《小米生態鏈戰地筆記》讀后感
讀完某一作品后，相信大家一定領會了不少東西，現在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。可能你現在毫無頭緒吧，下面是小編整理的《小米生態鏈戰地筆記》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。
《小米生態鏈戰地筆記》讀后感1
一直對小米模式很好奇，產品工業設計精致，但是售價很低，讓人難免猜想小米是如何優化供應鏈，拿到如此低的價格的。從這本書中，我們可以得知小米是以量取勝，當產品銷量越來越大時，成為上游零部件的最大采購商，也就掌控了價格的控制權，進而可以優化供應鏈，拿到整個行業最低的價格。為此，小米手機以及移動電源等最初的產品都是虧本賣的，要的就是快速占領市場，擴大銷售量之后，倒逼供應商降低價格，通過平穩合作，進一步壓低成本。
硬件創業很艱難，由于迭代周期長、供應鏈涉及的角色復雜，往往是『首戰即決戰』。因此從最開始的產品定義就要考慮清楚，面對的用戶群是什么樣的？功能設定如何？定價是否合理？產品在企業戰略中處于什么位置？
很同意書中所說的消費升級時代，品牌電商將成為資本的寵兒。然而，好的品牌需要時間的沉淀，而品牌基礎則是良好的產品體驗，用戶口碑。『少做產品，只做精品』。
最后整理一下，小米進入螞蟻市場的標準姿勢：
1、用速度拉開距離；
2、用規模降低成本，穩定供應鏈；
3、用海量的銷量和口碑，獲得品牌認可度。
《小米生態鏈戰地筆記》讀后感2
一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。為什么？因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。
我們還向古代的蒙古軍團學習了兩個經典戰法：一是輕易不出戰，首戰即決戰；二是無軍餉制度。
真正的創業者是什么？如果是你之前最熟悉的領域，你把最熟悉的領域重新做一遍，那是商人，那不是創業者。
商戰是一場精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。
聰明的人在一起做事，分歧很少，因為大家都抓事物的本質，不會在細枝末節上糾纏。聰明人懂得相互信任，團隊協同作戰，如果不能充分信任，仗是沒法打的。這里面要特別強調一點，很多領導招人時都愿意招能力不如自己的，但在小米絕對不是，我們愿意招各個領域全球頂級的人才。
青米公司的另一位聯合創始人林海英有一句話非常精辟：“企業是提高社會效率的組織，企業是否優秀不在于是否比別的企業贏利更多，而在于是否比別的企業效率高。”
傲慢會降低效率。
電商演進的路徑是：自由市場式電商——百貨商場式電商——品牌電商——遙控器電商。
離人近的打敗離人遠的，高頻次的打敗低頻次的，主動的打敗被動的。
將來這個世界上的商品會分為兩類，一類是需要用戶個性化挑選的，比如衣服、鞋子，用戶一定會挑選款式、顏色、材質；第二類是生活耗材，這一類消費其實占消費者日常消費總量的比例非常高。消費者對于生活耗材的選擇一般都有固定的品牌，幾乎不需要挑選，比如牙膏、毛巾、大米、空氣濾芯等等。在現有的米家App上，我們就在“個人中心”新增了“生活耗材”。我們認為未來遙控器電商將是所有的生活耗材的`主要銷售渠道。
什么樣的企業可以成為遙控器電商？能夠做成這件事的企業必須具備四個基礎，缺一不可：1。硬件公司2。軟件公司3。互聯網公司4。電商公司。
其實回頭看商業發展史，未來都不是判斷出來的，是實踐出來。
在業界有一種共識：產品型公司值十億美元，平臺型公司值百億美元，生態型公司值千億美元。在互聯網時代，幾乎每一家企業都在說生態，到底什么才算得上是真的生態？自然生態具備三個特征：第一是獨立的.生命體多；第二是生命體之間互相依賴；第三是自我繁衍。簡單來講就是共生、互生、再生的邏輯。
一切不以好產品為基礎的營銷，都是耍花招。
在信息對稱的時代里，唯有好產品，才能立得住、站得久。
在互聯網時代，制造出好產品是一切的起點，也是最好的營銷方式。要實現海量銷售，只能靠產品的品質贏得好口碑。
強調產品的重要性，不是說營銷沒有價值，而是說要先把產品做好，不要急于營銷，好產品是成功的基礎。先有產品和用戶，然后才有品牌，這和先有品牌，然后有用戶和產品，是完全不同的兩條道路。
大公司都是時代的產物。在過去30年里，中國有3個領域可以賺到百億以上：第一個領域是房地產；第二個領域是能源；第三個領域就是互聯網。在過去的30年里，創業的團隊，如果不是進入這3個領域，那么無論你怎樣努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會都很渺茫。所以，我們常說：做小公司靠努力，做大公司靠運氣。這個運氣就是有沒有摸準時代的脈搏。
如果我們能把大方向選對，只要你往前跑，中間遇到的問題就都是小問題，都是可以解決的。如果大方向沒看準就開始猛跑，遲早會出問題。
未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會，甚至與精神消費相關的領域，也有著巨大的潛力。
大消費時代的特點是：從炫耀性消費到輕奢主義的流行，從追求價格高到追求品質高，從購買商品向購買服務轉變，從滿足物質消費到滿足精神消費的遷移。
做任何事情都是看透宏觀現象，把握微觀本質。
顛覆螞蟻市場，動作要快，短時間內擴大規模，才有機會吃到這個市場的紅利。
用速度拉開距離，用規模降低成本、穩定供應鏈，用海量的銷量和口碑，獲得品牌的認可度。
未來十年是消費的十年，螞蟻市場有著巨大的人口紅利。這兩種趨勢疊加，我們就找到了產品的突破點：品質。
中產階層，就是對生活有一定追求的人群，且收入水平可以滿足自己的追求。這部分用戶確實購買能力強，但是并不是喜歡貴的產品，和所有消費者一樣，大家都喜歡良心定價的產品。
軟件產品講究的是小步快跑、快速迭代，硬件創業則無疑要做到“首戰即決戰”，爭取一戰取勝從而奠定公司的基本盤。如果不能一戰而勝，投資者信心不足，極有可能造成資金鏈斷裂的局面，也會導致團隊士氣低落。要做到一戰而勝，精準的產品定義不可或缺。那么，究竟什么樣的產品定義才算精準呢？我們認為它包含以下幾個方面：
第一，用戶群精準；
第二，對用戶群需求和人性的把握精準；
第三，功能設定精準；
第四，直指產業級痛點；
第五，品質把握精準；
第六，產品的定價精準；
第七，將企業的商業模式、戰略，精妙地寓于產品之中，是最高境界的精準。
如此廣泛的產品定義，要如何做到定義精準呢？很簡單，靠人。
我們做的小米移動電源，在初期每賣一個產品要賠8元。如果按照當時的配置，其他企業做下來可能賠28元、38元都不止。當時市場上低質電芯制造的移動電源都要一二百元，而我們采用最高端的進口電芯，定價卻只有69元。后來隨著我們的產品銷量越來越大，成為上游零部件的最大采購商，也就相應拿到了業內最優的供貨價格。之后通過我們與供應商的密切合作，保證平穩生產，我們很快就把成本進一步拉低。這一系列舉措使得小米移動電源在69元的價格檔位上，還能有微利的空間。
產品的最高境界是元產品。
蘋果手機就是最典型的元產品。在做手機之前，蘋果做過筆記本電腦，也做過iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手機出現，蘋果的生態鏈才開始繁衍出來。
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