人力資源規劃方案（精選14篇）

　　為了確保事情或工作有序有力開展，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。那么你有了解過方案嗎？以下是小編收集整理的人力資源規劃方案，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　人力資源規劃方案 1

　　一、人力資源規劃的概念

　　人力資源規劃是指根據企業的發展戰略、目標及企業內外環境的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。

　　二、人力資源規劃的功能

　　一個企業的人力資源規劃不僅可以確保企業在生存發展過程中對人力的需求，也是企業管理的重要依據。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要作用，人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業中的人員分布狀況。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升、效益下降的趨勢。

　　登尼特人力資源規劃重視控制人工成本，并且在人事決策方面，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等都有專業的指導建議。人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭，有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

　　三、人力資源規劃的重要性

　　企業的生存和發展離不開企業的總體規劃。企業規劃的目的是使企業的各種資源(人、財、物)彼此協調并實現內部供求平衡，人力資源作為企業內最革命、最活躍的因素，使人力資源規劃成為企業規劃的重點和中心。

　　在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動，因此，人力資源規劃又具有動態性，成為企業人力資源管理活動的紐帶。

　　工作崗位分析、勞動定額定員、員工素質測評、人力資源信息系統等企業人力資源管理的基礎工作是人力資源規劃的重要前提，而人力資源規劃又對企業人員的招聘、選拔、考評、調動、升降、薪酬、福利和保險，對員工的教育、培訓和開發以及企業人員余缺調劑等各種人力資源管理活動的目標、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排，人力資源規劃在企業人力資源管理活動中的重要地位不可忽視。

　　登尼特進入中國市場數十年，見證中國人力資源不斷成長和漸趨成熟的風雨歷程，對中國企業的人力資源規劃有著豐富的實戰經驗。中國人才市場分析、解讀《中國勞動合同法》中人力資源規劃、勞動合同、勞動合同組成、企業的工資結構、社會保險、人力資源管理資料的.建立、勞動生產力提升的訣竅、如何處理員工加班問題、如何規避人力資源的風險等等，登尼特為您提供全方位的企業人力資源解決方案。

　　四、人力資源規劃的評估

　　登尼特十分重視企業人力資源規劃的評估，這也是人力資源規劃過程的最后一步，做好人力資源規劃評估可以給下次人力資源規劃提供參考。而人力資源規劃者熟悉不熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度如何?人力資源規劃者與提供數據和使用人力資源規劃的人事、財務部門及各業務部門經理之間的工作關系如何?有關部門之間信息交流的難易程度如何(如人力資源規劃者去各部門經理處詢問情況是否方便)等等都是人力資源評估時應該考慮的問題。

　　除了上述應該考慮的問題之外，評估時應比較的因素還包括以下幾個方面，這些因素可以對人力資源規劃提供重要參考：

　　1、實際招聘人數與預測人員需求量的比較;

　　2、勞動生產率實際水平與預測水平的比較;

　　3、實際與預測人員流動率的比較;

　　4、實際執行行動方案與規劃行動方案的比較;

　　5、實施行動方案的成本與預算額的比較;

　　6、勞動力和行動方案成本與預算額的比較;

　　7、行動方案收益與成本的比較。

　　五、人力資源預算

　　人力資源預算是人力資源規劃的強有力工具，它表明在未來計劃期內，在財務上各種人事活動要花費多少資金，可用來指導從事人事職能的人們的行動而且，在預算期末，預算還可以作為實際費用相比較的基礎因此，人力資源預算不僅有利于人力資源計劃工作，也有利人力資源的組織工作和控制工作。登尼特從企業規模的大小實際出發，為企業量身定制出最合適的人力資源預算。

　　六、人力資源規劃與企業計劃的關系

　　企業人力資源規劃作為企業人力資源管理的重要環節，與企業計劃關系緊密。要使人力資源規劃真正奏效，就必須將它與不同層次的企業規劃相聯系。企業計劃分三個層次：戰略計劃、經營計劃及年度計劃。在戰略層次上，人力資源規劃涉及如下問題，預計企業未來總需求中管理人員的需求，企業外部因素(如人口發展趨勢，未來退休年齡變動的可能性等)及估計未來企業內部雇員數量。

　　其重點在于分析問題，不在于詳細預測;在經營規劃層次上，人力資源規劃涉及對雇員供給量與未來需求量的詳細預測;在年度規劃層次上，人力資源規劃涉及根據預測制定具體行動方案(包括具體的招聘、提升、培訓、調動等工作)。

　　人力資源規劃方案 2

　　為科學合理的規劃20xx年公司人力資源工作方向，為20xx年人力資源工作提供戰略指導,促進人力資源合理利用,降低人力資源成本，為公司20xx年整體發展戰略提供強有力的人力資源支持，特制定本規劃書。

　　第一部分組織架構和崗位說明

　　一、組織架構和部門職能：根據公司業務發展需要,20xx年5月前修訂完善公司組織架構和部門職能。

　　二、部門與崗位設計、人員編制

　　1、總經理1人

　　2、副總經理1人

　　3、人事行政部：部門經理1人,其中人事科主管1人，下設人事科員崗（編制2人，分別負責薪酬與績效、招聘與培訓等）；行政科主管1人,下設行政科員崗（1-2人）、后勤職工崗（編制6-8人，其中清潔工2人、機電工2人、物資管理員、設備管理員各1人、后勤工人1-2人）。

　　4、運營一部：部門經理1人,其中運輸科主管1人，下設數據組(編制5人)和裝車組（裝車大組長1人,裝車組10個,每組5人,其中小組長各1人）；倉儲科主管1人,設庫管5人和組長4人、搬運工崗（編制?人）。

　　5、運營二部：部門經理1人，分倉經理、庫管各15人,搬運工?人。

　　6、市場部：設部門經理1人，下設客戶經理5人、成都-濟南專線各設專線經理1人、專線調度1人、專線庫管1人、專線訂單員1人，并根據公司戰略規劃設立代理倉儲運作組、配送項目組。

　　7)、總經辦：設總經辦主任1人，下設文員1人。督導組：其中督導主管1人，督導專員4人，總體負責流程制度創建、教育培訓、督導檢查，包括對全公司所有工作環節的檢查督導，另設規劃科長1人、規劃專員1人。

　　8)、以上部門與崗位的設置具有一定的靈活性，有些崗位設置可以根據公司戰略發展需要以及業務變化適時調整，如代理倉儲和配送組，總倉運輸和倉儲科負責提供技術培訓和技術支持。

　　三、20xx年修訂、完善從普工到部門經理級所有崗位說明書。

　　第二部分人力資源標準文件體系建設

　　在已完成基本標準文件體系建設的基礎上，完成以下標準文件編寫與簽發：

　　1、由人事科起草初稿，提交企劃室完成《人才（核心人才）能力標準》制定

　　2、完成《核心人才能力模型》制定

　　3、完成《核心人才分類標準》制定

　　4、《6-7級崗位能力標準》、《6-7級崗位能力評估管理辦法》、6-7級崗位崗位能力看板制作

　　5、完善《計時4-5級崗位能力評估標準》、計時4-5級崗位能力看板制作

　　6、建立《計件普工的崗位能力標準》、計件普工崗位能力看板制作。

　　7、制定《人才培養與人才梯隊建設管理辦法》

　　8、完成從普工到6-7級人員崗位能力評估工作，并根據崗位能力評估結果，出具《崗位能力狀況診斷和改善建議書》，為各部門提升人員能力提供幫助和指導，并制訂《部門/科室員工能力提升責任制管理辦法》，督促部門/科室提升員工能力列為科室重點工作。

　　9、修訂完善已編制的流程制度：招聘管理制度、離職管理制度、晉升渠道、培訓管理制度、勞動合同、考勤管理制度、薪酬與績效管理制度、行為規范管理制度、參與員工手冊制訂。

　　第三部分人員招聘與人才引進

　　一、人員招聘

　　隨著公司的不斷發展需要，公司將持續不斷地從內部員工、外部人員中招聘引進符合本公司戰略發展需要的人才。

　　（一）人力資源計劃

　　1.人力資源計劃分年度計劃、季度計劃、臨時計劃幾類；

　　2.各部門20xx年初根據公司當年戰略規劃、部門當年的.工作任務和計劃，制定部門年度“人力資源計劃”，報人事科備案。人事科綜合各部門計劃，制定公司年度“人力資源招聘計劃”。

　　3.各部門根據全年工作任務和工作計劃,以及人員需求狀況，編制本部門季度人力資源招聘計劃，于每季度初報人事科，人事科綜合各部門季度計劃，制定公司該季度的“人力資源招聘計劃”,并組織具體實施.

　　4.計劃外的臨時需求，部門應按招聘管理制度報行政人事部，由行政人事部報總經理/副總經理審批后實施。

　　5.部門對人員的需求，應填寫《追加用人需求表》。

　　6.人事科可以根據實際情況對人力資源規劃、人力資源招聘計劃進行調整，使計劃更具可操作性和實效性。

　　（二）、招聘渠道和招聘信息發布

　　1、招聘渠道的選擇原則：

　　1）、崗位空缺首先考慮在公司內部調整，鼓勵公司內部員工推薦，在同等的條件下，內部員工推薦的人員有優先選擇權，公司內部解決不了的情況下，再到公司外部招聘；

　　2）、對招聘的人員進行分類，不同類型的人員選擇不同的招聘方式：對公司極需的高級人才可采用獵頭方式，對中、基層管理人才采用在網絡發布招聘信息和現場招聘的方式，對基層操作人員采用散發廣告的方式；

　　3）、可以同時采用幾種招聘渠道；

　　4）、招聘渠道的選擇應本著經濟節約的原則，即花最小的代價，招最合適的人才

　　2、招聘渠道選擇：

　　根據招聘工作實踐，20xx年主要選擇以下招聘渠道：

　　1）、公司員工推薦

　　2）、內部選拔

　　3）、在智聯、前程無憂等人力資源網上發布招聘信息，智聯招聘效果較好，已經與其簽訂了20xx年合作協議，將智聯作為20xx年主要網絡招聘渠道。

　　4）、直接到高校進行招聘，從成都農業科技職業學院引進實習生，與該校共同探索實習生帶教的方法和經驗，形成實習生培訓體系，爭取用兩年時間將公司公司打造成高校物流專業實習基地，以期對公司公司形成長期宣傳效應，并從實習生中重點培養一部分立志扎根于本公司的人才。

　　5）、創新人力資源市場就在市內，距離近，來往方便，應聘人員較多，擬與創新人力資源簽訂20xx年度合作協議，選定市創新人力資源市場，作為20xx年度招聘合作單位進行現場人員招聘；成都誠信人力資源市場距離遠，且應聘人員少，該單位廣告、運作力度差，基本未產生招聘效益，待20xx年8月一年合作期滿后，終止協議。

　　6）、利用20xx年上半年各鄉鎮會期(選定懷遠、梓潼、元通、三江、燎原、隆興)大量發布全年招聘廣告。

　　3．編制所有崗位招聘信息，同時制定一些公司展覽圖片、公司形象片，每次招聘工作時根據不同需求選擇發布招聘信息。

　　（三）甄選工作

　　1.人事科負責整理和篩選應聘人員的應聘材料,并電話邀請面試。

　　2.對應聘人員根據招聘管理制度和招聘面試流程進行面試篩選。

　　第四部分培訓

　　20xx年將人才培養、崗位能力提升、組織能力建設工作作為人事科重點工作：

　　一、實現1名人才級部門經理、3名人才級主管的培訓工作：確定培訓人選,編制核心人才培訓計劃,組織實施

　　二、團隊人才結構優化：確定培訓指標任務，按部門分配核心人才培訓任務，運營一部6人，運營二部5人，人事行政部3人，總經辦2人，市場部2人，主要以培訓內部講師為基礎起點。

　　三、完善培訓體系建設：形成核心人才培訓課件體系，人才考核與驗收體系。

　　第五部分薪資和福利制度

　　一、20xx年元月對所有計時崗位4-5級人員進行崗位評估，根據崗位評估結果對人員薪酬進行調整。

　　二、對崗位價值進行測評，調整部分崗位工資標準（庫管員、數據員），確定代理倉儲、配送項目組工資標準。

　　三、配合行政科修訂完善福利制度。

　　第六部分績效激勵方案

　　根據業務調整，在20xx年3月制定新的績效合同，改進績效激勵方式

　　第七部分員工關系

　　建立依法管理勞動關系模式：

　　1、全面宣傳勞動法

　　2、員工手冊制訂與全面宣傳與簽字

　　3、勞動合同依法修訂完善，并全部重新簽訂

　　4、嚴重違規違紀界定與管理制度制訂。

　　5、配合人事行政部建立完整的企業文化。

　　人力資源規劃方案 3

　　企業制定了年度計劃后，就能夠開始制定年度人力資源計劃了。

　　(一)年度人力資源計劃制定步驟

　　制定年度人力資源計劃一般有三個步驟：收集有關信息、預測人力資源需求、預測人力資源供給和編制人力資源計劃。

　　1.收集有關信息

　　主要收集外部與內部的信息。外部信息主要包括：宏觀經濟發展趨勢、本行業的發展前景、主要競爭對手的動態、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發展的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等。內部信息主要包括：企業發展計劃、企業憧憬的變化、企業領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產流水線的變化、銷售渠道的變化、融資潛力的變化等。

　　2.預測人力資源需求與供給

　　根據收集來的信息，運用必須的方法，就能夠較正確地預測企業在未來一年內人力資源的數量和質量的需求與供給。如果供給大于需求，就要思考分流出一部分人力資源;如果需求大于供給，就要思考引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調整薪酬等也是能夠運用的手段。

　　3.編制人力資源計劃

　　一份完整的年度人力資源計劃至少就應包括以下幾個方面：計劃到達的目標、目前形勢分析、未來形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定的時間。

　　另外，編制年度人力資源計劃必須要附上行動計劃。行動計劃是年度人力資源計劃中的一個重要方面。缺了這一塊，企業的年度人力資源計劃是不完整的。

　　人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些資料：項目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等。有若干個項目就就應有若干條項目細則。

　　當然，制定好年度人力資源計劃后，關鍵是實施。但是，是否制定了一份科學實用的年度人力資源計劃是實施的前提。

　　(二)確立人力資源管理年度績效標準

　　人力資源年度績效標準的有效確立是科學制定年度人力資源計劃的前提。績效標準是否合理，是決定能否完成績效指標的最重要一環。人力資源管理的年度績效目標就應從公司戰略目標縱向分解而來，而不是上級或部門領導的隨意指定。

　　企業提出下一年人力資源績效目標時，要對有關人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什么，做到什么程度;通過逐級分解，讓員工了解企業對人力資源管理方面的期望;有關職責人要對整個流程進行跟蹤，考察目標完成狀況和存在的問題，不定期地對目標進行回顧、反饋和調整，做出合理的考核結果;建立績效檔案，以記錄有關人員的績效表現，及時反饋績效表現，不斷做出調整，以更好地完成績效目標，保證管理者所做出的績效評價是基于事實而不是主觀決定，保證績效考評的公正;最終將績效結果和激勵機制掛鉤。

　　人力資源管理年度績效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產量、人均產值、人均效益、招聘費用率、人均培訓費用、內部流動率、外向離職率等(見表3-2)。

　　表3-2××公司人力資源管理績效標準

　　◎案例

　　某企業去年100個人生產了100臺機器，銷售額是1000萬，100臺機器中有A機器50臺、B機器20臺、C機器20臺、D機器10臺;今年100個人生產了110臺機器，銷售額是950萬，110臺機器中有A機器40臺、B機器20臺、C機器20臺、E機器20臺、F機器10臺。

　　單從銷售額上看，能證明今年的人均效益比去年降低了嗎?不能。因為銷售額有太多的外在影響因素。要證明人均效益是降低還是提高，我們就要從最根本的、不受外界影響太大的數據中來挖掘真相。

　　就本企業而言，這個最根本的、不受外界影響太大的數據就是每一臺設備的標準工時。計算出標準工時，就能夠證明人均效益是降低還是提高了。

　　(三)人力成本的預算與控制

　　1.人力成本構成

　　企業中只要有員工就會涉及到人力成本的問題。在人力資源規劃中，人力成本的預算是十分重要、不可或缺的一個部分。首先，我們來了解一下人力成本是由哪些部分構成的，如下表所示：

　　由上表，我們明白人力成本主要由三個部分構成：

　　◆標準工作時間的員工標準所得(員工工薪部分);

　　◆非標準工作時間的企業付出(如福利部分);

　　◆開發費用(包括內部開發和外部開發，內部開發主要是培訓，外部開發主要是招聘)。

　　2.人力成本的預算和控制

　　人力成本的預算和控制是所有從事人力資源管理的工作者都就應了解和掌握的知識。那里需要提到另一個概念叫人力成本率，計算公式為：人力成本率=人力成本÷銷售額。

　　通常狀況下，人力成本率會隨著銷售額的`遞增而遞減。也就是說，在銷售額不斷增加的前提下，企業前一階段的人力成本率一般會大于后一階段的人力成本率。所以說，如果一個公司的銷售額能預算得很準，那么人力成本也會預算得比較準。

　　◎案例

　　如果一個企業今年的銷售額是6億元，正常狀況下，該企業的人力成本率就應是10%。下面，我們把該企業明年的銷售額分為兩種可能：

　　1.如果該企業明年的銷售額為7億元，那么，在6億元和7億元之間的1個億的人力成本率是大于10%還是小于10%呢?正常狀況下，在這1個億中人力成本率就應是小于10%的，假設為9%;

　　2.如果該企業明年的銷售額為8億元，假設6億元到8億元中間的2億元中有1億元的人力成本為9%，另一億元的人力成本為8%。

　　這種狀況下，預算整體的人力成本公式為：∑(月銷售額×人力成本率)=全年人力成本

　　人力資源部往往從本年度11月份開始就要搜集各種信息，篩選出變量因素，進行下一年度的人力資源規劃的準備。這個時候如果人力資源部想明白本年度12月份的人力成本總和，能夠采用下面的計算方法：某月的銷售額×人力成本率=當月的工資總和

　　我們在咨詢過程中，經常有企業的領導人問道："年終獎到底該如何計算?"那里，我們介紹一種比較簡單實用的方法：如果企業本年度的人力成本率為10%，那就能夠按8%來計算年度人力成本，剩余的2%留作年終獎。

　　我們明白，員工工資屬于人力成本的組成部分。它又包括兩個部分，固定部分叫做崗位工資，變動部分叫做績效工資。如何計算崗位工資和績效工資呢?

　　舉例來說，假設某企業今年一月份的銷售額為4千萬元，人力成本率為10%，留下為年終獎準備的2%，4000×8%=320(萬元)，就是該企業一月份的人力成本。假設該公司共有員工400人，400人的崗位工資之和為250萬元，那么，變動部分的70萬元就是績效工資。如果該企業二月份增加了20人，銷售額還是4千萬元，假設420人的崗位工資之和為260萬元，那么，績效工資就是60萬元。

　　崗位工資和績效工資統稱為基準工資。基準工資有一個規律，通常狀況下，崗位工資和績效工資的比例有5：5;6：4;7：3;8：2等。當企業發現比例發生傾斜，比如由原先的5：5變成了6：4的時候，這就證明員工固定工資的部分在增加，如果這時企業的效益并沒有增加，為了健全雙贏的機制，一般的做法是能夠適當減少人員的數量，按減少后的人員數量發崗位工資，而績效工資還按原先的人數所得發給現有的人數所得。

　　例如，以前需要10個人共同完成一項工作，平均每人的工資是2000元，其中崗位工資1200元/人，績效工資800元/人。那么，績效工資的總額就是8000元。效率提高后，只需9個人就能夠完成這項工作了。這時，為了到達企業和員工的雙贏，工資能夠這樣分配：崗位工資不變，還是1200元/人，績效工資=8000÷9=889元/人。這樣，企業既減少了人力成本的開支，員工的工資總額也得到了提高，真正實現了雙贏。

　　◎案例

　　深圳某生產企業，一向都是按照計件的方式來計算工人的薪酬，而且工人是沒有底薪的。今年公司領導打算采取計時的方式計算工人的薪酬，目標是在不減少工人目前收入的前提下，盡量地降低生產成本。

　　假如說，以前平均每個工人一天工作10個小時，能夠生產10件產品。企業付給工人每件產品10元的報酬，也即每件產品的人力成本是10元。

　　此刻，企業通過生產技術的改造，工人平均每人每一天能夠生產15件產品。如果按照計件制來計算薪酬，那么，平均一個工人一天的收入就是150元，一個月(按30天計)就是4500元。雖然工人的薪酬增加了不少，但是企業的總生產成本并沒有降低。

　　如果采取計時制的方式，企業付給工人平均每人每月固定工資(底薪)2000元，績效工資為3.5元/件，然后將工作時間縮短到每一天8小時。這樣，工人平均每人每一天能夠生產12件產品，一個月(按30天計)就能夠生產360件產品，工人平均每人每月的工資=20xx+3.5×360=3260元，平均每件產品的人工成本約為(20xx+3.5×360)÷360=9元/件。

　　按照這種方式，既在縮短了勞動時間，又使工人有了底薪的基本保證，工人在正常的上班時間內就能夠到達甚至超過以前的收入水平;同時，企業生產每件產品的人力成本從10元變成9元，從而大大地降低了產品的總生產成本。

　　人力資源規劃方案 4

　　為配合公司20xx年度目標的達成，加強人力資源管理和行政管理的計劃性，行政人事部現制訂20xx年度工作計劃，并遵照計劃開展具體工作，更好的協調各部門的運作及支持公司的決策，協助各部門達成公司20xx年的工作目標。

　　第一部分人力資源工作計劃

　　一、人員招聘

　　（一）、思路分析

　　1、20xx年是公司快速發展的一年，人力發展將迅速增加，并逐步到位。

　　2、利用公司的招聘、薪酬政策和春節后人力流動高峰期的機會，補充基層、中層，尤其是本行業優秀人才，作為人力資源更替、補充和培養儲備。

　　3、實行內部培養和晉升，提拔和任用有上進心、不斷學習和提升的內部員工。

　　（二）、目標概述

　　公司目前屬于發展期，20xx年總體目標首先要考慮滿足崗位需求，再考慮人才儲備，實現梯隊建設。

　　（三）、具體實施方案

　　1、熟人推薦：包括員工推薦，在公司工作，且技術熟練程度較高，已通過努力實現個人工資目標，推薦適合公司的優秀人才共同發展，公司將給予一次性獎勵。

　　2、網絡招聘：繼續和前程無憂招聘網站合作。

　　3、海報招聘：主要面向基層人員招聘。

　　（四）、實施目標注意事項

　　1、招聘渠道拓展：競爭對手挖人。

　　2、調查了解競爭對手企業薪酬福利等情況。

　　3、做好各項準備工作：與用人部門溝通，及時準確了解需求；進行招聘宣傳：制作招聘海報。

　　二、績效考核

　　（一）思路分析

　　績效考核有兩個關鍵問題：一是，考核指標的科學性；二是，一種管理習慣的形成，養成行為習慣，關鍵在于堅持和制度保障。

　　（二）目標概述

　　績效考核的根本目的，不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工，不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的.競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進工作成果達成。

　　（三）具體實施方案

　　1、繼續完善績效考核配套制度及文件。

　　2、補充、修正已有崗位和新增崗位考核指標。

　　3、重點對考核結果進行評估，對考核形式、考核項目、考核結果反饋與改進情況進行跟蹤，保證績效考核工作良性運行。

　　4、推行過程是一個貫穿全年的持續工作，行政人事部完成此項工作目標的標準就是建立合理、公平、有效的績效評價體系。

　　（四）實施目標注意事項

　　1、績效考核工作牽涉到各部門、各職位、各職員的切身利益。因此，在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要從正面引導員工用積極地心態對待績效考核，達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。

　　2、績效考核工作是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。在操作過程中注意縱向、橫向溝通，確保績效考核工作順利推行。

　　3、績效評價體系，并不是行政人事部的單獨工作，在操作過程中，應以部門負責人為主導，聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。

　　三、培訓發展

　　（一）思路分析

　　1、目前，各企業對員工培訓重視度不夠、力度不足，培訓管理制度約束力不強。

　　（二）目標概述

　　1、員工培訓和開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。

　　2、通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，增強企業競爭力。

　　（三）具體實施方案

　　1、對現有核心員工，特別是管理人員進行整體素質測評，確定員工整體素質情況，配合崗位素質要求和工作職責，確定其待培訓的方面。

　　2、重點培訓內容：管理知識、工作溝通、企業文化、工作技能、制度培訓、新員工培訓等。

　　3、向員工講解內部發展渠道：內部職稱發展

　　行政級別發展：（普通職員、主管、經理……）

　　個人薪酬發展：（根據級別制訂）

　　內部橫向發展：（部門、崗位調整）

　　4、向員工描繪企業發展遠景和員工事業前途，關心員工心理需求，根據員工特性制定適合的職業發展規劃，這是穩定員工的有效方式，當心理需求得到滿足，員工的工作積極性和穩定性都會提高。

　　四、薪酬福利、員工關系

　　1、薪酬福利

　　根據公司行業進行薪資方案的評估，制訂適合企業的工資標準，福利發放可采取多樣化形式。

　　2、員工關系

　　員工關系工作的成效，很大程度反映在員工隊伍穩定性上，員工關系應該包括企業和員工、上級和下級、員工和員工之間的關系，妥善處理好員工關系，不僅是公司良好社會形象打造的一個方面，更是企業尋求長期發展的重要支柱。20xx年的構想，準備采取座談、聚會表等形式，引導員工與公司多進行溝通，拉近企業與員工、上級與下級、員工與員工之間的距離，增強員工的歸屬感。

　　第二部分行政管理工作計劃

　　行政管理工作概括地說，就是要做好三個服務：為領導服務、為員工服務、為客戶服務。

　　一、企業文化和團隊建設

　　提煉并學習企業文化，達到統一思想、教育員工、凈化環境、內聚人心、外樹形象、激勵、穩定的目的。

　　企業文化具有兩種約束力，一種是硬的――制度，一種是軟的――文化生活。

　　20xx年度要梳理企業價值觀、企業精神、經營理念，完善并明確能使員工接受的具體內容。

　　公司內部，計劃每季度組織一次集體活動，提高企業凝聚力，活躍企業氣氛。

　　具體團隊建設項目擬有：

　　1、文體活動協調各部門組織趣味運動、卡拉OK等文體活動。

　　2、重要節日活動及福利發放，端午、中秋、春節、司慶……

　　3、年度優秀員工評選及旅游。

　　4、春節聯歡活動，優秀員工頒獎，春節年會聚餐，抽獎活動。

　　5、企業文化討論學習。

　　6、行政大檢查，環境、秩序、工作牌等，每周每月檢查，張榜公布成績和問題，年終時給優秀部門獎勵。

　　7、每月召開一次員工大會，指示工作方向，鼓舞員工士氣。

　　二、制度建設

　　制度是工作經驗的總結，是工作成果達成的保證。

　　制度編制和修訂既要遵循現實工作需要，同時，要有前瞻性。

　　三、員工生活環境

　　1、員工宿舍進行衛生檢查、評比，評出衛生個人、衛生宿舍，對違紀行為照章處罰。

　　2、員工餐廳：要了解員工飲食喜好，菜品盡量多樣化，保證飯菜質量，讓員工吃上實惠滿意的飯菜。

　　四、關系協調

　　對外：學習行業內先進企業經驗，加強對相關政府部門的辦事人員溝通聯絡，保證公司運營正常。

　　對內：部門之間的溝通，定期召開協調溝通會議，換位思考、消除隔閡、團結協作。

　　五、環境衛生

　　衛生：實行責任制、日檢制，工作現場、及時督促整改，保證環境整潔。

　　六、日常行政事務

　　1、接待：接待服務主要是面試人員及公司客戶，在一定程度上講，人員素質對接待服務的質量起著舉足輕重的作用，我們決定對接待員工的文化修養、禮儀和公司基本情況等進行培訓，圓滿完成接待任務。

　　2、證照年審：對需要辦理手續的證照進行登記，提前確定辦理時間，安排在規定時段內辦理完企業和車輛的證照年審工作，年度目標為辦理及時率100%。

　　3、資料整理：嚴格規范和執行文件資料管理制度，進行資料分類存檔，文件資料收發登記率做到100%。

　　4、辦公用品采購和使用：依據年度預算采購和領用辦公用品，耐用辦公用品，如訂書機、計算器、筆等以舊換新的原則領用。

　　5、車輛管理：嚴格執行車輛使用管理制度，及時保養清洗，損傷時及時定責，及時處理。

　　人事行政工作是一個繁雜的工作體系，我剛剛邁出了第一步，下一步，我必須加強企業戰略決策和行政人事工作的執行力度，搭建好企業與員工之間的橋梁，在工作中不斷學習，不斷增強自身修養，加強公司業務知識的學習，圓滿完成人力資源和行政管理工作任務及總經理安排的各項事務。

　　人力資源規劃方案 5

　　根據佐尚企業管理咨詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協助佐尚企業管理咨詢有限公司進行崗位評估后的薪酬設定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。

　　具體工作步驟如下：

　　1、統一思想，樹立人力資源管理理念

　　在前期與佐尚企業管理咨詢有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績效推行的阻力、提升推行效率。

　　2、加強內部建設，明確人員工作職責

　　在部門、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會議通報制度。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結合部門內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。

　　3、建立健全招聘體系、強化招聘職能

　　首先根據各個崗位的崗位職責（或工作說明書）提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫，為簡歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。

　　其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網絡招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業特點，加大網絡宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，了解更多的渠道，進行新的招聘渠道的開拓。

　　第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。

　　第四優化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯動，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意，更適合崗位需求。

　　第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優化各類招聘、入職表單。

　　4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估

　　公司培訓體系的建設以企業戰略為導向，著眼員工崗位勝任力的提升，在關注員工職業化塑造及職業生涯規劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面發展，為公司可持續發展提供動態的人才支撐。

　　首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的'開發、編排，培訓授課方式進行規范。

　　其次課程體系建立。新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規范、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排；試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點；試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。

　　老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。

　　骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。

　　中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非HR經理的HR管理等課程進行開發。

　　課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。

　　根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。

　　第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態度、效果等根據不同課程類型采用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。

　　第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。

　　第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估；對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估；培訓結整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估；對于培訓后，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。

　　第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。

　　5、強化執行力、推進績效薪酬體系運行

　　績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。

　　一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標數據來源的準確真實性；

　　二是對于各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學，指標定義要界定明確；

　　三是績效考評過程，要做到公平、公正；績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進行改進。

　　四是結合考評過程跟蹤、輔導，了解人員需求，進行人員培訓課程開發。

　　6、其它方面

　　指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核；

　　二是員工檔案管理；

　　三是勞動合同管理；

　　四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，并有記錄；

　　五是人事報表提交完整性；

　　六是工作計劃總結規范等員工關系、人事事務工作開展與完成。

　　由于入職時間短，看到的、聽到只是工作中的參考，對于大量信息:

　　一是要消化，二是要分析，了解信息中關鍵因素及背景，通過表面了解更深層的原因，力求解決就要見效。

　　人力資源規劃方案 6

　　企業的人力資源是指能夠推動整個企業發展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發展的重要資源，人力資源管理是現代企業經營戰略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰略性工作。

　　傳統的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發展規劃、重大決策均無關聯。傳統的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業高層主管認為，現在失業人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為人事部門擁有相當大的權力而不用負什么責任。

　　但隨著國際競爭的加劇，企業之間在全方位發生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業服務，已成為任何企業都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富余的是勞動力，而不是人才。而這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。

　　要全面提升的人力資源管理水平，從根本上提高全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現的，需要集團、各子公司的高層領導及各級干部達成共識，共同努力。

　　首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：

　　資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。

　　戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業發展戰略時，亦應同步思考未來發展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。

　　全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。

　　相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：

　　1、加強企業內部溝通機制

　　在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；

　　推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；

　　在公司內設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。

　　總之，人力資源管理應著眼于使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而要形成一種全新的伙伴式關系，以共同營造一種民主、積極、合作的健康氛圍。

　　2、改善激勵機制

　　人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。

　　談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。

　　工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。

　　因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的`工作成就；為員工提供晉升機會或規劃其在公司的發展道路；在內部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。

　　3、注重員工的職業生涯規劃

　　企業正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優秀員工因長期沒有發展而產生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業員的錯誤。

　　4、加強對員工的培訓

　　培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。

　　一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和銷售業績，使企業直接受益。

　　另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。

　　從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。企業要發展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經驗，一到任即可發揮作用、創造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內部挖潛，將永遠面臨著一方面無人可用，一方面現有人員人浮于事的局面。

　　人力資源規劃方案 7

　　一、 新時期醫院人力資源管理

　　現階段，我國的醫院特別是國有醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，還處于傳統的人事管理階段，醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門，沒有自己的職能，這很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來，已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。

　　二、 醫院人力資源管理的新要求

　　1. 樹立正確的人力資源觀念

　　人力資源是醫院的戰略資源，其它資源是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長Richard Deupree說過“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切。”可見，人力資源是競爭取勝的關鍵。

　　2、轉變人事管理職能

　　人事管理工作的.重點應由傳統人事管理的以人員管理為主轉向以人才的開發為主，實現開發職能，要建立起適應單位特點、符合崗位要求的人員培訓機制，確保人員得到最適合的知識、能力和創新培訓，采取專業培訓、委托培養、定期進修、職業指導等形式，通過管理、使用和評估機制。

　　3、營造良好的人才發展環境

　　醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，要為員工提供良好的個人發展空間，讓他們獲得事業上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發展的機會。營造良好的醫院人才發展環境也要緊緊圍繞培養、吸引、用好人才三個環節。

　　4、建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度

　　選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用了與所需崗位相匹配的優秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓開發等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎。

　　（1）公開就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業、地區界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創造發展機遇。

　　（2）平等就是不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學歷、資歷和工作經驗，就都應該讓其應聘，為其提供參與的機會。

　　（3）競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。要做到公開、平等、競爭、擇優地選人用人，必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規定的考試考核考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優秀人才。

　　5、建立職責明確、有效放權的崗位責任制

　　醫院要想有一個高效的運作機制，必須要相應地建立一套適合本醫院特點的組織體系和崗位設置，也就是說要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚、權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權。

　　員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調，使醫院整體獲得最大效益。

　　有效放權就是要求醫院高層領導人要按照崗位責任制的規范充分放權，能過放權來給下級施加壓力和增添動力，通過充分發揮下屬的工作積極性來提高工作效能。當然，有效地放權是以選好人為前提的，如果人選得不符合崗位的要求，即使放權了，仍然達不到應有的管理效果。

　　6、建立科學、公正、公開的績效考核制度

　　在醫院人力資源管理中，績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。正確的績效考核結果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣。不正確的考核結果， 不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。績效考核通常是指從醫院的經營目標出發，用一套系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫院經營目標和員工個人發展目標的實現。基于此，在實施考核中就應注意從以下幾個方面做好績效考核工作。

　　人力資源規劃方案 8

　　一、企業背景介紹

　　某企業是一家生產制造型企業，主要生產汽車零配件。經過十多年的發展，企業業績頗佳，但隨著市場競爭的日益加劇，企業所面臨的內部環境與外部環境與當初企業制定中長期發展規劃時已發生了很大變化。

　　企業為了更好的發展，必須制定一個較完善的人力資源規劃，并在此基礎上制定職位編制、人員配置、人員培訓與開發、薪酬制度和績效考核等方面的人力資源管理方案的全局性計劃，使企業在持續發展中保持較強的競爭力，為企業的發展提供人力資源的保證和服務，為企業的有序運營提供堅實的后盾。

　　二、企業近五年的發展戰略目標

　　（1）產品市場份額逐年提高四個百分點。

　　（2）產品品牌建設。

　　（3）拓展相關的業務。

　　三、企業近五年的人力資源規劃

　　（1）繼續大力引進優秀人才，大約需要新增人員近80人，爭取實現本科及以上學歷的人才的比例達到60％以上。

　　（2）儲備人員的培養。

　　（3）加強員工培訓，爭取達到每個員工都掌握1－2門專業技術。

　　（4）企業的薪酬福利制度。

　　四、企業人力資源現狀分析

　　（一）企業人員數量分布情況

　　企業目前擁有員工數量160人，按人員類別，其具體情況如表、圖所示。

　　從結構上來看，管理層人數比例是比較合理的。隨著企業業務的擴大，未來人力資源需求會增加，尤其是中高層管理人員，盡管企業內部有一支高效的管理隊伍，但滿足不了企業未來幾年的需要。

　　（二）人員素質構成

　　高中及以下：48％

　　大專：26％

　　本科：15％

　　碩士及以上：11％

　　從這個數據來看，高學歷的人才比例不高，因此，企業需要大力引進碩士及以上學歷的中高層管理人員，普通員工的學歷水平也應得到大力提高，以提高企業的整體人員素質。

　　（三）人員年齡結構狀態分布圖表

　　人員年齡結構狀態分布：

　　20－29歲：37.5％

　　30－39歲：45％

　　40－49歲：13.75％

　　50歲及以上：3.75％

　　從這個分布來看，企業員工年齡結構基本合理，但在管理層中，高層管理人員有四人在50歲以上，中層管理人員基本集中在40－49歲這個區間內，因此，企業在未來的一段時間內，必須加強對年輕管理人員的培養。表人員年齡結構狀態分布表

　　（四）薪酬福利支出占營業收入的比例

　　本企業：18％

　　A企業：12％

　　B企業：16％

　　A、B兩家企業，是本企業的主要競爭對手，從中我們可以看出本企業的薪酬福利水平是偏高的`。

　　五，人員需求計劃

　　根據各職能部門提交的人員需求計劃表和企業發展規劃的需求，未來五年內企業的人員需求計劃如表所示。表未來五年內人員需求計劃表

　　六、如何獲取人才

　　企業在確定如何獲取人才之前，先要明確自己需要什么樣的人才。從對企業人力資源現狀分析的結果看，首先，企業需要一部分高素質的中層管理人才、高級技術人才；其次，應提高企業的整體人員素質；最后，企業應根據各個崗位的工作特性來確定具體招聘的標準和依據。

　　（一）招聘的方式

　　1、取內部招聘和外部招聘相結合的方式

　　中高層管理人員基本上從企業內部進行選拔和培養，若企業內部沒有合適的人選，則采用外部招聘的方式從外部招聘人員。

　　內部招聘的主要方式有以下三種。

　　（1）人才儲備庫

　　（2）發布職位公告

　　（3）內部晉升

　　2、外部招聘

　　從上面的比較可以看出，企業的薪酬水平是偏高的，因此，企業的外部招聘還是有一定的競爭力的。

　　外部招聘的渠道：校園招聘和社會招聘。

　　3、員工推薦

　　（二）招聘的策略

　　校園招聘：一般在2－4月份、11－12月份舉辦校園招聘洽談會。

　　社會招聘的渠道：有選擇性地參加人才招聘會、在報紙上發布廣告招聘信息以及網站招聘三種形式。

　　七、人事政策

　　（一）薪酬基本政策

　　（1）新進的員工，需經過企業1－3個月的試用期考核，具體時間依據崗位的性質和員工個人的工作表現而定。經考核合格的人員，方可轉為正式員工，享有企業提供的福利待遇。

　　（2）以儲備人才身份招聘進來的新員工，本科生：試用期基本工資1500元/月，簽訂一年期限的勞動合同；碩士：試用期基本工資2200元/月，簽訂一年期限的勞動合同。

　　（3）其他新進人員的工資標準依據各崗位的工資水平而定。

　　（4）經員工推薦的人員，若其表現良好，連續三次被評為“優秀員工”，則推薦者可獲得企業設立的“員工推薦獎”，獎金為50－300元不等。

　　（二）福利制度

　　（1）企業為所有正式員工繳納國家規定的社會保險（養老、醫療、失業、工傷、生育）。

　　（2）員工享有國家規定的法定節假日：雙休日、元旦、春節、清明節、五一勞動節、端午節、國慶節。

　　（3）企業為員工提供午餐補助。

　　（4）每年舉辦兩次外出旅游活動。

　　（5）企業為員工提供部分娛樂休息場所。

　　八、人力資源培訓與開發

　　（一）人員培訓

　　1、人力資源根據企業發展計劃并結合員工專業發展規劃，合理地對各部門、各崗位人員制定培訓計劃并對培訓費用做出預算。

　　2、培訓的方式有以下幾種。

　　（1）崗位培訓。崗位培訓主要是針對儲備人才的培訓。

　　培訓內容涉及企業發展史、企業文化、企業規章制度、企業組織結構及各部門的職能等。方式以授課形式為主、實地考察為輔。

　　（2）在職培訓。在職培訓的適用對象是企業所有人員，主要目的是提升員工的工作技能。

　　（3）脫崗培訓。脫崗培訓主要是針對企業的中高層管

　　理人員，方式是到高校進修、外出考察、參加各種會議等。

　　3、企業鼓勵員工在不影響工作的情況下利用業余時間展開各種形式的學習。

　　4、員工需要外出培訓的，需事先填寫《培訓申請表》，經部門經理同意后，報人力資源部備案，涉及培訓費用，員工還需與企業簽訂《培訓協議》

　　5、所有接受培訓的人員，須接受培訓考核，考核的方式以筆試、口試為主，技術人員以現場操作為主。考核不合格者，企業再次對其進行培訓，對第二次靠仍不合格者，企業將予以辭退。

　　（二）人力資源開發

　　人力資源是企業巨大的財富，為了有效地利用這些資源，企業應該做好如下方面的工作。

　　1,、企業文化的建設

　　企業文化能夠為企業豎立良好的形象，還可以為員工提供一個良好的組織環境，對激勵員工、凝聚員工的向心力都會起到良好的作用。

　　2、建立“能上能下”的用人機制

　　企業應為員工提供廣闊的發展平臺，員工應根據自身能力的大小公平競爭。

　　3、有效的激勵機制

　　企業應重視并尊重人才，對表現優秀的員工，企業應給予不同程度、不同方式的獎勵。

　　4、公平透明的績效考核程度

　　績效考核作為評定員工薪酬、晉升和培訓等其他人事政策的重要依據，只有做到公正、客觀，才有助于調動員工工作的積極性。員工考核的結果應保存在人力資源部并存檔。

　　5、建立有效的溝通機制

　　企業內部需建立良好的溝通機制，保證溝通的暢通性，進而保證企業的活力。

　　人力資源規劃方案 9

　　人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

　　一、人力資源規劃包括五個方面

　　1、戰略規劃

　　人力資源規劃的五面，是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源規劃具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。

　　2、組織規劃

　　組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的采集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等。

　　3、制度規劃

　　制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源企業管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容。

　　4、人員規劃

　　人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等。

　　5、費用規劃

　　費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。

　　二、人力資源規劃制定原則

　　1、充分考慮內部、外部環境的變化

　　人力資源計劃只有充分地考慮了內、外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等;外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的.變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源規劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

　　2、確保企業的人力資源保障

　　企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

　　3、使企業和員工都得到長期的利益

　　人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

　　人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過收集和利用現有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。對于我們現在來說，人力資源規劃的實質是根據公司經營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現公司的即定目標。

　　人力資源規劃方案 10

　　一、人力資源規劃的概念

　　人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選取等資料進行的人力資源部門的職能性計劃。

　　人力資源規劃也稱為人才資源規劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而帶給人員的管理過程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅思考組織利益的觀點，它認為人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規劃就是在持續組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構務必貼合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業的經營指導思想。

　　二、人力資源規劃的功能

　　1、確保組織在生存發展過程中對人力的需求

　　組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

　　2、是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是個性明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過必須的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的狀況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，帶給準確的信息和依據。

　　3、控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。人力資源規劃會在預測未來企業發展的基礎上，對將來組織中不同職務、不同級別的人員進行系統的、逐步的調整規劃，將人工成本控制在合理的范圍之內。

　　4、人事決策方面的功能：人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到適宜的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就需要提前進行培訓，同時還要思考培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的狀況下，決策是難以客觀的，而且可能根本思考不到這些方面的問題。

　　5、有助于調動員工的積極性。人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才能夠看到自己的發展前景，從而去用心地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

　　三、企業實施人力資源規劃時應注意那些問題？

　　1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

　　2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

　　3、本行業其它公司的人力資源概況。

　　4、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

　　5、本行業的人力資源供給趨勢。

　　6、企業的人員流動率及原因。

　　7、企業員工的'職業發展規劃狀況。

　　8、企業員工的工作滿意狀況。

　　四、制定人力資源規劃應掌握哪些原則？

　　1、充分思考內部、外部環境的變化

　　人力資源計劃只有充分地思考了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。

　　2、確保企業的人力資源保障

　　企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

　　3、使企業和員工都得到長期的利益

　　人力資源計劃不僅僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只思考企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，必須是能夠使企業個員工到達長期利益的計劃，必須是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

　　五、人力資源規劃的主要資料包括以下幾個方面：

　　1、晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有潛力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

　　2、補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，務必思考若干年后的使用問題。

　　3、培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃狀況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必貼合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一齊的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

　　4、調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

　　5、工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。

　　六、人力資源的預測方法

　　1、經驗預測法：經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但能夠通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只適合于必須時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的狀況，對于新的職務或者工作的方式發生變化的職務該辦法不適宜。

　　2、現狀規劃法：現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等狀況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等狀況的預測。人員的退休是能夠準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等狀況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，能夠更為準確地預測離職人數。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。

　　3、模型法：模型法是通過數學模型對真實狀況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其它企業的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就能夠通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。

　　4、專家討論法：專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新十分迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度能夠采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。

　　5、定員法：定員法適用于大型企業和歷史久遠的傳統企業。由于企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路十分穩定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業的人力資源預測能夠根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

　　6、自下而上法：自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。

　　七、人力資源規劃的步驟

　　1、弄清企業的戰略決策及經營環境，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

　　2、弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，因此務必采用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

　　3、對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計劃都務必根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。

　　4、制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，是編制人力資源規劃過程中比較具體細致的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。

　　5、對人力資源計劃的執行過程進行監督、分析，評價計劃質量，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。

　　人力資源規劃方案 11

　　古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業的人力資源管理也要從制定規劃開始，尤其是在當今企業內外部環境變化速度越來越快的今天，好的規劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業中的重要性在于它的戰略地位，而人力資源規劃的科學制定和實施則是其戰略地位的重要保證。

　　企業人力資源規劃（HRP），是指根據企業未來的發展戰略，通過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規劃。它是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。

　　企業人力資源規劃的功能

　　企業人力資源規劃的功能，主要表現在以下幾個方面：

　　首先，它是滿足企業在生存發展過程中對人力資源需求的保證。

　　企業的生存和發展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業，企業的生產經營領域、采用的技術、組織的規模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就必須分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規劃的基本職能。

　　其次，它為組織管理提供了重要依據。

　　隨著企業規模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不通過一定的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，能為上述活動提供準確的信息和依據。

　　同時，它也是控制人工成本的重要手段。

　　人力資源規劃在預測中、長期人工成本方面發揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況，同時需要考慮外部的因素。如果沒有人力資源規劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃是非常重要的。

　　再次，人力資源規劃對于人事決策有導向性的功能。

　　人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。

　　最后，人力資源規劃有助于員工做好職業生涯規劃。

　　只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。員工才可以清晰地看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。

　　人力資源規劃的程序

　　人力資源規劃的流程一般分為五個環節，具體如下：

　　第一，弄清企業的戰略決策、經營環境和組織結構，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

　　第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

　　第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的.關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。

　　第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。

　　第五，對人力資源計劃的執行過程進行監督、分析，評價計劃質量，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。做好人力資源規劃需要處理好的六方面問題

　　要做好人力資源規劃，必須處理好以下問題：

　　1、總部與分支機構

　　在制定和執行人力資源規劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的角色。人力資源規劃一般是由企業的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業的整體戰略規劃對人力資源進行通盤考慮，根據需要達成的戰略目標規劃企業的人才數量、質量和結構。企業的分支機構更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計劃，并在執行的過程中及時發現和反饋問題，并采取相應的調整措施。

　　2、高層與中基層

　　人力資源需求規劃應根據公司發展的不同階段和不同對象區別對待、突出重點。在客觀分析企業人力資源現狀的基礎上，按照企業實現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業文化和經營理念基礎上的人員能力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。

　　3、理念、執行與形式

　　從國際和國內的大企業來看，人力資源規劃在理念和具體執行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。因此企業在制定和執行人力資源規劃的過程中，更多的精力應該關注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。

　　4、廣義與狹義

　　做好人力資源管理需要三部曲：明確戰略規劃-人力資源規劃-人力資源管理體系與具體的執行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。

　　從狹義來看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業要達到未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規劃猶如一座橋梁，它連接著企業目前的狀況與未來的發展。

　　企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。因此，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的內容。

　　5、穩定與變化

　　在企業處于不同的發展階段和環境中時，人力資源規劃所發揮的作用和關注點也是不同的。在企業處于穩定的發展階段時，人力資源規劃發揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業更加關注其職業技能、行業知識等因素；而當企業處于高度不確定的環境時，人力資源規劃發揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業更加關注其綜合素質、通用技能等因素。

　　6、靜態與動態

　　人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和判斷做出的，是一種靜態的決策。因此當企業面對快速變化的內外部復雜環境時，就必須根據實際情況及時進行動態調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執行效果。

　　年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成情況的自評，根據實際表現和業績，對照公司人力資源規劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。

　　考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯系。

　　結合人力資源規劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同情況進行如下處理：

　　即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；

　　業績一般，但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，并根據考核結果制定一個提高完善的計劃，三個月后再根據提高計劃考核一次，達到目標計劃的要求則繼續留用，否則員工必須走人；

　　如果員工業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；

　　當員工業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。

　　人力資源規劃方案 12

　　結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年度的工作，總的思路是透過考核使得基礎管理工作再上一個臺階：

　　1、招聘方面：

　　配合碳黑廠的開工建設和投產，做好人員的招聘與配置。做好日常的人員招聘和配置。做好20xx年電廠改制的人員配置工作。

　　2、培訓方面：

　　組織中高層領導干部每月一次的學習。

　　抓好機電儀表班的教培管理工作和取證考試工作。

　　3、4、5月開展班組長培訓班。

　　6、7月開展全員安全月的學習。

　　8、9月抓好碳黑項目開工前新員工的崗前培訓工作。

　　10、11月對部分崗位進行三規和安全生產的抽查考試。

　　全年認真對各單位的培訓工作進行考核。教培科每月盤點整理培訓臺帳構成記錄。對各分廠報送的培訓計劃落實狀況進行嚴格考核，要求各分廠建立自己的培訓臺帳并進行考核。

　　加強內部學習，對“勞動法”、“勞動合同法”、“寫作”、“人力資源管理知識”等進行培訓。

　　3、考勤和勞動紀律方面

　　繼續完善指紋考勤機的各項管理，在化工廠增加一臺指紋考勤機，和信息中心配合把所有指紋考勤機都用攝像頭進行監控。對考勤數據報表進行考核，各單位每月務必對手工考勤和電子考勤以及各類請假手續進行雙向核對，以最終核對后的結果計算工資，防止兩張皮現象。

　　4、勞資方面

　　對各單位各類勞資人事報表的報送及時與準確性進行考核。

　　強化人事信息動態管理與數據統計工作。

　　人勞科每月末對各類人事信息進行盤點構成報表。

　　對工資核算核發進行考核，確保工資核算核發的準確性。

　　做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。

　　5、制度建設方面

　　配合公司經營政策對20xx年人員進行再次編制。

　　配合碳黑廠的開工做好定編定員編制和倒班編制工作。

　　完善《員工培訓管理辦法》等有關培訓管理制度，規范管理，提高培訓開發的效率。

　　6、其他

　　做好理工大學實習學生的.入學工作。

　　總之，透過20xx年全年的工作，人力資源部正逐漸向規范化、制度化、條理化發展，期望透過我們的工作能夠努力提升公司人力資源職能的運行質量，為太興集團20xx年的發展做出應有的貢獻。

　　人力資源規劃方案 13

　　人力資源部成立已2年有余，在這兩年里，人力資源團隊得到了長足的進步與提高，同時也見證了企業的成長與同事的提高，這與公司領導的指導與關懷是分不開的。人力資源部將繼續在公司大環境的要求下進一步將人力資源工作落實到位，成為企業忠實的戰略伙伴，藉此，未來我們企業人力資源發展的方向是基于勝任力的人力資源管理體系。與目標管理相結合的績效管理體系。人力資源工作要做到做到人力資源管理的三化：規范化、標準化與職業化。我們將一向朝著目標前進！

　　在10年即將結束，20xx年即將到來之際，人力資源部將對20xx年整體工作作出規劃，我們企業目前人力資源現狀是：團隊向心力能夠貼合企業發展階段的需要，團隊基本穩定，人員流動率不高，團隊能夠完成基本協作，具備基礎的專業要求，但整體員工學歷偏低，核心員工整體素質與企業發展步伐不匹配，沒有構成健康的人力資源梯隊基于此，20xx年整體工作應從以下方面著手：

　　一、人力資源規劃

　　人力資源規劃是個很大的概念，20xx年也提出了這個工作，但是并沒能落實到位，一方面因為自身的技術并不達標，另一方面企業人員素質也不能到達能夠參與規劃的程度。20xx年要繼續這一工作并將其切實建立起來。主要有以下工作：

　　1）在企業戰略指導下調整制作人力資源架構圖。20xx年12月份完成。

　　2）對現有核心員工進行整體素質測評，確定員工的整體素質狀況，配合崗位素質模型確定其待成長的方面。20xx年3月份完成。

　　3）對現有核心員工的成本等做出評估并進一步做出20xx年整體規劃圖。

　　4）實施具體規劃。

　　20xx年的規劃困難在20xx年仍然存在，所以引進先進的測評系統變得極為重要。測評系統并不能作為唯一的參考，但是測評系統能夠在很大程度上對于現代管理者所缺的素質做出指導，在很大程度上給人力資源規劃帶給參考。

　　二、招聘選拔

　　招聘選拔是人力資源工作中十分重要且困難的一個環節，由于這個模塊中包含了很多的不確定性，所以不少企業在招聘選拔這一模塊的實時操作中都不能取得顯著的效果。

　　已經用于實施的技術及工具：

　　1、測評軟件，為招聘人員的素質評估帶給了基礎依據，但是由于測評工具落后而且模塊甚少分析過于簡單，對招聘的參考好處不大。

　　2、結構化面試：20xx年已經開始操作結構化面試的題目設計且在日常招聘中已經注意面試分模塊進行考察但對不同崗位員工的需求素質類型還不夠明晰。素質模型的建立需要基于各個部門的支持，各崗位所需求的素質是不相同的，在建立素質模型時，各個部門的負責人及各崗位的核心員工起最重要的作用。

　　3、招聘風險防范：應用了“取證”但操作并不規范，因此本部門專門基于此做了一次專業考試，加強了“取證”環節操作的科學性和專業性。

　　4、校園宣講：20xx年實施了一次，但宣講是由董事長進行的，由于不是專場招聘宣講所以招聘效果并不樂觀。20xx年正式啟動校園招聘，補充公司新鮮血液，并為部分崗位帶給梯隊人選。

　　5、招聘的團隊性：歷年來的招聘都是首次面試由人力資源部人員進行的，此刻仍然如此，這樣做的缺點是技術性不能完全保障、浪費招聘時間、耽誤招聘進度，因為人員到位的及時性是考核招聘專員潛力的重要項目。

　　6、各部門招聘的計劃性：現行狀況為招聘計劃隨報隨招，招聘人員沒有具體的規定期限，全年計劃性不強。導致招聘專員一天到晚的忙碌但不見成效。

　　總體現狀為：已經建立了招聘模塊的架構，且搭建了招聘網絡，構成了自己的招聘來源，招聘渠道擴充較為完善；招聘技術引進不夠強大，不足以支撐公司長期長遠及法制化發展需求；招聘工作已經落實到細節但是關鍵性工作操作的技術性還不夠強，雖已經學習到位但還未用于實施；招聘負責人同時兼職培訓工作繁雜導致招聘負責人自身招聘模塊的素質提升比較緩慢，招聘選拔做了超多工作但與科學化還有一段距離，招聘選拔的步驟齊備但操作方式還有待改善。鑒于此，20xx年招聘工作的重點革新為：

　　1、全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業度，專業度直接反應企業的正規化程度，也直接影響招聘效果和企業美譽度，所以在20xx年，人力資源要成為公司宣傳的另一個強有力的窗口，為樹立良好公司形象作出貢獻。

　　2、增加招聘專員，培養人力資源部第二梯隊。

　　3、提升素質模型建設力度，廣泛引起重視，在20xx年上半年全面建立完畢各部門主要崗位素質模型，為招聘選拔堅實基礎。

　　4、引入新的測評軟件，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業度。

　　5、在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。

　　6、提高招聘計劃的規劃性：導致這方面欠缺的有兩個原因，一是公司的戰略指標在各部門負責人內心并未扎根，各部門負責人沒有強烈的人員與戰略掛鉤的思想意識，二是各部門負責人對人員與工作的匹配度了解不夠深入，或者說并不是很懂得對自己本部門人員該如何分工更能提高效率、提高員工滿意度，所以在明年人力資源部要安排一場針對各部門負責人的專門培訓，主要適用于提高各部門負責人戰略分解潛力。至于第二點，由于人力資源部在20xx年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更多的指導好處，也對人員的招聘數量和梯隊組成有更多的幫忙。

　　7、其他專業性工作的加強：重視并把“取證”工作落實到位。由于公司及行業的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專業的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，復合取證，了解到員工更加豐富的個人信息并作為檔案處理。

　　啟動校園宣講，加強校園招聘，儲備優秀應屆畢業生。

　　擴展招聘方式，能夠思考專項招聘，例如品管類技術類人員直接去學校簽約合作、優秀的保安人員可直接跟軍隊聯系招聘退伍軍人（在思考會否給企業帶來企業風險的基礎上）等等

　　三、培訓與開發

　　培訓工作的目的一方面在于提升內部員工素質，增強整體團隊實力，另一方面在于培養梯隊提高公司抗風險潛力。基于這兩塊目的及公司目前人力資源現狀，培訓的方向就應是提升現有核心人員綜合素質，明晰培訓階梯，合理規劃培訓成本費用，加強培訓評估及訓后效果跟蹤

　　經過20xx年的運轉，培訓已經實現了階梯明確、成本費用有據可依、培訓有評估，估后有跟蹤。20xx年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級的職員就應理解不同的培訓資料，以便于個人階段化的需求和階段性的提升。所以20xx年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓項目。區分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原先培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的狀況得到了改善。訓后評估的問題在20xx年也得到了落實，08年及以前的評估僅限于制度或者口號上，從20xx年開始，外訓后均有總結，內訓后均有考試，提高了培訓效果，目前還有待加強的是培訓后的知識在實踐中的'運用管理。

　　結合公司整體現狀及人力資源部現有人員狀況，20xx年整體培訓分幾個方向走：

　　1、培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。

　　2、建立內部培訓師體制。

　　3、培訓評估到位，跟蹤及時。

　　4、培訓階梯化。

　　首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式的，與績效管理的考核并不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓的安排、實施、評估都僅僅只是培訓體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設計、培訓過程中的管控與把握到培訓后的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培訓管理體系。

　　提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質模型的建立，因為在招聘選拔模塊談到過，那里不再細談。

　　根據勝任力模型，每個崗位對素質要求是不同的，這樣就構成了不同的崗位相對應的培訓資料，根據相對應的培訓資料結合該崗位現有人員的素質現狀針對薄弱環節進行培訓，并與受訓人及受訓人的領導達成培養意向，人力資源部根據受訓人理解培訓狀況及訓后狀況與其領導對接，對接狀況計入績效考核。這樣一來，培訓就真正實現了管理而不僅僅僅是培訓而已。

　　根據整體狀況，預計明年下半年自7月份開始可實施全面培訓管理。

　　其次建立內部培訓師體制。從20xx年起在領導的倡議下人力資源部一向在關注內部培訓師的培養及發掘，包括建立企業文化小組，參與市場體系演講等都對內部培訓師的發掘有所幫忙。企業的培訓外部只是一部分力量，充分發掘內部資源，利用內部專業優勢提升內部戰斗力才是明智之舉。建立內部培訓師體制預計按如下步驟進行：

　　1）落實內部培訓師需要參與哪些模塊的培訓，及目前能夠由內部培訓師講授的課程是哪些。

　　2）完善內部培訓師制度，現有的培訓制度上有提到關于內部培訓如何獎勵的問題，但激勵作用并不明顯，其次內部培訓師并未專業化運作，沒有相應的詳細考核制度。如果建立內部培訓師體制，就務必先完善制度。這項工作預計3月份完成。

　　3）全公司范圍內通告招聘內部培訓師。預計4月份完成。

　　4）長期培養并培訓內部培訓師，給其良好的成長氛圍和成長協助。

　　5）對內部培訓師的進行單項和多項考核及年度考核、選優、表彰。

　　6）預計20xx年可實現內部培訓師聘任制。

　　再次談培訓評估到位，跟蹤及時。前面談到培訓管理體系與考核管理體系一樣是全面管理、全員參與的，所以培訓評估不是僅僅由人力資源部門進行，更多的是由各部門進行并長期監督。那么，如何實現培訓的良好互動就成為亟待解決的問題。

　　為解決培訓管理中人力資源與其他部門的互動問題。人力資源部將于20xx年出臺培訓評估管理體系制度，在這一體系中，將明確人力資源部及各部門負責人、各層管理者在培訓管理中所應扮演的主角，各應負責哪些工作，明確管理者如何提高下屬員工的工作潛力，并明確管理者應在提高其下屬工作潛力過程中做出哪些具體工作及如何考核。在明年的整體培訓管理工作中，良性的培訓管理將會直接影響公司的整體運營，所以，培訓管理所發揮的作用將日益明顯。而培訓工作也將更加繁重，為此，思考到目前李振勇在培訓方面有較強的優勢，故能夠思考由其專項負責培訓管理。如此一來招聘及部分福利就需增加人手一名。為節約人員費用，降低公司風險，人力資源部提出xx年開始引進人力資源管理軟件，降低現有人員工作量，節省時間和資源。此項工作20xx年12月份了解到位，20xx年1月份全面實施。

　　最后關于培訓階梯化，培訓階梯化其實是基于勝任力的培訓體系的資料，單獨作為一項拿出來規劃是由于培訓階梯化十分重要而且管理有必須的難度。基于這些客觀原因，培訓階

　　梯化將被作為培訓費用規劃的資料進行規劃。具體如下：

　　20xx年培訓費用分配做出調整，從原先的費用全部做一個預算調整為做兩塊預算，一塊是作為固定預算，即人力資源部可控預算，費用金額為30萬元。此項費用分配至三塊管理：內訓、卡訓、大內訓。這項費用不包括兩個市場體系自行制定的培訓費用。具體規劃為：內訓具體有各部門專業培訓、內部講師培訓和光盤書籍費用合計5萬元，卡訓為購買聽課卡，預計購買的有清華大學學習班課程卡、金蘭盟學習卡、聚成學習卡，預計費用為15萬元。大內訓預計做兩次，費用為10萬元。人力資源部將于20xx年12月份將明年整體課程安排分發到各部門，解決培訓安排凌亂、費用分配被質疑不斷的狀況。

　　課程安排的原則是：主管級每年不少于1—2次外訓，部長級不少于5次外訓每年。內訓不限次，根據需要及整體安排進行。

　　四、薪酬福利

　　我們的薪資體系在運行了兩年以后，透過調查發現，運行還是比較滿意的，大部分，運行狀況也比較平穩。說明在薪資體系設計上并沒有太大的漏洞。20xx年推薦改善的部分有：

　　（一）現今的薪酬體系組成為：固定工資+考核工資+工齡工資+津貼+社保+股份+其他，除未曾思考學歷工資外，我們公司的薪酬體系與現代企業的薪酬構成能夠相銜接，具備必須程度的競爭力。

　　此刻的薪酬體系設計中的缺點主要存在于工齡工資的設置上，一般來說，工齡工資的概念是從個人開始參加工作算工齡的，嚴格好處上來說我們目前的工齡工資不貼合國家關于工齡工資的規定，所以在20xx年，為避免風險和麻煩，推薦將工齡工資的稱謂改為“貢獻年份工資”，這樣就避免了與國家相關規定的沖突。而且也能夠體現出公司的薪酬優勢。

　　（二）關于20xx年度員工滿意度調查數據凸顯出來的問題探討。從下圖來看，員工在薪酬水平的滿意度上來說，總部選b項的占35.9%，選c項的占41%，而加上生產體系的員工后，滿意度就變成了，選b項的占28.75%，選c項的占54.4%。數據顯示財務部、物業部、市場部及生產系統員工滿意度偏低。在公平性一欄，財務部、物業部、市場部及xx團隊對薪資的公平性調查結果偏低。

　　導致這一現狀的原因有：

　　1）財務部對公司整體工資都能夠看到，而且有機會傳播，故其滿意度容易偏低；

　　2）薪資比較對象差異，橫向比較與豎向比較、對外比較及對內比較產生的結果是不同的；

　　3）非核心部門和崗位的工資有個別不占優勢是正常現象，但對當事人來說卻不容易理解。

　　透過以上分析能夠看出，實際上我們的薪酬水平基本能夠契合公司員工期望值，出現個案的狀況并不會影響大局。

　　從外部分析，xx市的平均工資水平因為國家統計的特殊原因并沒有多少值得參考的價值。但就個人了解，我們公司的各層級工資在與外企、壟斷性企業競爭時不具備競爭力，在與國企競爭時福利不存在競爭力，薪資在與同規模私營企業競爭時略具競爭力，但福利不具備競爭力，薪資與同行業相比比較有競爭力。這在必須程度上也決定了我們的人才引進戰略不能以優秀的、出類拔萃的人員為主，而就應更加關注哪些適合我們的，可能并不是很優秀的，但在一個崗位的需求上能夠得到70分評分的人，甚至是那些僅僅具有潛力的人。這些人能夠陪伴企業成長，會有更好的忠誠度，隨著企業的壯大，這些人也終將成為企業的中流砥柱。所以在20xx年的人才戰略上，我們更偏重的不是招聘高端的人才，而就應是招聘具有潛力的，可挖掘潛能的，具有良好的職業素養的人，以構成企業的第一、第二甚至第三梯隊。

　　所以在20xx年的薪酬策略上，推薦公司更加注重福利的提升，在公司力所能及的基礎上提升核心員工的福利水平。例如，股份范圍擴大到主管級，因為主管級以上員工、技術員工目前仍然是我們企業的核心員工，這些人對公司的忠誠度如何，其向心力如何直接影響到公司的長期發展。而在未來的人員梯隊的構成上，部分優秀的具有管理潛質的主管也將作為中層管理者的第一或者第二梯隊進行人才儲備。

　　福利水平的提高勢必提高公司的薪酬水平從而影響公司的成本，怎樣才能夠做到既不影響成本又能夠增加福利呢？從20xx年開始，人力資源在做工資宣傳時將會把福利增加到工資的范圍內，也就是說，福利是工資的一部分，而不再作為單獨的項目跟員工談籌碼。

　　五、績效管理

　　績效管理體系包括8個模塊，也是八個步驟，實施前準備、戰略規劃、部門計劃預算、績效計劃、績效控制、績效考核、績效溝通、考核結果運用，這期間的每一個步驟都包含了豐富的工作資料。而對于績效管理來說，每一年的工作企業都要重復走完這八個步驟，才可能稱得上績效管理，我們目前的工作涉及到了每一個模塊，也在每一個模塊都做了應用，人力資源部在總經理的領導下在績效管理工作上也逐步上了軌道，目前我們的主要工作是將績效管理工作進一步落實到細節，將績效考核結果的運用豐富化，使績效管理真正的對企業運營起到輔助作用，對企業的戰略帶給豐富的可靠的參考。出于這些方面的思考，20xx年的主要工作就應從以下幾方面來著手：

　　1、繼續加強績效控制。績效控制的工作此刻主要有績效考核分數記載存檔，了解績效考核結果。而在績效控制上人力資源部所能發揮的作用并不多。績效控制工作主要集中在各考核人，人力資源部的作用主要是確定績效考核工作確實有在公平公正的進行而且對業績提升有幫忙。20xx年，為了實現績效考核切實到位，人力資源部將加強對考核過程的跟蹤和交流，教會并監督各考核人對考核的實施，預防考核流于形式。

　　2、績效考核工具改善，現行的績效考核主要是在目標管理思想指導下的kpi考核，這樣的考核方式比較適合目前企業的需要，由于公司現行的整體人員素質狀況，月度考核能夠促使各級被考核人努力提高業務技能，提高自身素質，但一旦企業發展更加壯大，企業人員素質得到進一步提高，目前的績效考核方法就不再能滿足企業的需要。20xx年將提出分層考核的觀念，但不必須實施。基層管理者及員工使用目標管理思想指導下的績效考核的方法，而中高層管理者使用目標管理思想指導下的kpi考核，在目前的中高層考核的基礎上，將這一考核方式進行改善，kpi指標中增加kri指標，也就是品格指標；考核周期由月度考核改為季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高層管理者的考核上業績不作為唯一考核標準，而是作為主要考核標準中的一種來考核，kri指標將作為考核標準中的主要標準之一參與考評核。而考核結果將直接運用于人力資源規劃。具體為：

　　明年再實施一年的月度績效考核，但中高層管理者增加kri指標季度考核，該項考核明年暫時不計入工資，但其考核結果會作為人力資源規劃的參考資料參與20xx年工作規劃及長期規劃。

　　實施kri考核的想法主要基于現有中高層員工整體品格需要得到進一步提升，而kri的引入能夠促使大家注意在工作當中的職業化表現及自身良好品格的培養。

　　3、繼續加強考核溝通。績效溝通工作在今年下半年總經理的督促下得到了長足的改善，20xx年人力資源部將繼續堅持績效溝通到位、細致的理念并落實到位。

　　六、員工關系

　　員工關系主要包括：

　　1）建立企業與員工良好的溝通渠道

　　2）開展員工活動，促進企業文化宣傳工作

　　3）管理企業員工勞動合同、人事檔案等資料

　　4）處理企業員工勞動矛盾、爭議和糾紛

　　5）落實企業各項人力資源政策

　　由于目前開展員工活動已成立專門的企業文化小組負責，故人力資源部暫不在此做規劃。20xx年員工關系方面人力資源部主要做的工作有：協助各部門處理員工離職遺留問題；加強檔案完善及細節工作預防離職遺留問題發生；做員工的知心人，主動找各部門員工單獨溝通；協助宣傳企業文化；處理員工社保問題。

　　20xx年人力資源部將繼續在建立企業與員工良好溝通渠道上作出以下努力：

　　1）定時、不定時溝通交流，創造機會與新老員工進行正式與非正式交流，做好老板的參謀，掌握員工信息、動向，為企業決策帶給參考。

　　2）建立知心話保密渠道并與20xx年3月份開始實施。

　　3）增加詳細專業的背景調查資料并入新員工檔案。從20xx年1月份開始實施。

　　4）解決好員工矛盾，處理并預防糾紛。

　　七、其他

　　詳細的區分人力資源工作模塊能夠分為12個模塊，包括人力資源規劃、招聘選拔與配置、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、員工激勵系統、企業文化系統、員工職業生涯系統、人力資源會計系統、人力資源診斷系統、工作分析設計體系，當然這12個模塊的六個模塊是來源于原先的六大模塊：人力資源規劃、招聘選拔、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系，目前我們的現狀在400多人的狀況下配置優異全面的人力資源管理系統并不必須貼合企業現階段的需要，雖然如此，人力資源工作也不能落在后頭，只有切實的關注企業人力資源現狀，發揮人力資源工作的效力才能夠體現出人力資源部存在的價值。鑒于此，人力資源部將在自己潛力范圍內于明年增加職業生涯規劃系統。

　　職業生涯規劃在目前人員整體現狀下，能夠分為三個步驟走：核心員工培訓會、核心員工提交個人職業生涯發展需求表、核心員工職業生涯規劃出臺并與個人簽字確認。由于上半年工作1—2月份牽涉過年放假，故此工作將于明年3月份開始起草并完成核心員工素質測評，4月份構成培訓課件資料，6月份完成溝通構成文字。

　　人力資源會計系統建立：

　　1）推薦財務設立專門的人力資源賬戶，并請求財務支援建設人力資源會計科目，4月份完成。

　　2）在全公司范圍內宣講人力資源成本概念，加強員工自身成本意識。6月一次，11月一次。具體時間安排根據生產銷售狀況確定，避開旺季和繁忙時節。

　　人力資源工作是一個繁雜的工作體系，我們已經邁出了前兩步，之后的路如何走才能順暢取決于企業戰略決策和人力資源工作的執行力度。為加強整體人力資源工作，提升格局和高度，人力資源部務必加強自身的修煉，所以在20xx年人力資源部將繼續堅持20xx年提出的部門成長三駕馬車并行的理念，即：專業+品格+關系。透過專業學習與考試提升專業潛力，通過學習國學與歷史提升品格，透過與各部門加強溝通增強員工關系。

　　人力資源規劃方案 14

　　1. 目標

　　1.1

　　在未來三年內，企業需要建立一個全方位的人才儲備計劃，以確保企業在快速發展的市場環境中能夠始終保持競爭優勢。這需要企業在招聘、培訓、晉升等方面做出相應的投資和改善，以吸引、留住和培養高素質的人才。

　　1.2 績效管理

　　企業需要建立一個完善的績效管理體系，以提高員工的工作效率和工作質量。這需要企業在設定目標、制定績效評估標準、建立考核機制等方面做出相應的投資和改善，以確保員工的工作表現能夠得到合理的評價和獎勵。

　　1.3 員工福利

　　企業需要建立一個優厚的員工福利體系，以提高員工的工作積極性和忠誠度。這需要企業在工資、社保、健康保險、節假日福利等方面做出相應的投資和改善，以確保員工的基本生活需求得到充分的滿足。

　　2. 策略

　　2.1 人才招聘

　　企業需要制定一個全面的人才招聘計劃，包括、招聘方式、招聘標準等方面的規定。同時，企業需要加強對招聘流程的管控，以確保招聘質量和效率。

　　2.2 員工培訓

　　企業需要制定一個全面的員工培訓計劃，包括培訓內容、培訓方式、培訓對象等方面的規定。同時，企業需要加強對培訓效果的評估和跟蹤，以確保培訓效果的持續改善。

　　2.3 績效考核

　　企業需要制定一個全面的績效考核計劃，包括考核標準、考核方式、考核周期等方面的規定。同時，企業需要加強對績效考核結果的管理和應用，以確保績效考核能夠有效地促進員工的工作表現和職業發展。

　　2.4 員工福利

　　企業需要制定一個全面的員工福利計劃，包括工資福利、社保福利、健康保險、節假日福利等方面的規定。同時，企業需要加強對員工福利的管理和宣傳，以確保員工能夠充分享受到企業提供的各項福利。

　　3. 實施計劃

　　3.1 人才儲備

　　企業需要根據業務發展需要，制定一個全面的人才儲備計劃。這需要企業加強對各類人才的需求分析和市場調研，以制定相應的招聘和培訓計劃。同時，企業需要加強對已有員工的職業發展規劃和管理，以留住高素質的員工。

　　3.2 績效管理

　　企業需要建立一個完善的績效管理體系，包括設定目標、制定績效評估標準、建立考核機制等方面的規定。同時，企業需要加強對員工績效的`評估和獎勵，以促進員工的工作表現和職業發展。

　　3.3 員工福利

　　企業需要建立一個優厚的員工福利體系，包括工資福利、社保福利、健康保險、節假日福利等方面的規定。同時，企業需要加強對員工福利的管理和宣傳，以提高員工的工作積極性和忠誠度。

　　4. 實際操作建議

　　4.1 加強對人才的需求分析和市場調研，以制定相應的招聘和培訓計劃。

　　4.2 加強對員工的職業發展規劃和管理，以提高員工的工作積極性和忠誠度。

　　4.3 加強對績效考核結果的管理和應用，以促進員工的工作表現和職業發展。

　　4.4 加強對員工福利的管理和宣傳，以提高員工的工作積極性和忠誠度。

　　人力資源三年規劃方案是企業可持續發展的重要保障之一。通過制定全面的人才儲備計劃、完善的績效管理體系和優厚的員工福利體系等措施，企業能夠實現有效的人力資源管理，從而提高企業的競爭力和市場占有率。在實際操作中，企業需要加強對各項措施的管理和運營，以確保規劃方案的有效實施和持續改進。

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