本控制。
房地產(chǎn)企業(yè)在購買地皮之前必須要組織專業(yè)人員對當(dāng)?shù)卣归_合理有效的調(diào)研，建立科學(xué)的投資評估體系，然后在根據(jù)公司具體的戰(zhàn)略規(guī)劃制定出科學(xué)的項目成本控制體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該引進(jìn)專業(yè)的人才成立項目研究小組對項目的可行性展開調(diào)研，全面掌握土地屬性及其周邊存在的市政配套設(shè)施，然后再根據(jù)項目的產(chǎn)品定位、目標(biāo)客戶、建設(shè)規(guī)模等合理的展開成本估算工作。
房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計規(guī)劃階段應(yīng)該制定更容易被客戶和市場所認(rèn)可的建設(shè)方案，針對不同的建設(shè)方案應(yīng)該展開經(jīng)濟(jì)性考慮。提前優(yōu)化設(shè)計方案，做好項目的成本控制工作，根據(jù)我國在房地產(chǎn)行業(yè)實施的政策選擇具有高盈利性的規(guī)劃設(shè)計方案，最大限度的實現(xiàn)成本節(jié)約。
房地產(chǎn)企業(yè)在招標(biāo)時可以將經(jīng)濟(jì)方案和設(shè)計方案進(jìn)行綜合考量，將不同方案中的建筑耗材含量、品質(zhì)、理念、附加值面積、墻地比等因素進(jìn)行分析和對比，最終選擇出科學(xué)合理的規(guī)劃方案。
施工階段的成本管理和控制工作也是非常重要的，它也是具體實施成本控制的階段是對目標(biāo)成本的動態(tài)管理和監(jiān)控階段。該階段必須嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定的目標(biāo)成本，在執(zhí)行過程中盡可能的避免與目標(biāo)成本出現(xiàn)偏差，如果有的設(shè)計變更不合理就必須要予以否定，在保證施工進(jìn)度和項目總投資的前提下，對項目設(shè)計變更進(jìn)行合理有效的可行性評估。在開始施工之前還必須要審查相應(yīng)的施工設(shè)計圖紙，如果發(fā)現(xiàn)有不合理的地方就必須要及時的予以糾正。同時還必須要將各項目的實時成本數(shù)據(jù)更新至目標(biāo)成本對應(yīng)數(shù)據(jù)系統(tǒng)上，從而實現(xiàn)時時成本動態(tài)管理，為提早發(fā)現(xiàn)偏離或風(fēng)險做足準(zhǔn)備和防范工作，以最大限度地減少風(fēng)險的發(fā)生，避免成本的浪費。
2. 2 對房地產(chǎn)項目成本核算加強精細(xì)化管理。
隨著房地產(chǎn)行業(yè)的市場競爭越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)必須要做好企業(yè)的成本管理控制工作，對項目開發(fā)各階段的成本進(jìn)行科學(xué)化的管理，從而進(jìn)一步提高企業(yè)在房地產(chǎn)市場中的競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)在實施具體管理的過程中，應(yīng)該將成本知識形成系統(tǒng)的、精細(xì)化的管理，根據(jù)之前已經(jīng)積累的經(jīng)驗和案例將涉及到的數(shù)據(jù)整理成冊，為后續(xù)再開發(fā)項目的參考提供依據(jù)。所以，房地產(chǎn)公司首先必須要收集和整理項目相關(guān)的完整的數(shù)據(jù)信息，主要包括有房屋信息和面積信息等，將工程信息、項目預(yù)算、合同信息、目標(biāo)成本、付款結(jié)算等進(jìn)行歸集，同時將相應(yīng)責(zé)任落實到人，制定詳細(xì)合理的關(guān)于成本信息收集整理的時間安排。待這些信息全部整理完畢之后，還必須及時的組織公司內(nèi)部相關(guān)部門進(jìn)行信息數(shù)據(jù)的交流，從而制定出科學(xué)的項目定額標(biāo)準(zhǔn)，以備后用。
2. 3 提升成本考核和成本評估方面的精細(xì)化管理。
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該積極的創(chuàng)新成本管理的模式，變被動為主動，使相關(guān)管理人員能夠主動的去參與到項目成本的管理中去，同時，為了激勵項目工作人員參與成本管理的積極性和運營能力，還可以允許項目工作人員參股，最大限度的降低項目的經(jīng)營風(fēng)險，把不能控制的項目成本及時報至相關(guān)上級部門，這部分責(zé)任由上級部門來承擔(dān)。另外一方面，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)該成立專門的成本考核小組，負(fù)責(zé)成本管理的相關(guān)部門制定具體成本考核的內(nèi)容，對房地產(chǎn)企業(yè)及項目部在成本管理的效果和執(zhí)行力方面分別進(jìn)行考核，同時把考核結(jié)果經(jīng)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后上報相關(guān)部門。在進(jìn)行考核的過程中，應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐懦驗榉煞ㄒ?guī)、公司決策、材料價格變化等因素造成的影響，確保該項考核的公平性和嚴(yán)肅性。此外，在項目完工以后，還必須加強對已完項目的目標(biāo)成本后評估分析，從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，仔細(xì)分析目標(biāo)偏差與成本執(zhí)行的效果，定量分析偏差額，在此基礎(chǔ)上還需要分析造成偏差額的原因為后續(xù)項目提供盡可能充分的風(fēng)險清單。
3 結(jié)語。
綜上所述，由于我國房地產(chǎn)項目的開發(fā)難度逐漸增加，所以房地產(chǎn)項目開發(fā)的負(fù)責(zé)人也必須要提升統(tǒng)籌兼顧的能力，對該項目的目標(biāo)成本要做到合理規(guī)劃與控制，最大限度的實現(xiàn)成本最優(yōu)、工期最短、資源最省，對房地產(chǎn)項目各階段的成本控制實施精細(xì)化管理，從而使我國的房地產(chǎn)行業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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