嘉揚公司短暫考察的總結分析
嘉揚公司短暫考察的總結分析
魏智育，山東嘉揚精密金屬有限公司董事長。一個上世紀90年代初從內蒙古草原走出來的清華大學畢業生。從白手起家到上億資產，十余年來，在國際精密金屬行業摸爬滾打，潛心修煉，造化心智：他很早地開拓了中國本土精鑄行業，形成國際品牌；很早地在民營企業中提出和實踐股權激勵制度；很早地提出“變人才為主人”、“誠信”，“德治”代替“人治”，繼而走向“文治”的企業觀；使一個名不見經傳，瀕臨破產的小企業，在短短的7年里迅速崛起，成為全國行業綜合排名前三位，時下“嘉揚精密金屬”旌旗獵獵，年產3億，幾近上市，二次創業。
我20xx年5月應邀到嘉揚進行了短暫地考察，帶給我的思考是深入的。我預測嘉揚不出5年必定步入中國最有成長性的集團化領軍企業行列。
春花綠揚，碧天茫云。當我幾次坐在呼嘯騰空的飛機上，窗外連綿的山嶺、河道、田野和高樓飛躍而過、漸漸變小，俯視身下的鐵軌在遼遠的大地上留下長長的軌跡，我浮想連翩：任何一個企業發展的道路和一個人生的軌跡都是唯一的，都是屬于他自己的，縱是跨越激流險灘、歷盡風雨，踏遍千山萬水，而永恒不變的是：象鐵軌一樣，在地理上選擇一條最適合、最便捷、最容易的通道向遠方延伸，把希望帶到心中向往的地方，并始終追求著持續、永恒、通暢、快速地向前……
機艙內我在悉心盤點著嘉揚的點點面面，這源于自己對企業管理的由衷熱愛，源于自己對嘉揚人的感性了解和對嘉揚文化的親身體驗，雖然我還來不及融入到嘉揚的文化中去，但這給了我一個第三者的角度，讓我以一個觀察員的身份去看待嘉揚的舉手投足，以此對嘉揚“評頭論足”而不會有顧慮。
一、嘉揚公司的核心競爭力所在
“嘉揚在管理水平跟進不夠及時，制度不夠健全的情況下，是靠什么取得今天的業績的？”這是公司管理層都應該思考和明確的事情，這個問題實際就是企業的核心競爭力問題，嘉揚的核心競爭力何在？嘉揚得以生存和壯大的法寶是什么？筆者以為答案主要有三點：
（一）嘉揚以“以人為本”作為管理思想的核心，作為企業思想和行為的基石，這是老板文化的直接體現。
這表現在員工的招聘、使用和發展上，企業不是把員工當出賣勞動力的“物”和“工具”看待，而是把員工當作有思想的高級動物，擯棄了“蘿卜加大棒”式的落后管理，更注重員工的意識形態和精神需求。馬斯諾的需求層次論指出，人除了溫飽需求外，還有受尊重、歸屬感、自我價值實現、求知求美等較高層次的需求。人不僅是經濟人，還是社會人和復雜需求的人。嘉揚正是挖掘了員工內心深處的需求，才得以吸引、激勵和保留員工，正是這種“人本管理”的思想把嘉揚人凝聚在了一起。對員工的誠信是對員工的尊重和對員工權利的保護，對相關工種發放保健津貼，購買工傷保險；盡量用機制去吸引人，不克扣員工應得的勞動報酬，不限制人才的自由流動；關心員工的生活狀況，熱心幫助有困難員工，盡力提高員工待遇，體現同工同酬，多勞多得。這些都是“人性化”管理的具體體現，相對于有的民營企業，嘉揚在這一點上做得很出色。
正是這種“人性化”管理的思想靈魂統領著嘉揚，在嘉揚實現了不完全靠制度的“軟性”管理，這種“軟性”管理在嘉揚還來不及進行制度建設的創業初期是很有必要的。嘉揚是把“軟性”管理應用得好的典范，這得益于公司高層的導向，這與公司老總的人格魅力和精神是分不開的，這是老板文化推廣的結果，有怎樣的老板就有怎樣的企業，有怎樣的老板就有怎樣的員工，有了“人性化”管理這個核心管理思想，企業不夠健全的管理制度就得到了很好的補償。
（二）嘉揚具有良好的人才激勵機制，很好地吸引、激勵和保留了人才。
首先是合理的薪酬制度，嘉揚的薪酬水平在同行業是有競爭力的。公司所處城市較小，靠環境吸引人才的能力較弱，只有具有競爭力的薪酬才吸引和保留了全國各地的有志之士。在激勵方面，有短期和長期激勵兩種方式，如短期的年終獎金分配制度；還有給核心員工的股權激勵制度，這是一種長期激勵。這是“變人才為主人”企業價值觀的具體體現，這種機制在國企中是不存在的，在眾多的民營企業中也是少有的。還有內部職位的晉升、提拔、工人轉管理崗位、評選勞模標兵等等激勵方式都是很有實效的。這些激勵機制使企業和員工形成了利益共同體，這樣才使嘉揚規模日益壯大，人才云集，人力資源占有率處同行業首位，有了人才成就事業就有了確實的保證。
（三）企業把產品質量作為生存的根本，在其他管理緩行的情況下，明智而超前的引入了ISO9001國際質量認證體系，較早地使用了企業信息管理系統，這在同行業中也是少有的。
在嘉揚的發展過程中，嘉揚高層把企業必需的各種管理制度做了很好的排序，分清了各項管理制度在企業發展中出現和應注重的時機，在企業發展的每個階段，管理都是有側重點的。嘉揚在創業早期（1998年）就很超前、敏銳地引入了ISO9001國際質量認證體系，狠抓產品質量，以產品質量取得客戶的信任，樹立品牌意識，率先開拓精密鑄造國際市場，“鑄精品、鑄誠信、鑄進步”，在業界形成了良好的口碑，積累了很好的無形資產，保證了企業充足的訂單，使企業不斷上規模，上效益，穩步前行，這是企業成功的關鍵之一。另外企業較早地建立了企業信息管理系統，這在同行業中也是少有的。雖然只是ERP的一個子系統，但是這體現了企業整合、利用信息資源的意識，在控制成本、降低廢品率方面起到了重要的作用。嘉揚的年廢品額在50萬元左右，廢品損失率在0。5%左右，這個水平在同行業來說是低的。
所以企業高層決策者在管理制度方面思路清晰，抓大放小，輕重緩急不失時機，因勢利導，成就了嘉揚的市場和品牌資源，這是嘉揚成功的又一重要因素。
二、筆者以為嘉揚公司在二次創業中要加強的方面
嘉揚的第一次創業是成功的，成績是輝煌的，一次創業經歷了誕生、生存、發展壯大的過程，完成了原始資本的積累。嘉揚現處在成長的青年時期，羽翼已較為豐滿。接下來，隨著公司二期工程的啟動和投產，筆者認為，嘉揚已進入第二次創業時期，在這個階段企業要細化各項管理制度，優化各種資源配置，開拓產品結構，逐漸變“軟性”管理（或者說柔性管理）為“剛性”管理，企業將由“德治”走向“法制”，提煉和豐富企業文化，以文化力、創新力、學習力、執行力再塑企業形象，使企業從一個創世界的少年轉變成為一個思想豐富、修養高尚、志存高遠、科技創新、充滿個性和活力的青年，也就是說讓企業不僅僅有物質的軀體，還要有更豐富的思想和靈魂，有更高的意識形態，從而使企業進行一次質的飛躍。
下面筆者對嘉揚有幾點建議，也許不夠準確，請多包涵。
（一）要加強企業戰略管理
企業成長到成熟期（中青年期），除了作好基礎管理工作以及人力資源、財務、計劃、信息、技術、質量等職能管理工作外，還要加強企業的戰略管理，戰略管理包括企業戰略調研、規劃、實施、調整和評估等系統工作，戰略管理將為公司高層決策提供依據和智力支持，是企業的智囊團，一般大中型企業都有進行企業戰略管理的專門職能機構，嘉揚的組織機構屬于直線職能制結構，公司要進一步規模化發展，甚至多元化、集團化發展，建議公司著手設立戰略管理機構，積極開展這方面的研究，為今后的大發展做準備。
如公司戰略，將來企業可能要走多元化道路，多元化朝什么方向發展，走相關多元化風險相對較小，原有的資源也可以共享。比如在制造業開辟相關領域，進行產品深加工，供應鏈上下游一體化，涉足加工制造業的進出口貿易等等。不相關多元化要在機遇和自身條件十分充足的情況下才可以進行。
競爭戰略如品牌戰略，企業形象、品牌形象的樹立，差異化戰略，低成本戰略，技術創新戰略，知彼知己，不斷強大和豐富企業的核心競爭力，方能在市場風浪中永立于不敗之地。
職能戰略如財務戰略，對于要做強做大的企業，一般都要進行資本化運作。企業的融資能力是企業的重要能力。企業有20%的負債是有必要的，企業要不要上市，上市的利弊分析，符合不符合企業的現狀，這些要進行大量深入研究，不能讓老板一人憑空決策。企業上市融資是很好的資本運作方式，企業以實體資本贏得了虛擬資本，推動企業發展。所以從某種意義上來說，世界首富不是比爾。蓋茨，而可能是某些搞虛擬經濟的金融寡頭。
（二）要不斷豐富和壯大核心競爭力
嘉揚現在的核心競爭力上面已經談及過，但是隨著國際國內經濟格局日新月異的變化，企業現有的核心競爭力會慢慢削弱。企業如果停滯不前，競爭對手會馬上趕上或超越，所以企業的核心競爭力也要與時俱進，不斷豐富和強大。
嘉揚現在的產能連年攀升，經濟效益不斷提高，和同行比較，主要靠規模出效益。挑剔地說，要論設備，設備工裝水平較為一般，不能和有的國有企業相比；論技術，沒有太高精尖的技術和試驗室，更不比科研單位，沒有太核心技術，有的只是較高的市場占有率。但光靠量求效益只是一時，作為高新企業，沒有核心技術能力是不行的。所以筆者以為嘉揚在條件許可的條件，要考慮產科研一體化。公司有廠校聯合的有利條件，比如上馬陶瓷型芯研制、真空爐澆鑄、定向凝固技術等，公司真要把這些技術全掌握了，可以說在國內精鑄行業是難以取代的。另外還有企業的創新能力，“創新能力是一個民族進步的靈魂”，希望創新能力也要成為公司未來的核心競爭力。
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