員工激勵方案

時間：2024-11-04 17:11:37 方案我要投稿

員工激勵方案

　　為保障事情或工作順利開展，常常需要提前準(zhǔn)備一份具體、詳細(xì)、針對性強(qiáng)的方案，方案指的是為某一次行動所制定的計(jì)劃類文書。寫方案需要注意哪些格式呢？下面是小編為大家整理的員工激勵方案，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

員工激勵方案

員工激勵方案1

　　酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的有效性不足是密切相關(guān)的。當(dāng)前國內(nèi)酒店業(yè)中普遍存在著激勵方式重點(diǎn)不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、缺乏力度，機(jī)制單一，重物質(zhì)輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應(yīng)該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新，根據(jù)自身的一些實(shí)際情況綜合運(yùn)用多種“另類”激勵手段，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　1、雇傭保障———讓員工感受職業(yè)安全

　　酒店應(yīng)通過設(shè)計(jì)保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計(jì)劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識，實(shí)現(xiàn)員工對酒店的忠誠。

　　2、系統(tǒng)培訓(xùn)———讓員工持續(xù)充電

　　酒店不僅應(yīng)讓員工有充電的機(jī)會，并且有持續(xù)的充電機(jī)會，為每一個有需要的員工建立

　　培訓(xùn)檔案，與員工一起進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導(dǎo)建立一個學(xué)習(xí)型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實(shí)自己的經(jīng)驗(yàn)。

　　3、即時支付———讓員工感受及時雨

　　薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟(jì)狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚(yáng)都必須即時。另外當(dāng)員工情緒低落時，也應(yīng)該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。

　　4、小型激勵———讓員工樂不思蜀

　　酒店應(yīng)增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當(dāng)提高激勵的覆蓋面。實(shí)際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果，增加員工的工作動力。

　　5、心理契約———讓員工有意外收獲

　　減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應(yīng)建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。

　　6、聯(lián)絡(luò)家屬———讓大家、小家成為一家

　　酒店應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。

　　7、充分尊重———讓員工在平等中進(jìn)取

　　尊重能夠贏得人心。酒店應(yīng)視員工為合作者，酒店的.所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。

　　8、量身定做———讓員工享受一對一激勵

　　現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強(qiáng)，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，也沒有結(jié)合酒店自身的特點(diǎn)來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現(xiàn)了激勵空當(dāng)現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)。酒店要提高激勵的效率就應(yīng)該對員工（特別是A類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項(xiàng)福利對該員工是最有吸引力的。

員工激勵方案2

　　一個悖論是，一個合理的適應(yīng)企業(yè)需要的績效管理制度到底應(yīng)該是獎勵優(yōu)秀的那一部分員工，還是應(yīng)該激勵絕大部分的企業(yè)員工提升業(yè)績?顯而易見，很多企業(yè)老板會選擇后者，然后在設(shè)計(jì)績效管理方案的時候，不得不遺憾的說，大部分的方案都傾向于前者。那么該如何設(shè)計(jì)門店員工的考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)呢才能達(dá)到提升業(yè)績和激勵員工的目的?

　　一、確認(rèn)員工的考核內(nèi)容和方式

　　一般而言，考核門店的員工分為管理團(tuán)隊(duì)的考核和普通員工的考核，不同的對象考核內(nèi)容和方法都有差異性。管理團(tuán)隊(duì)采取月度(季度)關(guān)鍵指標(biāo)KPI考核法和年度能力素質(zhì)考核法;而員工采取每天個人目標(biāo)考核法及季度的能力素質(zhì)考核法。(如下表所示)。

　　考核要注重過程和結(jié)果的結(jié)合，要注重長期和短期的頻率，同時考核要對應(yīng)到相應(yīng)的薪酬待遇，讓門店員工作為銷售第一線能夠及時得到激勵和提升才是最重要的。

　　門店團(tuán)隊(duì)主要對象是店長、商品管理人員和客戶服務(wù)助理人員等。個別簡單的門店團(tuán)隊(duì)采用的是店長負(fù)責(zé)制，管理的團(tuán)隊(duì)主要在于店長了。根據(jù)門店銷售完成、利潤實(shí)現(xiàn)、商品管理、顧客服務(wù)、員工培訓(xùn)、企業(yè)宣傳和信息收集等職能來設(shè)計(jì)其考核指標(biāo)(KPI)，設(shè)計(jì)其考核原則是：以門店銷售額最大化為根本導(dǎo)向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實(shí)現(xiàn)門店利潤最大化。

　　月度考核的KPI指標(biāo)可能包括：日均銷售指標(biāo)和月均毛利率指標(biāo)，同時也包括“以為了結(jié)果而設(shè)立的過程控制”考核指標(biāo)，如商品管理指標(biāo)和客戶服務(wù)指標(biāo)(可以用客戶投訴、商品滿足率等指標(biāo)考核)。重大加減分項(xiàng)主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分，比如客戶投訴、公關(guān)危機(jī)、客戶表揚(yáng)信等。年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)則可以通過360度考核打分的方式來進(jìn)行，值得注意的是，由于門店平時散落在各地，店長的直接上級無法觀測到被考核者的行為，而店長的下級——店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評價，因此年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)只是參考指標(biāo)，用于評估該人員的未來發(fā)展?jié)摿Γ皶r在考核中，也不應(yīng)占據(jù)的權(quán)重過高，20%-30%為宜。

　　而門店員工的考核主要依靠目標(biāo)考核加上工作態(tài)度考核，目標(biāo)考核可以采用日均銷售任務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，日均銷售指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標(biāo)考核法。工作態(tài)度考核則需要店長每個月針對不同店員進(jìn)行工作態(tài)度評分，由于服裝行業(yè)的店員流動性較大，因此比較客觀的快頻率的工作態(tài)度考核可以幫助企業(yè)快速的甄選和了解個人的努力程度。

　　二、確認(rèn)員工量化指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)

　　門店考核中主要的量化指標(biāo)在于店長和店員的銷售任務(wù)考核上，因此確定銷售考核的標(biāo)準(zhǔn)是不容置疑的。目前，在業(yè)內(nèi)有兩個關(guān)于銷售的現(xiàn)象：一是部分門店日均銷售普遍下降;二是有較多門店考核時用的是月度總?cè)蝿?wù)，而非日均銷售任務(wù)。月總?cè)蝿?wù)對店長來說是個抽象模糊概念，而日均銷售任務(wù)才是具體的最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務(wù)進(jìn)行關(guān)注和調(diào)整銷售策略。具體的量化指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值需要根據(jù)不同企業(yè)的銷售任務(wù)進(jìn)行一一分解來實(shí)施。

　　需要特別指出的是，在確認(rèn)銷售任務(wù)時要根據(jù)不同門店的具體情況來確定具體的額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因?yàn)殚T店開業(yè)的`時間、門店的地理環(huán)境以及門店的級別都會客觀影響客流，從而影響銷售任務(wù)的完成。舉個例子，在北京一線城市的核心商圈內(nèi)的專賣店的銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二線城市的某個門店銷售額，因此企業(yè)要根據(jù)不同情況對門店進(jìn)行分級管理、分級定目標(biāo)值。

　　除此之外，月均毛利率指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，要求門店按月完成的實(shí)際銷售毛利率，考核結(jié)果是月度實(shí)際毛利額。那么，毛利率考核究竟應(yīng)該怎樣“理性”考核才是科學(xué)合理的?一是需要評估目前行業(yè)毛利率水平和企業(yè)毛利率的差異。企業(yè)毛利率水平和行業(yè)毛利率水平比較的目的，在于方便經(jīng)營者對毛利率指標(biāo)考核方法和力度的決策。如果企業(yè)毛利率低于行業(yè)平均水平，在一段時間內(nèi)就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達(dá)到一個合理的利潤率，在門店考核時以鼓勵為主，對超額利潤重獎，對未完成該項(xiàng)指標(biāo)輕罰的方式進(jìn)行激勵。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責(zé)，管理人員重點(diǎn)考核”的原則。

　　在商品管理上，一般通過設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關(guān)鍵點(diǎn)或者暫時經(jīng)營不善的短板作為考核重點(diǎn)，在考核一段時間后若沒有重大問題可以持續(xù)換為其他短板進(jìn)行考核。針對商品管理的考核指標(biāo)有：1. 商品滿足率：指當(dāng)月有銷售且每天都有庫存的品種數(shù)除以當(dāng)月有銷售的品種數(shù)，也稱“動銷商品滿足率”。2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程下的門店商品正常損耗控制范圍。根據(jù)不同業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)為銷售總額1～3‰。3、商品返倉率：按庫存總額控制在1%左右。4、三個月不動銷商品占比：指三個月不動銷商品金額除商品庫存總金額。此項(xiàng)指標(biāo)的考核依據(jù)是當(dāng)月同類門店的平均值等等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度(公司組織第三方進(jìn)行調(diào)查)、客戶投訴、老客戶占比等指標(biāo)進(jìn)行衡量。

　　三、找出門店發(fā)展瓶頸，鼓勵門店員工提升業(yè)績

　　考核僅僅是一種手段，激勵手段的一種，而并非全部。在日常的管理行為中，除了在周期內(nèi)的考核外，如何輔導(dǎo)門店、強(qiáng)化培訓(xùn)、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業(yè)績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核他們，為了達(dá)成銷售任務(wù)而雇傭他們。因此，需要在考核之外找出能夠激勵員工業(yè)績提升的方式。

　　1、通過文化感召力、企業(yè)的人文關(guān)懷讓員工有歸屬感、安全感繼而提升企業(yè)忠誠度，自覺自發(fā)的提升自我業(yè)績;

　　2、通過不間斷的培訓(xùn)，強(qiáng)化門店人員的業(yè)務(wù)能力和水平，在考核后及時指導(dǎo)門店找出問題點(diǎn)和短板，幫助員工提升和改善;

　　3、在重大事件發(fā)生時，尤其是負(fù)面事件發(fā)生時，企業(yè)有擔(dān)當(dāng)，不要將責(zé)任推向門店，保持整體統(tǒng)一的正面形象，為門店挽回?fù)p失;

　　強(qiáng)化企業(yè)的管理政策，保證門店管理的合理性，及時動態(tài)調(diào)整不合理的管理政策，使得企業(yè)管理在門店始終具有生命力。

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