kpi績效考核方案

　　為了保障事情或工作順利、圓滿進行，常常需要預先制定方案，方案是有很強可操作性的書面計劃。方案應該怎么制定才好呢？以下是小編收集整理的kpi績效考核方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

kpi績效考核方案1

　　為進一步深化中心的管理體制改革，激發(fā)內部活力，引導和激勵廣大職工愛崗敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，根據沁政辦x315號文件規(guī)定，結合我中心實際，經領導班子研究，全體職工討論，在原方案不斷進行修訂完善的基礎上，制定本方案。

　　一、指導思想

　　堅持以人為本，積極適應新形勢、新任務對人的使用和管理，充分體現德、能、勤、績，調動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立新型的工資收入分配制度，發(fā)揮績效工資的激勵效能，既要體現出崗位、職務、職稱、工作實績、貢獻大小，又要保證職工思想穩(wěn)定、單位和諧平穩(wěn)，提高衛(wèi)生防病工作水平，提升為人民群眾服務質量，促進疾控事業(yè)的全面、持續(xù)、和諧發(fā)展。

　　二、實施范圍

　　績效工資是以崗位為主，考核工作實績、貢獻大小的一種工資分配模式。本方案的實施范圍為中心在職在編工作人員。

　　三、組織領導

　　(一)基本原則

　　1、明確崗位職責，強化崗位管理。

　　績效工資的分配應加強崗位意識，明確崗位職責，強化崗

　　位管理，保證各項工作的落實。

　　2、嚴格崗位考核，注重崗位實績。

　　績效工資的分配要體現崗位目標任務，要與實績和貢獻大小緊密結合，同時要將科室和中心考核相結合，平時考核和年度考核相結合。

　　3、堅持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。

　　通過實行績效工資，進一步完善分配激勵機制，實現優(yōu)勞優(yōu)酬，獎勤罰懶，多勞多得。

　　(二)組織機構

　　實施績效工資，政策性強，涉及面廣，關系到廣大職工的切身利益。為了確保績效工資的順利實施，中心成立績效工資考核分配工作導小組，組長由擔任，副組長由、擔任，成員由辦公室主任、財務科長及各科科長組成，全面負責中心的`績效工資考核工作。

　　四、績效工資來源

　　績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分，總額由財政部門核定撥付。基礎性績效工資占績效工資總額的70%，按照規(guī)定每月發(fā)放給每位職工;獎勵性績效工資占績效工資總額的30%，按照中心制定的方案進行分配。

　　五、獎勵性績效工資分配原則

　　(一)明確崗位職責，強化崗位管理。以崗定薪、崗變薪變，向專業(yè)技術崗位傾斜。

　　(二)嚴格崗位考核，注重崗位實績。績效工資的分配要體現崗位目標任務，要與實績和貢獻大小緊密結合，重點承擔向“績效考核”工作任務重、做出突出成績、技術含量高、風險大等人員傾斜。

　　(三)堅持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。通過實行績效工資，進一步完善分配激勵機制，強化平時，注重成效，打破平均主義，實現優(yōu)勞優(yōu)酬，獎勤罰懶，多勞多得。

　　六、獎勵性績效工資的分配與發(fā)放

　　按照政辦x315號文件規(guī)定，“在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干、和成績突出的工作人員傾斜”、“事業(yè)單位主要領導績效工資水平與本單位工作人員績效工資水平要保持合理的比例，根據單位類別、層級、效益等因素，原則上其獎勵性績效工資水平控制在本單位工作人員獎勵性績效工資平均水平3倍以內”。根據崗位職務不同，將按以下方法進行分配。

　　(一)分配方案

　　中心的獎勵性績效工資每半年發(fā)放一次，實行“點”考核制，每人半年考勤(滿勤)按180天(即180個“點”)計。然后依據每個人職務(職稱)、崗位、工齡等方面相應加“點”。原則上中心領導每月加的“點”高于科室負責人、科室負責人同時承擔專業(yè)技術崗位的“點”要高于一般專業(yè)技術人員，一般專業(yè)技術人員的“點”要高于工勤人員，以進一步增強中心全體人員的學習氛圍，激勵無職稱人員積極學習并考取職稱。

　　1、崗位：

　　職務：主任(正科七級)(+7“點”)、副主任(+6“點”)、科長(+4“點”)、副科長(+3“點”)。

　　管理崗位：管理七級(+6“點”)、管理八級(+4“點”)、管理九級(+3“點”)、管理十級(+0“點”)。

　　專技崗位：副高級(+5“點”)、中級(+4“點”)、醫(yī)師級(+3“點”)、醫(yī)士級(+1“點”)、未取得職稱(+0“點”)。

　　工勤崗位：技師(+3“點”)、高級工(+2“點”)、中級工(+1“點”)、初級工(+0“點”)。

　　2、工齡：

　　工齡在35年及以上者+3.5“點”、30年—34年+3“點”、25年—29年者+2.5“點”、20年—24年者+2“點”、15年—19年者+1.5“點”、10年—14年者+1“點”、5年—9年者+0.5“點”、5年以下+0“點”。

　　3、考勤：

　　全員半年考勤滿勤按180天計。

　　事假在15天(含)以內者，每天扣1“點”;超過15天者，按本人應發(fā)的獎勵性績效工資的70%發(fā)放;全年事假累計超過22天者，不再享受獎勵性績效。

　　病假超過三天者需出具縣級以上醫(yī)療機構診斷證明，3 天內不扣錢，超過3天的每天扣0.5“點”，半年內累計病假超過1個月的，該考核周期不再享受獎勵性績效，全年累計病假超過2個月的，當年不再享受的獎勵性績效;需長期請病假的，按《人民政府辦公室關于進一步加強和規(guī)范行政事業(yè)單位工作人員管理的意見》(辦x42號)文件規(guī)定執(zhí)行。

　　④遲到、早退一次扣0.5“點”分;單位組織查崗時發(fā)現無故缺崗一次扣0.5“點”;上班時間玩游戲、炒股票、看電影等發(fā)現一次扣0.5“點”。

　　⑤曠工每天扣2“點”，曠工超過5個工作日(開會、處突、外出等工作時早退、遲到、無故缺崗、上班期間玩游戲、炒股票、看電影等3次算一個工作日)或推諉、不作為累計3次均不參與獎勵性績效發(fā)放。

　　⑥被群眾投訴一次扣3“點”，被上級通報一次扣5“點”，工作中發(fā)生重大責任事故的直接責任人不參與獎勵性績效發(fā)放。

　　⑦抗命拒不執(zhí)行或者有異議不按程序申訴的不參與獎勵性績效發(fā)放。

　　以上各項累計計算。婚、喪、嫁、娶、產及公休等假期，按有關規(guī)定執(zhí)行。考勤依據各科室及辦公室的考勤記錄為準，每次發(fā)放獎勵性績效工資前進行公示。

　　(二)計算方法

　　在獎勵性績效工資總額中提取加、值班等費用后，剩余的績效工資額÷所有人員的總“點”數=元/人〃天，個人總“點”數×元/人〃天=個人績效工資。

　　(三)獎勵性績效工資發(fā)放

　　按照上級規(guī)定的發(fā)放時間和考核結果，經辦公室進行匯總并報上級備案后，由財務科統(tǒng)一發(fā)放。

　　七、見習期職工按國家應發(fā)標準發(fā)放。

　　八、該實施方案在執(zhí)行中將逐步完善，以達到更科學更合理。

　　九、本方案提交職工大會討論通過，報衛(wèi)生局批準后生效。

　　十、本方案由單位績效工資發(fā)放領導小組負責解釋。

　　十一、此方案于x4年1月1日執(zhí)行。

kpi績效考核方案2

　　一、考核目的

　　為推進公司新藥上市的順利開展，充分調動員工工作積極性，建立、完善績效考核的激勵機制，制定本績效考核方案。

　　二、考核原則

　　以新藥順利上市為導向；以核心能力提升為根本；以戰(zhàn)略目標落實為基準。考核指標符合實際；衡量標準有據可尋；獎懲條例公正、清晰；評估操作簡便易行。

　　三、績效考核

　　關于研發(fā)部經理的績效考核，考核周期為每半年考核一次（上半年和考核），分別占績效工資總額的40%和60%。

　　四、考評日期

　　1、7月1日前，請認真總結上半年工作，并在考核表“完成情況”欄填寫，報直接上級考評。

　　2、12月31日，直接上級對研發(fā)部的上半年績效進行考評（原則上，考評分不超過董事長對直接上級研發(fā)KPI的'考評分），并將考評情況反饋被考評人。

　　五、績效KPI考核

　　（一）KPI考核

　　（二）考核說明：1、2、3、4、上述考核涉及提交書面報告的，須抄送人力資源部備案。

　　上述所有項目考核減分扣完即止、不倒扣分；加分不超過該項分值的50%。績效工資＝績效工資基數績效考核系數。績效考核系數與績效考核分對應關系如下：

　　以上考核分分，系數，應發(fā)金額為：元。

kpi績效考核方案3

　　KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI的考核范圍可大可小，制定標準也因公司業(yè)務不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結果做為年終獎金分配的依據，同時把KPI考核跟員工的職務晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流于形式。

　　KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的.。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。對于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。

　　1、做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。

　　2、采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

　　3、統(tǒng)一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。

　　4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎分數為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。

　　5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。

　　6、每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。

　　7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。

kpi績效考核方案4

　　KPI績效考核方案的寫作向來是為HR所頭疼的事情，由于制作方案所涉及到的內容太多、信息量太大，如果公司規(guī)模較大，需要考核的人員較多的話，就會造成方案的制作難度極為夸張。

　　公司的績效考核起步還是比較早的，考核方式上運用的是關鍵業(yè)績指標（KPI）考核，不能說公司并沒有績效考核，公司應該已經一直在做這個工作了，只不過我們的考核方案突出了一個可量化的指標，突出了定量，對與定性這一塊卻很少涉及到，另外，他針對的是一個部門，而非個人。我們的KPI績效考核方案的設計應處理好這兩者之間的權重，把兩者有機結合，另外，KPI績效考核方案的'設計是不能夠脫離我們原有的`基礎，應該在考核中可量化、定量的指標分解到個人來進行制定個人績效考核方案，另外增加定性考核指標，注重工作的過程而不是結果，從這兩個方面去設計KPI考核方案，得出的考核數據也會更加有效。

　　考核指標是績效考核設計的基礎，而考核方式則是能否獲得客觀數據的關鍵。通常來說，對于績效考核的項目、方式可以有以下幾個方面組成：

　　1、KPI績效考核，可以作為標準，因為這個已經有了很好的發(fā)展基礎，指標，考核方式、考核人員，都已經形成軌道，但是，數據應側重關鍵業(yè)績指標。

　　2、360度考核，可以從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級領導，還包括其他與被考評密切接觸的人員包括自評。

　　3、個人行為鑒定：可以得到被考核者在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規(guī)章制度而被處罰或者有建議性提議、突出性表現而被獎勵行為的結果，個人行為包括：承包合同中的非關鍵指標，以及遲到、早退、曠工。、忘記打卡、事假、警告、記小過、記大過、嘉獎、記小功、記大功、提出合理化建議且被公司采納并經實踐證明確實有益者、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓等等，具體權重可以設定！

　　績效換算比例：KPI績效總計占50﹪；360度考核占40﹪；個人行為鑒定總計占10﹪。（針對不同人員比例可以做適當調整）

　　360度考核的權重也可以另外劃分：比如：直接上級為40%，直接下級或關聯(lián)下級為20%，關聯(lián)同事（內部客戶）為30%，跳躍上級為10%；采購、銷售應該著重強調外部客戶的滿意度，相應權重也應增加比重，等等可以根據崗位性質來劃分考核指標權重。

　　另外，KPI績效考核的設計必須公開、公平、公正，考核方式方法可以公開，但是考核結果最好小范圍公開，個人考核結果最好只對本人、上級主管領導、直線經理，副總以上高層領導公開。

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　　一、目的

　　為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內部的配合與協(xié)作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。

　　二、適用范圍

　　1、適用于公司所有職能部門；

　　2、新成立的`部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標根據性質另訂。

　　三、考核周期

　　具體周期細則參考SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　四、考核指標

　　詳見附表1～附表3。

　　五、考核說明

　　1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權重的30%；

　　2、考核內容主要包括工作業(yè)績、團隊協(xié)作、工作態(tài)度等三方面，所占權重分別為：70%、15%、15%；

　　3、考評人組成為本部門、總經辦、其他部門（取2個）三類，所占權重分別為20%、30%、25%（×2）。主要由部門第一負責人執(zhí)行考評，部門職員有發(fā)言權與建議權；

　　4、考核標準及分數：每項最高分為權重欄中相對應的百分比所對應的數值，按實計分；

　　5、行政人事部、財務部、材料設備部、策劃部、預算部等部門為職能型部門；綜合管理部、開發(fā)部、工程部等為技術型部門；營銷部、招商部等為業(yè)績型部門；運營部、客服部為服務型部門；

　　6、根據責任自律原則，考評部門必須在責任基礎上自律，對考評結果承擔責任。被考核部門有權了解評價的依據和結果，并有權向總經辦進行申訴；

　　7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應根據考核的標準與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價；

　　8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　六、附則

　　1、本制度于20xx年3月1日起正式實施；

　　2、考核內容及規(guī)則將根據企業(yè)的發(fā)展適時進行必要的調整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見；

　　3、本制度的最終解釋及修訂由行政人事部負責，未盡事宜另文規(guī)定。

　　附表1：

　　行政人事部考核表

　　考核類型：□本部門自評 □總經辦 □其他部門

　　填表日期：20xx年xx月xx日

　　附表2：

　　綜合管理部考核表

　　考核類型：□本部門自評 □總經辦 □其他部門

　　填表日期：20xx年xx月xx日

　　檔案編號：

　　填表日期：20xx年xx月xx日

kpi績效考核方案6

　　一、考核目的

　　為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，并強化員工已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，為晉升、工資、獎金分配、人事調動等人力資源管理活動提供可靠的決策依據。

　　二、考核對象

　　本績效考核適用于強銷期各個項目現場銷售人員考核管理

　　三、績效管理核心思想

　　1、績效管理是實現部門目標及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎管理保障;不是簡單的打分評級。

　　2、績效管理是促進業(yè)務目標達成的必要手段;不是工作負擔。

　　3、績效管理是所有管理者的基本職責之一;不僅僅是人事行政部的工作。

　　4、管理者與下屬持續(xù)的溝通是達成績效管理效果的核心。

　　四、考核的原則

　　公平、公正、公開

　　五、職責分工

　　1、公司決策層：

　　A、明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標

　　B、對指標及標準的設定提供指導意見

　　C、對既定的`指標和標準的完成進行監(jiān)督

　　2、銷售部經理、銷售主管：

　　A、對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

　　B、根據戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術分解，確定行動計劃

　　C、提出指標及標準設定的建議

　　D、在過程中關注指標的達成

　　E、對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導

　　3、員工：

　　A、按照績效要求完成本職工作

　　B、反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

　　4、人事行政部：

　　A、對績效管理方案進行培訓和講解

　　B、監(jiān)督績效管理的`執(zhí)行，并提出改善建議

　　C、隨著公司發(fā)展，動態(tài)調整優(yōu)化方案

　　D、進行分數整合，上傳下達

　　六、績效管理結果及應用

　　考核結果等級

　　以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數，考核結果共分四個等級。詳見《考核結果等級說明表》。

　　考核結果等級說明表

　　最終考核分數等級獎懲辦法

　　85100 A當月基本工資上調100元。

　　7584 B當月基本工資上調50元。

　　6074 C當月基本工資不變。

　　60分以下D當月基本工資下調50元。

　　七、具體考核指標：(具體標準見《員工月度考核表》)

　　1、業(yè)績考評：(60分)銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。銷售人員的責任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關鍵因素。

　　2、能力考核(20分)知識技能、理解判斷能力、協(xié)調配合能力、提升能力

　　3、態(tài)度考核：(20分)紀律性、積極性、責任感、服務態(tài)度

　　八、獎懲辦法

　　1、得分在(85100)分的員工，當月基本工資上調100元。

　　2、得分在(7584)分的員工，當月基本工資上調50元。

　　3、得分在(6074)分的員工，當月基本工資不變。

　　4、得分在60分以下的員工，當月基本工資下調100元。

　　5、對于當月銷售提成的發(fā)放按一下公式計算：

　　當月銷售提成金額=當月銷售全部金額×當月銷售目標完成率×公司規(guī)定

　　的銷售提成比例(當月銷售目標完成率=當月實際完成銷售任務÷當月規(guī)定銷售任務)

　　6、對于連續(xù)三個月銷售業(yè)績排名倒數第一的銷售人員，公司將讓其待崗一

　　個月，待崗期間的基本工資為元/月。(待崗期間有人事行政部組織對其進行為期一個星期的待崗培訓，培訓結束后進行考核，考核合格者可以繼續(xù)上崗;考核不合格者公司將其辭退。)從新上崗人員的基本工資/月。

　　對于連續(xù)三個月銷售業(yè)績排名第一的銷售人員，其基本工資上調元/月。

　　7、對于按規(guī)定時間完成整個項目銷售任務70%以前的提成比例為

　　按規(guī)定時間完成整個銷售任務70%以后的提成比例為

　　9、對于按時按規(guī)定完成銷售任務的(整個團隊完成公司規(guī)定的銷售任務以及員工個人完成個人銷售任務的)，公司將給予的獎勵。

　　九、附則

　　1、本辦法的最終決定、修改和廢除權屬公司決策層。

　　2、本辦法的解釋說明權屬人事行政部。

　　3、本辦法的實施時間為20xx年X月X日。

　　4、附錄《員工月度考核表》

kpi績效考核方案7

　　一、目的：

　　以業(yè)績?yōu)閷�向，按勞分配為原則；以銷售業(yè)績和潛力來拉升收入水平，充分調動銷售用心性，創(chuàng)造更大業(yè)績，共創(chuàng)公司和個人雙贏局面。

　　二、實施：

　　1、銷售人員入職后，可參照銷售部6個級別制定個人晉升規(guī)劃；銷售人員的工作潛力、態(tài)度對應銷售級別；銷售級別對應銷售底薪、崗位工資、績效工資。如考核、業(yè)績突出者，可提前或破格晉級。如考核、業(yè)績連續(xù)三個月不合格，做降一級處理或自動離職。

　　2、1-4等級參照銷售員考核細則，由銷售經理對1-4等級組員進行月度考核。5-6等級參照銷售管理層考核細則，由銷售總監(jiān)（或總經理）對銷售經理（第5級別）進行季度考核；由總經理對銷售總監(jiān)（第6等級）進行季度考核。

　　三、管理標準：

　　1、公司將會在每年的2月份公布銷售任務的定量，銷售經理可根據淡、旺季之分分配銷售任務，并根據制定的銷售任務對銷售人員進行業(yè)績考核。

　　2、銷售人員行為考核：

　　（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他規(guī)定

　　（2）履行本部門工作任務及主管安排的臨時任務

　　3、出差（出差申請表見附件表2）：銷售人員每月市內出差至少二次、每季度外省市出差至少二次。出差前需填寫《出差申請報告》，明確出差計劃及達成目的，并做好出差預算。不能完成出差任務的，績效工資按60%發(fā)放。出差回來后后需要遞交出差報告（拜訪客戶，完成任務），也可組織開會交流出差心得。

　　四、銷售部人員級別分類（共6級）

　　1、實習銷售：（一般為入職2個月，主要以培訓產品知識及銷售技巧為主）。熱愛銷售、能主動學習并理解產品知識，能吃苦。能獨立主動收集、分析客戶。

　　2、初級銷售：（一般為入職第3-6個月），熟悉產品知識、銷售知識，溝通潛力強，能獨立完成銷售流程。開始創(chuàng)造銷售業(yè)績。

　　3、合格銷售：（6個月后），精通產品知識、銷售知識。公關潛力強，善于維護客戶關系。年度能完成200萬元銷售任務。

　　4、優(yōu)秀銷售：（6個月后），精通產品知識、銷售知識。公關潛力強，善于維護客戶關系。年度能完成350萬元銷售任務。

　　5、銷售經理：具備培養(yǎng)、管理銷售團隊的潛力，對業(yè)務有效協(xié)調。能用心開拓市場渠道，能帶領團隊有效完成區(qū)域內的銷售目標，團隊銷售額每年800萬以上。

　　6、銷售總監(jiān)：精通營銷流程、營銷知識。高效組建、培訓管理銷售團隊。科學、客觀的'安排組員分布及銷售區(qū)域劃分。制定營銷計劃，帶來整個團隊完成年銷售目標。銷售團隊全年銷售額1400萬以上。

　　五、銷售人員薪資構成（根據等級由底薪、崗位工資、績效工資、提成構成）；：

　　1、底薪：根據勞動法按21.75天計算，按照實際出勤計算；

　　2、崗位工資：

　　（a)根據銷售個人狀況制定如：專業(yè)性、學歷、相關工作經驗等因素，在原有基礎上增加。如本行業(yè)相關工作經驗1年以上+300、3年以上+500；碩士本專業(yè)學歷+200；本科本專業(yè)學歷+100；其他特殊狀況商議而定。

　　(b)《崗位工資標準》按完成程度對應折扣拿崗位工資，最低為0，最高為100%。

　　銷售員未到達個人凈銷售任務的70%，僅有底薪+崗位工資。每月5日發(fā)放月薪=底薪+崗位工資+績效工資；崗位工資及績效工資發(fā)放

　　標準見表一《銷售等級任務表》；

　　3、績效工資：

　　（a）銷售員按照1-4級別考核，銷售經理、總監(jiān)按照5-6級別考核；

　　（b）上季度回款率＜60%，下季度績效工資減半發(fā)放，回款后全額發(fā)放。

　　（4、提成：

　　（a）銷售利潤=（銷售收入—銷售成本—運輸費用—其他費用(個人費用+30%公攤費用)*(1~26%)；（公攤費用指行政部費用+人員工資費用，銷售部按照人員均攤）

　　（b）個人凈銷售任務指：實際產品銷售額（扣除客戶mission)4、銷售經理在月底統(tǒng)計銷售人員的銷售任務完成狀況，完成當月銷售任務考核的，發(fā)放績效工資；如整年度中某幾個月未完成，但年度完成整年銷售任務，公司在年底一次性補足績效工資。

　　表一《銷售等級任務表》

　　六、提成結算方式：

　　1、20xx年銷售目標，全年20xx萬。

　　推薦分配（銷售經理可按照部門實際狀況，制定全年分配比例，完成年銷售目標1000萬組）：

　　2、提成計算產品：

　　（1）對專項產品負責的專人務必制定產品小冊子（按照標準格式）。如專項產品更新不及時、長期不開拓專項產品市場者，公司和銷售主管商議，可重新制定專項產品負責人。

　　3、結算方式：

　　隔月由財務部核算，貨款未收回部分暫不結算，直至貨款100%全部回收；貨物發(fā)貨后，銷售員催收貨款。超過發(fā)貨日

　　期3個月后的回款，銀行利息部分在個人提成內扣除。

　　（1）銀行利息=當年銀行利率×實際天數（發(fā)貨后三個月開始計算利息）

　　（2）列出回款期長的客戶清單：銷售帶給名單，財務核對，如回款周期長的客戶今后報價基數需適當上調。

　　4、計算方式：

　　銷售提成=（銷售價格-PO價格-銷售成本（含運輸費用、快遞費用、銷售個人費用、發(fā)貨后三個月后銀行利率）-公攤費用(30%)×提成比例(20~25%)；

　　（1）公攤費用指配合銷售部門人員費用如采購、市場商務、行政財務等人員工資費用，銷售部按照人員均攤30%公攤部分

　　（2）100%完成銷售目標，提成比例為25%；70%完成銷售目標，提成比例為20%。

　　5、發(fā)放方式：

　　（1）每年的7月、次年的1月發(fā)放提成銷售提成。

　　（2）個人離職一個月后的回款將計入公司，不發(fā)放個人提成。

　　七、激勵制度：

　　為了活躍銷售員的競爭氛圍，提高銷售用心營銷，創(chuàng)造沖鋒式的戰(zhàn)斗力，特設五種激勵方法：

　　1、月銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名月銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予300元獎勵（銷售冠軍務必超額完成月銷售任務，回款率60%以上）；

　　2、季度銷售冠軍獎，每季度從銷售人員中評選出一名銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予800元獎勵（銷售冠軍務必超額完成月銷售任務，回款率60%以上）；

　　3、年度銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名年銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（銷售冠軍務必超額完成月銷售任務，回款率60%以上）；

　　4、銷售經理如超額完成團隊任務（200萬季度）的15%，獲優(yōu)秀經理獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（團隊回款率60%以上）；

　　5、銷售總監(jiān)如超額完成團隊任務（400萬季度）的20%，獲優(yōu)秀管理精英獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予5000元獎勵（團隊回款率60%以上）；

　　注：以上銷售激勵獎金統(tǒng)一在年底隨最終一個月工資發(fā)放，（如未工作到年底，獎金不予發(fā)放）

　　八、實施時間：

　　本制度自20xx年3月30日起開始實施。

　　銷售部員工于年月日入職，熟知公司上述《銷售部管理制度》。

kpi績效考核方案8

　　績效考核設計原則

　　考核的目的

　　績效考核的.目的是規(guī)范員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總

　　體目標, 在企業(yè)內部保持競爭機制,通過優(yōu)勝劣汰,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　考核內容

　　內容應聯(lián)系到客戶滿意程度及對松川的價值創(chuàng)造；通過與工作及權力范圍

　　的聯(lián)系以增加員工的積極性

　　考核指標

　　考核指標應是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現實可行的，并且要切合公

　　司的戰(zhàn)略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。

　　考核方法

　　考核必須公平、操作性強，應由最了解業(yè)務的經理（或主管）負責，也須

　　由高層領導定期參與。

kpi績效考核方案9

　　一、績效考核為什么煩

　　每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進行預防性的管理，通過問卷調查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設計得怎么樣。這個調查針對公司現有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。

　　很多公司都采用這種員工意見調查，參加調查的人有部門經理、人力資源部還有員工。看看下面列出的關于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？

　　投訴的是誰？

　　A部門經理B人力資源部C員工

　　“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

　　“沒有經過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。

　　“沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。

　　“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。

　　“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

　　“不愿意在考評上投入足夠的時間”。

　　“經常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。

　　【忠告】

　　企業(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。

　　【小竅門】

　　給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

　　【自檢】

　　在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？

　　我們換一種想法，在現代經濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？

　　實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？

　　那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？

　　【案例分析】

　　日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。

　　當然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發(fā)。

　　二、十大問題及解決之道

　　企業(yè)在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現10類典型的問題。

　　績效管理實施步驟

　　一、績效考核和績效管理

　　介紹兩個概念：一個是績效考核，另一個是績效管理，這是兩個不同的層面。

　　1、績效考核：

　　績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。

　　2、績效管理

　　（1）是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；

　　（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

　　3、績效管理系統(tǒng)的益處

　　【自檢】

　　你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？

　　【忠告】

　　本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。

　　◆對個人的利益蜒袯enefitstoIndividual

　　（1）認同感、價值感(2)技能及行為反饋(3)激勵性(4)導向性(5)參與目標設定(6)討論員工觀點及抱怨機會(7)討論發(fā)展及職業(yè)生涯機會(8)理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量

　　◆對經理的利益蜒袯enefitstoManager

　　（1）對管理方式的反饋(2)改進團隊表現(3)對團隊計劃及目標的投入(4)對團隊成員更好的理解(5)更好地利用培訓時間和預算

　　（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢

　　◆對公司的利益蜒袯enefitstoCompany

　　（1）不斷改進學習(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作

　　（4）人才梯隊計劃(5)獎勵及留住表現最好的員工

　　二、績效考核流程

　　1、績效考核的大流程

　　當企業(yè)的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當的評估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平

　　績效考評流程

　　2、績效考核的小流程

　　績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？

　　績效考核小流程的四步驟:制定標準、記錄績效、根據標準進行反饋、結果的運用

　　步驟1　制定標準。這是所有的流程都不會省略的。

　　步驟2　記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下員工的。績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。

　　步驟3　根據標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。

　　步驟4　結果的運用。

　　打完分，根據考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。太多的公司績效考核系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。

　　績效管理工具選用

　　工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及建立績效契約、提煉關鍵業(yè)績指標(KPI)、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

　　一、提煉關鍵業(yè)績指標

　　提煉關鍵業(yè)績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等。

　　績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

　　如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列于表上。

　　二、編制業(yè)績考評標準。績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區(qū)別。

　　說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。

　　三、KPI考評

　　企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的.縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

　　四、平衡計分卡

　　目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡-通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

　　五、實施平衡計分卡七個步驟

　　1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；

　　2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標；

　　3、為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標；

　　4、加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標；

　　5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系；

　　6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；

　　7、經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。

kpi績效考核方案10

　　一 考核目的

　　為確保XXX產品研發(fā)目標的達成，推動XXX研發(fā)項目的發(fā)展，提升產品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。

　　二 考核原則

　　公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結合原則

　　三 薪資結構

　　1.工資構成=標準工資+項目績效獎金

　　2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術改進及創(chuàng)新，加強公司的生產能力及競爭力，公司為年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。

　　四 績效考核方案

　　根據產品工程部的部門的工作內容及工作性質，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：

　　（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目效益績效考核制度。

　　（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發(fā)經費預算等內容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。

　　（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質量、項目研發(fā)成本控制。其中：

　　A 項目完成進度考核由考評人根據項目的實際研發(fā)進度與計劃進度時間軸進行對比；綜合考評整個項目的完成情況。如項目研發(fā)的某

　　個階段受到不可預見的因素影響，導致階段研發(fā)進度不達成，但整個項目在計劃內完成的，不影響考核結果。項目進度考核占考核權重40%；

　　B項目完成質量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評，項目各項目標都達到計劃目標的.100%以上的，可給予最高比例5%的酌情加分。項目完成質量考核占考核權重40%。

　　C項目成本控制考核結合財務中心的數據，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權重20%。

　　D 部門經理擔任項目考評人，若部門經理與項目負責人為同一人時，由部門經理的直接上級擔任項目考評人。項目負責人負責分配項目成員的獎金的分配系數。考評分直接影響項目獎金數額。

　　E 項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）

　　(4)項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應每位成員在項目中所起到的作用。

　　個人項目獎金項目實際獎金分配系數

　　（5）項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。

　　五 實施日期

　　本方案將于年月日開始正式實施。

　　六 附件

　　1.項目考核評估表：項目考核評估表.xls

kpi績效考核方案11

　　一、【適用范圍】

　　本制度適用于華北營銷中心市內分銷突擊部銷售員工的考核。

　　二、【本政策適用期限】

　　三、【工資構成】

　　1.工資標準參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級(1400—1800元)；2.該薪資構成比例為：崗位工資占50%，職能獎勵工資占10%，效能獎勵工資占40%；

　　3.總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業(yè)績提成+其他獎勵與補貼；

　　4.崗位工資700—900元，與考勤相關聯(lián)，不參與績效；

　　5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關聯(lián)，參與績效，績效分數100分；(詳見附件一)

　　6.效能工資560—720元，與基礎銷售額相關聯(lián)，參與績效，績效分數100分；

　　7.個人業(yè)績提成，超過基礎銷售額部分的提成，不參與績效；

　　四、【基本量及銷售提成率】

　　1.個人業(yè)績提成標準：

　　(1)基礎值標準(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)

　　(2)第一挑戰(zhàn)值標準(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元) (3)最高挑戰(zhàn)值標準(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。

　　2.提成率標準(如下圖)：

　　例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。

　　五、(1)【職能獎勵考核標準】

　　職能獎勵考核標準分為100分，實得職能獎勵工資=標準職能獎勵工資×實得職能獎勵分÷100

　　(2)【效能獎勵考核標準】

　　效能工資考核標準分為100分，實得效能獎勵工資=標準效能獎勵工資×實得效能獎勵分÷100

　　(3)【話費、交通補貼】

　　話費補貼：按照手機話費補貼標準執(zhí)行；交通補貼：50元月。

　　六、【考核紀律】

　　(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元；

　　第二次做假時，處分并罰款200元；第三次做假時，自動離職并罰款500元。

　　(2)不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節(jié)嚴重時，則視事實嚴重程度罰款1000-元，甚至送司法機關處理。

　　(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。

　　七、【晉升】

　　當團隊連續(xù)2個考核期銷售量均超過基本任務量的120%時，部門經理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件到達上一個職級標準，次月立即晉升一個子職級。

　　kpi績效考核方案考核的目的

　　績效考核的目的是規(guī)范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的`總體目標，在企業(yè)內部保持競爭機制，通過優(yōu)勝劣汰，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　考核內容

　　內容應聯(lián)系到客戶滿意程度及對松川的價值創(chuàng)造；通過與工作及權力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性

　　考核指標

　　考核指標應是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。

　　考核方法

　　考核必須公平、操作性強，應由最了解業(yè)務的經理（或主管）負責，也須由高層領導定期參與。

kpi績效考核方案12

　　一、被考核人員

　　財務部經理、主管、會計人員、出納

　　二、考核方法：

　　1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進行。

　　2、述職報告：每月須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給上級主管領導；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領導。

　　3、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。

　　三、考核時間：

　　1、年度考核：所有在職員工應于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于12月30日前完成上級評價并交人事行政部匯總，經總經理審核后，報財務部。

　　2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。

　　注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。

　　四、考核內容：

　　考核內容以考核表的形式計分，具體內容包括以下幾項：

　　1、崗位職責考核（考核的重點）：

　　指對每個管理人員要擔當的本職工作、完成上級交付任務的完成情況進行評價。基本考核要素由部門規(guī)定的工作目標、工作質量、工作交期和工作跟進等構成，此項考核占總考核的70%。

　　2、能力考核：

　　指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導和監(jiān)督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分數的10%。

　　3、品德考核：

　　指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構成，此項考核占總考核分數的10%。

　　4、組織紀律考核：

　　指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評。基本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等，此項考核占總考核分數的10%。

　　五、考核等級：

　　1、A級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。

　　2、B級（良好級）80—94分 工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出。

　　3、C級（合格級）65—79分 工作成果均達到目標任務要求標準。

　　4、D級（較差級）60—64分 工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經努力可以達到。

　　5、E級（極差級）59分以下 工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。

　　六、考核紀律：

　　1、上級考核必須公正、公平、認真、負責，不可對親自培訓或招聘的部屬予以過高評價；上級領導不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發(fā)現將給予降職或扣分。

　　2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經查實，將給予扣分或免去全月獎金。

　　3、考核工作必須在規(guī)定的時間內按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。

　　4、扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正。

　　5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。

　　kpi績效考核方案示例 篇4第一條 考核目的

　　科研績效考核是研究所實施績效管理的主要內容之一，其主要目的在于：通過定期地對各團隊科技工作進行回顧與評估，為各團隊分析不足、明確方向提供依據，為研究所確定與調整發(fā)展目標提供支持，從而促進科研績效的提高，推動研究所科技工作的持續(xù)發(fā)展。同時，通過績效考核，為崗位聘任、績效分配、薪酬調整等人力資源管理工作提供參考和依據。

　　第二條 考核對象

　　考核對象為進入創(chuàng)新基地的科研組織單元。其中科研組織單元應為具有相同的科研方向、緊密的學術聯(lián)系，共同申請并統(tǒng)一使用大部分科研經費，協(xié)同完成大部分科研任務的單元（即通稱的“課題組”，以下簡稱團隊）。由科研人員自主申報，部門審定，考核委員會認定。

　　考核期內，課題組發(fā)生分立或者整合的，分立或整合后運行超過一年的，按新的課題組進行考核；不足一年的，可自主選擇按照新的或原有課題組進行考核。

　　課題組成員中，到所工作不滿一年的崗位聘任或所項目聘用人員可以不參加考核，其他崗位聘任和所級項目聘用人員均須參加考核。

　　第三條 考核周期

　　考核周期一般為兩年。研究所于考核周期結束的當年年底或次年上半年組織科研團隊績效考核工作。

　　第四條 考核指標體系

　　考核指標體系包括定量數據測評和定性指標評估兩部分內容。

　　定量數據測評包括經費與科研項目、學術影響與獲獎情況、成果轉化、隊伍建設。根據科研數據折算為相應得分。

　　定性指標評估包括科技工作顯示度、目標凝練與可持續(xù)發(fā)展、與研究所戰(zhàn)略的符合度。由定性指標評估委員會進行評估。

　　依據科研工作的性質，科研團隊分為三類，A類為高技術研究開發(fā)團隊，B類為定向基礎研究團隊，C類為國防科研團隊。各團隊可按照自身工作性質，自主決定參加不同類型團隊的考核。不同類型團隊考核內容所占的權重如下：

　　考核指標的詳細說明見附件。

　　第五條 考核分值計算

　　（一）定量數據測評

　　把團隊定量數據測評的每一部分內容小分相加，同一類團隊中累計得分最高的定為該項內容的權重值，其他團隊則根據相應比例折算出該部分內容的得分。

　　例如：某A類團隊成果轉化累計分為120分，且為所有A類團隊中的最高者，則將它定為該項內容最高得分25分，另一A類團隊累計得分是100分，按照比例其該項得分為20.83分，依次類推。

　　其中，1、2、3考核項按照上述辦法以總分和平均分別計算得分，并以各50%的權重計算為最終得分。第4項按總分計算得分。

　　最后將1至4部分的得分相加即得出定量數據測評得分。

　　凡指標中涉及人均的，均按標準人均計算，標準人數計算方法為：正高、副高、中初級每人分別記3、2、1，相加即為標準人數。實有人數按參加考核的人數計算。考核期內人員發(fā)生變動的，標準人數計算到變動的月份。

　　考慮到考核的相對公平合理，當申報某一類型團隊少于或等于2個時，申報該類型的團隊須選擇其它類型團隊進行考核。

　　（二）定性指標評估

　　定性指標評估由專家委員會對各評估項進行分檔，對應為相應的得分，各項指標評價得分根據權重加總，即為定性指標評估的最后得分。

　　第六條 考核等級

　　（一）團隊考核等級

　　各科研團隊的考核等級比例分布如下：

　　定性評估委員會在對團隊定性評估各項指標進行分檔打分的同時，推薦一定數額的優(yōu)秀團隊，獲2/3（含）以上

　　委員會成員同意的團隊可直接確定為優(yōu)秀團隊（但總數不超過優(yōu)秀名額的一半）。

　　其他團隊根據得分按團隊類別進行排序，按強制分布確定考核等級。

　　（二）參加考核的人員等級確定

　　1．團隊負責人的考核等級原則上與團隊等級相同。

　　2．團隊內部成員的考核等級由團隊負責人確定。團隊成員優(yōu)秀、良好的比例按照團隊的得分依次線性遞減，由所務會核定。

　　核定辦法為：定性評估優(yōu)秀和考核總分第一名團隊的優(yōu)秀比例為80%，良好團隊排名中位團隊的優(yōu)秀比例為20%、良好比例為80%，合格團隊排名中位團隊的良好比例為20%、合格比例為80%，其他團隊根據得分按線性關系分別計算優(yōu)秀、良好、合格的比例。

　　良好團隊中位以下不設置優(yōu)秀名額，合格團隊中位以下不設置良好名額。

　　3．院士、特聘研究員原則上確定為優(yōu)秀等級，不占團隊優(yōu)秀比例名額。

　　（三）未參加考核的人員等級確定

　　新到所人員在第一年執(zhí)行等級不高于“良好”，不占團

　　隊相應等級的名額比例；滿一年后，可參照參加考核的`成員確定考核等級，占團隊相應等級的名額比例。

　　第七條 考核實施

　　（一）考核責任

　　考核工作由人力資源處牽頭，科技處、科研支持部密切配合，會同其它管理部門一起執(zhí)行。

　　科技處、科研支持部依據管理過程中的積累，提供給各團隊定量數據測評中的基礎數據，各團隊進行核查、補充，并由相應管理部門審核、確認。

　　定性指標評估由各團隊提供書面材料并進行陳述，所領導、全體創(chuàng)新基地研究員和各科研部門負責人、機關各處處長組成定性指標評估委員會，對各團隊進行評估。所務會可以根據需要，邀請部分所外專家作為定性指標評估專家。

　　績效考核仲裁小組對在評價中存在爭議的問題進行仲裁，由所領導、科技處、人力資源處、工會等五人組成。組內采取少數服從多數的原則。人力資源處負責考核爭議與申訴的受理。

　　所務會對考核成績及其使用、申訴處理有最終決定權。 為提高效率，考核工作主要在網上進行。科研支持部負責電子考核系統(tǒng)的技術支持。

　　（二）具體程序

　　1．提供基礎數據：科技處、科研支持部依據管理過程中的積累，提供給各團隊定量數據測評中的基礎數據。

　　2．復查補充數據：各團隊根據科技處、科研支持部提供的數據，進行補充、復查，通過電子考核系統(tǒng)上報考核數據，并提交定性指標評估材料。

　　3．定量數據審核：科技處、科研支持部等部門對定量數據測評指標得分及其依據進行最終審核。根據各部分內容的權值比重，計算出定量數據測評的最后得分。

　　4．定性指標評估：定性指標評估委員會根據團隊的陳述，對定性指標評估各項指標進行評價，計算出定性指標評估的最后得分。

　　5．等級評定：人力資源處匯總定量數據測評與定性指標評估得分，即為考核的總得分，按得分高低進行排序并評定考核等級。

　　6．公示：人力資源處將考核結果報所務會審定后，向全體團隊負責人予以公示，接受團隊的申訴和監(jiān)督，最終確定各團隊的得分與排名。

　　第八條 考核結果運用

　　績效考核結果與研究所各類資源的分配掛鉤，具體運用

　　如下：

　　（一）確定重點發(fā)展方向。研究所根據績效考核情況，確定和調整重點發(fā)展方向。各團隊結合考核情況，總結經驗，查找不足，明確下一步工作思路與發(fā)展目標。

　　（二）動態(tài)優(yōu)化科研隊伍。考核排名最后10%的團隊，研究所不再負擔其系數1的績效津貼。連續(xù)兩次排名最后10%的團隊，原則上予以調整或解散。相關團隊成員可在所內尋找新的接納團隊，逾期不能找到接納團隊的，研究所將終止或解除與其個人的聘用合同。

　　為確保該項工作的穩(wěn)妥性與合理性，所務會在做出調整或解散團隊決定前，應征求學術委員會的意見。

　　（三）分配研究生名額。考核優(yōu)秀的團隊，適度調增研究生招生名額；考核排名最后10%的團隊，適度削減研究生招生名額。

　　（四）核定績效津貼數額。依據績效考核結果確定個人績效津貼數額。績效津貼數額為績效津貼基數與各等級系數之積。研究所定期調整績效津貼基數和各等級系數。

　　第九條 考核申訴

　　如對績效考核結果有異議，團隊有權向考核仲裁的受理部門人力資源處提出申訴，并提交相關材料。人力資源處應

　　在10個工作日內，對申訴作出答復，情況復雜的，可予以延長，但一般不超過20個工作日。

　　第十條 附則

　　本辦法經所務會討論通過后實施，由人力資源處牽頭會同科技處負責解釋。

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