電信分公司員工思想動態調研報告

時間：2024-11-03 14:21:27 報告我要投稿

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電信分公司員工思想動態調研報告

　　在現在社會，報告的用途越來越大，報告中涉及到專業性術語要解釋清楚。我們應當如何寫報告呢？以下是小編精心整理的電信分公司員工思想動態調研報告，希望能夠幫助到大家。

電信分公司員工思想動態調研報告

　　中國電信集團公司在20xx年工作會上明確提出實施企業戰略轉型，企業將由傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉變。面對轉型，作為直接面向用戶服務、占企業人數比例最多的基層員工們在想什么？他們是如何看待轉型的？他們對轉型和企業有什么期望？針對這些問題，近期，我們在海府分公司范圍內開展了一次員工思想動態調查活動。

　　一、海府分公司員工基本情況

　　海府分公司現有員工176人，是海南省電信有限公司下屬22個子公司當中業務收入規模最大、員工人數最多的子公司。全公司員工平均年齡33歲，其中45歲以上老員工8人，占4.5%，35-44歲的60人，占34.1%，34歲以下青年員工108人，占61.4%。從文化結構上來看，研究生學歷3人，占1.7%，全日制大學本科學歷45人，占25.6%，大專、中專學歷65人，占36.9%，高中以下學歷63人，占35.8%。海府分公司員工構成中以近幾年分配的大中專畢業生以及建省前后入局的在企業工作十多年但無較高學歷的中青年員工為主要成份。

　　二、本次調查的方式與方法

　　本次員工思想動態調查，采取訪談和問卷調查相結合的方式進行。訪談涉及基層前后端員工、老員工以及新入局的大學生等，訪談范圍不僅僅限于本公司，還包括省公司和其他分公司部分人員。問卷調查主要在海府分公司范圍內進行，共發放問卷172份，回收有效問卷163份。問卷設計時重在了解員工對轉型的認識、態度、期望以及目前員工工作生活狀態等方面的信息，以客觀選擇題為主，輔之以主觀問答題，便于統計分析。在選項設計上，一般提供5－8個選項，盡量包含調查對象可能的各種想法，同時提供一項開放式選項以免圈定思維；在語言上力求客觀中立，不含褒貶感情色彩，或均從正面描述，以免誘導被調查者。問卷以不記名填寫的方式進行，便于打消員工思想顧慮，獲取真實有效信息。因此，此次調查，雖然面不太廣，人數不太多，但由于涵蓋基層各工種、各層次人員，且為員工真情實感之流露，也可窺一斑略知全貌。

　　三、基層員工思想動態主要特點

　　總體上看，海府電信員工盡管近幾年來經歷了重組上市等若干重大變革，目前又面臨著激烈的市場競爭和企業轉型的挑戰，但從調查分析結果以及訪談過程來看，基層員工隊伍思想相對平穩，面對轉型的心理承受能力較強；盡管大多數員工表示工作所帶來的壓力比較大，但是整體員工隊伍相對穩定，面對企業轉型的不斷深入，絕大多數員工不是消極等待觀望，而是積極主動地去應對，他們想得更多的是如何干好本職工作，如何提高自身綜合素質，絕大多數員工工作熱情較高，兢兢業業、踏實工作。從調查結果來看，基層員工思想主要呈如下特點：

　　1、大多數員工的關注點是企業和轉型

　　當問到“當前您最關心的問題是什么”時，32％的員工選擇了“企業轉型后的發展前景”，24％的員工選擇了“轉型在本分公司如何實施”，領先于其他選項，如“自己和家庭的收入”（21％）、自己的發展前途（23％）等等。在回答另一個問題“目前您最擔憂什么”時，這一點同樣得到印證，員工最擔憂的兩個問題是“企業效益下滑，發展前景不樂觀”（28％）、“企業領導者能否正確對待權力，為企業利益和員工利益辦事”（34％）。轉型時期員工最希望企業加強的工作依次是：提高員工收入、福利水平（28.22％）；抓好經營服務工作，不斷提高經濟效益（27.61％）；加強員工培訓，提高員工素質和競爭力（20.25％）；創新企業管理機制，使企業更有生機和活力（18.40％）；開展競爭上崗，能者上、平者讓、庸者下（5.52％）。超過70％的員工都選擇了能夠促進企業發展的工作，說明了員工對企業的熱愛和關心程度。

　　與收入、健康的個人“小”問題相比，員工更關心企業轉型、企業發展等“大”問題。表明員工已將自己的命運與企業的興衰聯系到一起，這有利于調動基層員工的積極性，是推進轉型、搞好企業的基礎。

　　2、對轉型的預期有喜有憂

　　企業轉型是集團公司深思熟慮的戰略決策，它將是一次影響深刻的變革，不管是對企業還是企業的每一位員工都將帶來巨大的沖擊。

　　轉型對企業的影響，46.01％的員工認為困難與機遇并存，41.1％的員工認為企業轉型將給企業發展帶來機遇，增加企業活力，只有3.68％的員工認為轉型對企業沒什么影響，換湯不換藥，4.29％的員工預計轉型會使企業經營更加困難，另外有4.91％的員工表示無法判斷。總體來說基層員工對企業轉型是持謹慎樂觀態度的。

　　談到轉型對員工個人的影響時，22.09％的員工認為收入、福利待遇會發生較大變化，24.54％的員工擔心下崗的壓力更大了，22.09％的員工則預期轉型給自己帶來了大展身手和脫穎而出的機會，還有26.38％的員工認為轉型會增加工作量和競爭壓力從而影響同事關系（值得一提的是在選擇這個答案時，很大一部分員工在答案后寫明“并不會影響同事關系”），只有4.91％的員工認為沒多大影響。表現出員工對個人的預期也是有喜有憂的，但危機感及憂慮感略強一些。

　　3、對待轉型的態度總體積極向上

　　盡管轉型給員工個人帶來了強烈的沖擊和危機感，但面對這種沖擊和危機感，大多數員工態度積極，表現出良好的心態和較強的心理承受能力。面對沖擊有一半以上的員工選擇的應對措施是“努力干好本職工作，用能力和業績增強競爭力”（62.58％），28.83％的員工認為自己應該“抓緊時間學習，多掌握幾種技能、多拿證”；只有7.98％的員工選擇“做好領導及同事關系”，另外只有0.61％的員工選擇得過且過“走一步看一步，工作生活照舊”；而選擇“跳槽，換個單位”則為0％。表明員工經歷了近幾年多次電信體制改革，對改革已有了較強的心理承受能力和適應能力，而且近幾年，企業努力提高經濟效益和員工利益的各項舉動，已得到廣大員工的認可和信任，員工對企業的歸屬感、信賴感增強，以變應變、與時俱進，跟上企業前進的步伐已成為多數員工積極向上的選擇。

　　另外，96％以上的員工認為自己在企業的工作前景比較樂觀。

　　4、員工希望企業為自身提升素質創造條件

　　對比員工對企業的熱愛，企業可以為他們做些什么呢？員工希望的是：多提供教育培訓機會（47.85％），增加個人收入（22.09％），讓自己從事最喜歡、最有優勢的工作（16.65％），幫助解決實際困難（13.50％）。

　　員工希望企業提供更多的培訓機會，那么都希望公司牽頭開展哪方面的培訓呢？員工們希望的是：電信新業務、新技術（41.18％），計算機基礎知識（26.74％），經濟法律知識（10.70％），英語（9.63％），服務禮儀、社交禮儀（8.02％），文化基礎知識（3.74％）。

　　從中可以看出員工雖然希望提高個人收入，但已遠遠不滿足于此，更多的是希望企業能給予更多的培訓機會以提升自己的人力資本價值；既需要實際利益，也注重精神愉悅，關注自身價值的體現。

　　5、普遍感覺工作壓力大

　　談到工作量的時候，22.09％的員工表示自己長期處在超負荷工作狀態，55.83％的員工認為自己的工作量很飽和、有時超點負荷，21.47％的員工說剛剛好，與崗位相適應，只有0.61％的員工表示比較輕松；

　　這些工作量都會給自己帶來什么樣的精神負擔和思想壓力呢？23.93％的員工表示非常大、有時覺得難以承受，52.76％的員工認為比較大，22.09％的員工覺得一般、還可以，只有1.23％的員工沒感覺什么壓力。

　　員工普遍感覺壓力較大，說明企業經營壓力已得到有效的傳遞，也說明過去計劃經濟條件下無憂無慮、旱澇保收的時代已一去不復返了。有壓力才有動力，保持適度的壓力是提高企業工作效率和競爭力的重要條件，但壓力應保持在什么水平？對工作起促進作用，還是阻礙作用？值得管理者思考。

　　6、員工思想觀念日益多元化

　　首先是獲取信息的渠道多元化。獲取電信系統信息的途徑以接觸頻率多少排序，依次是互聯網（34.98％），各種會議（21.67％），《海南電信報》（13.79％），同事間口口相傳（10.84％），電視廣播等媒體（9.85％），其他（8.87％）。互聯網作為新興媒體越來越被員工所接受，這也體現了電信員工適應時代發展的能力。

　　其次是對先進典型的看法多元化。一方面，37.89％的被調查者贊同“他們確實符合先進典型的要求，他們的事跡可以激發員工奮發向上”，還有15.53％的員工指出先進典型沒有被上級發現；另一方面，又有人認為“推出的這些典型個別方面做的不錯，但整體還不夠先進的標準”（30.43％），或“其實大家都差不多，不存在特別突出的先進”（16.15％），表明員工認識上存在一定的分歧。

　　第三是處理問題方式多元化。當問及“如果您有困難或遇到一時想不通的問題，您會如何處理”時，被調查者愿意采取的依次是：尋求同事幫忙（34.86％），向自己的領導反映，尋求幫助（25.14％），與親友商量辦法（23.43％），壓在心底自己承擔（12.57％），發牢騷（4.00％）。

　　四、基層員工思想特點成因及對策分析

　　基層員工思想上之所以呈現以上特點，主要有以下原因：

　　1、地區社會經濟發展水平的影響。盡管近幾年來海南的GDP增長率都保持在10％左右，但整體上海南還屬于后發展地區，社會經濟發展水平較低。海南勞動力市場受地區經濟發展水平的影響，整體工資標準也不高。在這種形勢下，電信行業的工資水平相對于其他行業有較大的競爭優勢。在訪談中，有超過一半的被訪談者特別是工作十多年的老員工坦言，假如自己離開電信公司很難再找到同樣工資水平的工作。同時，企業近幾年注重以人為本，不斷提高企業管理水平和經濟效益，使企業在社會有較高的知名度和地位，能夠在中國電信工作，大家普遍感覺很光榮、自豪。這種心態使得員工對企業有高度的信任感和依賴感，將自己個人的命運與企業的命運已牢牢聯系在一起，同時對企業推出的任何改革動態都表現出高度關注，對企業寄予了厚望。

　　2、經歷了多次改革，員工心理承受能力和應對能力已趨于成熟。前面我們已介紹過，海府分公司員工主要由近幾年入局的大中專畢業生和建省前后入局、工作十年以上的員工為主，對于工作十年以上的員工來說，從郵電分營、尋呼剝離、移動分營、政企分開，到重組上市，已經歷了若干次改革，歷次改革并沒有造成員工隊伍的不穩定，反而給努力工作、奮發向上的員工提供了機會，因為走過看過，所以得出在轉型面前“唯有努力干好本職工作，用能力和業績增強競爭力才是正確出路”的結論。對近幾年新入局的大中專畢業生來說，目前正處于職業發展的上升期，轉型無疑給他們提供了難得的機遇，因此也是磨刀霍霍，準備大展身手。基于這些情況，所以在對待轉型的態度方面，均表現出較積極。這種積極成熟心態是轉型成功的必要保證，是推動企業發展的內在動力，應當積極加以鼓勵和引導。

　　3、年輕員工為主的特點，使得青年人更希望企業為自身素質提升、職業發展創造條件。海府分公司34歲以下青年員工占到60%以上，是一個充滿青春、充滿活力的集體。按美國心理學家馬斯洛的“需求理論”：人類的需要按由低到高依次分為生理、安全、社交、受尊重、自我實現的需要。低層次的需要基本得到滿足以后，高層次的需要會取代它成為推動行為的主要動因。對基層青年員工來說，購房購車固然重要，但受人尊重、有更大的發展、實現人生價值等更為重要，而且個人職業發展也是滿足物質需要的前提和保證。因此他們更希望企業能夠加大培訓力度，跟上電信新技術、新業務的步伐，為提升自身素質和競爭力創造條件。另外，當今青年人在價值取向上更多表現出“多元化”的特點，他們重精神，也重物質，重自我，也重團隊，重眼前，也重發展，因此，企業在如何調動員工積極性方面，就要跟上這一特點，有針對性地開展引導和激勵。

　　4、工作壓力來自于“外”、“內”兩個方面。“外”——電信行業買方市場的形成、激烈的市場競爭、移動分流的加劇，直接導致了電信員工工作壓力的成倍增大。尤其對身處市場一線的基層員工來說，由于經營指標的層層下達，每個人身上都承擔了相應的收入指標和營銷指標，此市場已非彼市場，此用戶已非彼用戶，工作強度和難度日益加大。經歷過電信輝煌時期的老員工更是感觸良深，在訪談中相當多的員工都表示，現在不管是前端還是后端，不管是面對外部客戶還是內部客戶，他們都承受著相當大的工作壓力，快樂工作暫時“與我無緣”。“內”——近幾年企業內部接踵而來的各項改革以及精確化管理和嚴格的內控制度的推行等，尤其隨著企業內部績效考核、末位淘汰的實施，員工在緊張忙碌的工作之余，還必須不斷加強學習提高自身素質，均為員工帶來了思想上的壓力。另外，近幾年來公司招聘了不少應屆大學畢業生，這些大學生猶如新下水的鯰魚，一進入公司立馬在周圍引起了“鯰魚效應”，既給公司帶來了一股新鮮的空氣，同時也給老員工帶來了沖擊。

　　針對基層員工思想特點，為確保轉型戰略在基層能夠順利實施，作為基層企業，應著重從“培養”、“引導”、“激勵”三方面加強員工思想政治工作：

　　培養——關注員工成才需求，努力培養一支適應轉型的員工隊伍。

　　人是生產力中最活躍的因素，轉型能否成功，人力資源轉型是根本保障。一方面，企業要主動圍繞轉型，開展一些新技術、新業務方面的培訓，尤其是轉型急需的營銷策劃、ICT業務、IT知識等方面的培訓，努力提高員工綜合信息服務提供方面的素質，有可能的話，也可以組織基層員工出省考察，以開闊眼界；另一方面，圍繞“創建學習型企業、爭做知識型員工”等活動，鼓勵員工樹立終身學習理念；其次，企業要為員工成長、成才搭建一個平臺，要為青年員工脫穎而出創造條件，如開展積極向上的勞動競賽、建立“公開、平等、競爭、擇優”的競爭上崗機制，在內部營造“想干事、能干事、干成事”的良好氛圍等。

　　引導——進一步將員工的思想、行為引導到與轉型同心、同步上來。

　　此次調查中員工對于轉型表現出的積極成熟的心態讓我們感到較欣慰。我們仍應通過正面的宣傳，加大員工對轉型戰略的認知度和參與度，進一步將員工思想觀念、價值觀、行為準則統一到轉型的軌道上來，讓員工思想成為轉型的推動力。另一方面，對于基層員工壓力較大的問題，要建立有效的疏導機制。盡管壓力有一定的積極作用，但是當壓力強度達到某一個臨界值的時候，它就會削弱員工的工作效率，因此如何為員工減壓，或如何合理地為員工設置壓力，現在已引起基層管理者的重視。目前出臺的年休假實施方案、組織先進員工旅游、領導與員工溝通面對面、開展豐富多彩的文體生活等都是不錯的給員工減壓的好手段。總之，通過變壓力為動力，增強基層員工對轉型的信心、對企業的信心、對自己的信心。

　　激勵——通過績效考核等手段，利用先進典型示范作用，對員工進行全方位的激勵。

　　一是繼續完善、創新績效考核機制，合理拉開收入差距，獎優罰劣，鼓勵員工爭創優良業績；二是要注重塑造一批先進典型人物，利用典型示范作用，激勵其他員工愛崗敬業、崗位成才。三是要注重團隊的作用，努力創建和諧團隊。管理學中經常會提到“木桶原理”、“短板原理”，的確，只有倡導團隊合作、有效溝通，才能達到團隊合力1+1＞2的效果。只有團隊和諧，團隊成員才能快樂工作、共同進步。

　　“培養”、“引導”、“激勵”，這三項工作如果做好了，就會象三駕馬車，強有力地拉動基層電信員工，向著集團公司為我們指明的轉型道路、向著創建和諧企業的目標共同前進！

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