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供應鏈管理調研報告（通用5篇）
隨著個人素質的提升，我們都不可避免地要接觸到報告，報告中涉及到專業性術語要解釋清楚。那么，報告到底怎么寫才合適呢？下面是小編精心整理的供應鏈管理調研報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
供應鏈管理調研報告 1
一、摘要
20世紀90年代以后，隨著科學技術飛速進步和生產力快速發展，顧客消費水平不斷提高，企業之間競爭加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化。傳統的生產與經營模式陷入未有的困境。而基于“一體化”思想的供應鏈管理卻能有效提高市場反應速度。
近十幾年來，隨著改革開放的不斷深化和文化產品需求的不斷增加我國的出版業取得了長足發展。每年出版新書均超過10萬種產業化趨勢正在形成。出版業的跨越式發展對圖書供應鏈提出了越來越大的需求。因此對圖書供應鏈上的合作關系、供應鏈上的庫存量、物流時間、作業質量、物流費用等的要求越來越高。
作為典型的圖書分銷商之一的新華書店，研究其供應鏈的運作模式，有助于研究整個圖書業的圖書供應鏈運作情況。我們于20xx年12月期間對武漢新華書店有限公司進行了專項調研。調研期間，我們通過實地走訪、電話訪談等方式先后對武漢市新華書店有限公司、光谷書城、新華書店華科分店以及“乾之水”書店。調研之后，首先通過抓住供應鏈上每個節點的問題，然后由這些問題引出整條供應鏈上的問題，接著通過集體思考解決方案以及查閱相關文獻得出最終的結論。
最終的研究結論為：對于運作成本高、牛鞭效應嚴重的圖書供應鏈應建立以圖書分銷商為核心企業的供應鏈；建立以標準化信息為基礎的信息系統，實現信息的無縫連接。
二、研究背景
2.1.圖書供應鏈的特點
1.1圖書的品種非常多，發行量大.一般年經營幾十萬種、年新增十幾萬種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的采購到貨、發貨、退貨等各個環節涉及到的品種也比其他行業的物流系統多。
1.2圖書包裝以紙質包件和單件處理為主規格較多，標準化處理難度較大。
1.3由于圖書ISBN普遍存在一碼多書的情況，在賬目和實物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書的庫存管理、發貨、退貨管理具有較大難度。
1.4具有大量的逆向物流處理。鑒于這些特性圖書行業的物流在管理、流程規劃、自動化信息化處理等各個方面都具有較強的行業特點和較高的難度。因此也造成了現在圖書物流中存在了很多的問題。
1.5目前我國圖書供應鏈上各結點企業的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書管理信息系統。但由于企業內部的信息系統大多自主開發，導致同一供應鏈中結點企業的信息系統之間難以對接，即形成了信息孤島現象。
1.6多條供應鏈并行交叉圖書供應鏈中圖書實物在出版社、分銷商和零售店3方之間流動。各種渠道、各種出版社的供應鏈并行交叉在現有的銷售網絡中。
2.2.圖書供應鏈的現狀
從運營成本層面：根據網絡調查《中國圖書供應鏈的調查訪談》中得知，我國除了5%出版社獲得利潤外，其他出版社全面虧損。而從圖書業大規模低效率地開展“訂貨會”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現的新書脫銷，我們均能窺視到圖書供應鏈的運營成本居高不下。
從供應鏈庫存層面：根據調研以及查閱文獻得知，圖書供應鏈中的牛鞭效應比較嚴重。協調失衡現象，直接導致出本社所獲得的訂單數遠遠超過讀者的實際需求量，從而引出出版社生產能力的盲目放大，無效率的運輸產生，庫存過高等等問題。引用一組數據，20xx年全國新華書店系統、出版社自辦發行單位純銷售額為504.33億元，而年末庫存為524.97億元，庫存銷售比為1.04，較20xx年的0.98又有了增長。
從客服水平層面：根據調查顯示，圖書供應鏈上的效應速度慢，由于供應商與分銷商之間缺乏有效的信息溝通，導致經常出現脫銷的現象。而出現缺貨的分銷商向出版社發出補貨訂單后，出版社不能快速做出響應。分銷商也會因為出版社的響應速度慢而缺失一部分終端消費者。
三、供應鏈現狀
出版社收到原稿，通過審查和編輯等流程，確定新書的出版。再將新書目錄發給武漢新華書店總店。并根據經驗，歷史數據預測書的銷量，聯系印刷廠，確定印刷冊數。總店收到目錄后，同樣根據經驗和歷史數據確定訂書量。通過傳真向出版社下達訂單，出版社確認訂單后，通過第三方物流公司給武漢新華書店發貨。出版社地域不同，從訂單確認到到貨的時間從5天至14天不等。
總店分店、分銷中心
總店確認新書訂貨量后，再將目錄發給各個下屬分店（分銷中心）。分店（分銷中心）收到目錄后，也根據經驗和歷史數據確定各自訂書量，但總店將根據各個分店（分銷中心）的銷售情況，決定是否滿足分店（分銷中心）的訂單。書由公司的物流部負責運送到個分店。書一般在 48小時可以送到分店（分銷中心）。當總店的庫存不能滿足分店（分銷中心）要求時，總店向出版社下達補貨訂單。但補貨訂單的延遲率很高，且延遲時間無法確定。
分銷中心零售書店
零售商自己到分銷中心，憑經驗選擇書的'種類、數量，且需自己提貨。
分店、分銷中心總店出版社
總店將分店和零售商的積壓書籍回收后，通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社。
3.5. 積壓書籍的處理
A.通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社，但由新華書店負責產生的物流費用。
B.由書店打折處理。
3.6.存在問題
A. 雖然目前圖書供應鏈中的核心企業是出版社，但出版社、批發商、零售商各節點企業實力相當，供應鏈上的各個節點都被迫參與到多條供應鏈中，多條供應鏈并行交叉，上下游之間信息失真率高，響應速度慢，運營成本高。
B.出版社可向總店要求查看本出版社的圖書銷售數據，或通過信息采集員，到各個書店采集銷售信息，供應鏈上下游之間沒有良好的信息溝通渠道，無法實現物流信息的快速傳遞和資源共享。
C.整條供應鏈上的各個節點都沒有科學的需求預測方法。導致整條鏈上的需求預測都不準確，產品試銷率低。
D.庫存量高，庫存周轉率低，且庫存不平衡（總店的倉庫通常要有2-3個月的常備書庫存，2周的新書庫存）形成較嚴重的牛鞭效應。.
E.武漢新華書店與出版商之間是代銷關系，且銷售產生收入后，出版社才收到相應的貨款，供應鏈風險分擔不平衡，大部分由出版社承擔，兩者沒有建立良好的伙伴合作關系。且整條供應鏈上的現金流動率低。
四、系統改進方案建議
4. 1.建立以圖書分銷商為核心企業的供應鏈
A.轉移供應鏈的核心企業
由于圖書市場性質由賣方市場轉向買方市場，供應鏈的核心企業應該由圖書出版商轉向圖書分銷商，供應鏈管理的重心也應由出版管理轉向圖書分銷的管理，圖書分銷渠道已成為圖書供應鏈的核心部分。因此，中盤（同時具備吸納上游絕大多數的出版物（Ｍ個產品），并供應行業下游絕大多數的零售商（Ｎ個客戶）的企業）是一個不得不提起的概念。中盤在供應鏈中是聯系上下游企業的節點，強大的中盤對加強供應鏈協作、提高供應鏈效率和促進信息共享非常有益。
對于武漢新華書店有限責任公司來說，現行的供應鏈的上下游實力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷商（主要包括新華書店系統），都經歷了改制的過程，投入到市場的競爭中來。但從現行的風險分配角度還是可以發現，出版商較分銷商承擔了較大的風險，分銷商漸漸的主導了供應鏈的運作。
B.武漢新華書店有限公司的目標
武漢新華書店公司應努力做大做強，成為現行供應鏈中的核心企業，整合上游出版商和下游連鎖店，進而降低整個供應鏈的運營成本，提高整條供應鏈的運行效率和服務水平。
目前武漢新華書店有限責任公司，在北大門江岸經濟開發區，已建成2.3萬平方米的物流中心，內有電子標簽播撒線、高位貨架、電動叉車等先進的物流設備，還采用RF（手持無線終端）系統進行收貨理貨作業和出庫作業。由于現行書業地域限制較大，武漢新華書店有限公司雖有較先進物流體系硬件設施，但沒有達到規模化，還不具備做跨區域的強大分銷商的實力，但對于武漢新華書店公司來說成為武漢地區新華系統的核心企業還是較為可行。
C.建議：通過武漢新華書店公司的物流中心，對系統內的網絡節點實行統一購銷、配送和調撥的集中化管理，促進信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時的反應到出版商那里，做好信息中轉樞紐的作用。
4. 2.加快信息標準化建設，實現信息資源共享
A.現行供應鏈對信息的要求與可采用的技術、設備信息體系是實現現代供應鏈管理的基礎，缺乏有效信息流的供應鏈必然是低效率的供應鏈。信息要求在供應鏈的每一個環節上都能體現出來而且信息的交流必須是雙向的。分銷商需要分店以及各零售店的銷售信息以便統一管理，而分店和各零售店同時也需要了解公司的庫存信息；各出版商需要了解分銷商的庫存和每本書的銷售情況，而分銷商相應的也想了解出版商的庫存情況。信息的交流是以標準化為基礎的，而目前我國圖書信息標準化依然落后，造成信息交流的困難，影響到了供應鏈總信息溝通的效率。
借鑒日本已經發展成熟的POS(銷售實時情報管理)體系，對每本書的銷量進行實時監控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發給發行中盤物流中心，及時處理信息。可采用條碼設備、輸送帶及同轉箱、自動分揀系統、電子標簽和無線掃描技術等，實現信息標準化。
B.信息標準化建設的推進過程
武漢新華書店供應鏈中的信息標準化仍然較為落后，訂單通過多種方式傳遞，比如電話、傳真、郵箱甚至是Q等等。這樣多種方式進行信息的溝通雖然有靈活多樣的優勢，但也使得信息的管理較為困難。在推進信息標準化建設的過程中，武漢新華書店公司因首先在其系統內進行，再擴展到與上游的出版商之間。其系統內的各分店、零售店，同時還包括物流部門、管理部門等，他們之間的信息溝通應以一定的標準形式進行。
C.信息系統的建設
以BS架構的管理信息系統為核心，使得在地理上分散的供應鏈各節點能夠有效的進行信息溝通，避免庫存不平衡，減少跨區調撥的情況。出版商只需通過公司提供的用戶名和密碼，登陸公司網站，就可以查詢該社每種圖書在公司分店、零售店的銷量、庫存，而不必親自派人去連鎖店查詢。各連鎖店也可上網查詢總部的庫存情況。總部可以監控連鎖店每天的銷量、每個社銷售的總碼洋（全部圖書定價總額）等，門店營業額按照一定比例自動進入網上銀行傳給總部。
4.3.運用科學、合理的模型，進行需求預測
武漢新華書店系統內各節點的需求預測憑經驗的問題，可通過加強的信息系統予以解決。現有的系統只有數據采集能力，沒有數據處理的能力，只能憑人工統計或經驗進行需求預測。因此信息系統的建設也應加強這方面模塊的功能。同時，圖書按銷售性質可以分為暢銷書和常備書，因此計算模型會有不同，將分別用報童模型和經濟定貨批量模型計算最佳訂貨量
4.4.建立起供應鏈上的風險共擔的收入共享契約
A.目前供應鏈的風險分擔分析
在原來的圖書供應鏈上，出版社與分銷商的風險及利潤差異過大，代銷的銷售制度（書在到達最終消費者前，所有權屬于出版社，銷售產生收入后，出版社才能收到相應的貨款），使出版商被迫承擔大部分風險，同時經銷商（新華書店）、零售商的約束太少，激勵不夠。對于經銷商、零售商的約束缺失，這一方面導致了零售商、經銷商缺乏足夠的動力采取各種措施提高銷售業績；另一方面，直接接觸顧客的經銷商、零售商，缺乏將最真實的市場信息收集并反饋給出版商的動力。在信息失真的同時，造成供應鏈上較嚴重的牛鞭效應。
B.摒棄代銷制度，實施收入共享契約
為了降低“牛鞭效應”的影響，加強供應鏈成員的合作關系，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書的經銷商武漢新華書店為主導，對其所有供應商（出版商），實施收入共享的契約。經銷商主動承擔一定的風險，以此來加強、穩定與出版商的長期合作伙伴關系，減少雙方的不信任。雖然使經銷商承擔了更大的風險，但同時使供應鏈各方的利益協調一致。經銷商也會更加努力提高自己的銷售業績，以提高供應鏈的總體收益，與出版商分享合作伙伴關系帶來的利潤，實現雙贏。
C.收入共享契約的建議細則：
1.出版商擁有圖書的所有權，并決定圖書價格。
2.銷售收入共享的比例則由新華書店與出版商共同商定。對于每本賣出的圖書，新華書店依據先前約定的比例從銷售收入中扣除相應的份額，剩余部分則交給出版商。
3.積壓的書籍，出版商可委托分銷商全權處理（如打折、捐贈），避免退書過程中產生的物流費用，并可回收書的殘值，建立良好的公眾形象。
4.5.績效評價
實施以上這些改進措施后能夠提高供應鏈的運作效率，提高服務水平。
A、訂單周期時間有效縮短。
原來出版商的訂單響應時間加上運輸時間從5～7天到半個月不等，服務水平參差不齊，這主要是訂單響應時間過長所致，而這與出版社內部的管理有緊密關系。在加強合作伙伴關系，推行信息標準化實現無縫連接后，出版社的訂單響應能夠大大加快，服務水平也能夠趨向一致。
B、庫存周轉率大大提高
原來的情況是武漢新華書店公司倉庫里，對于常備書有2-3個月的庫存量，而對于新書有2周的庫存量。較高的庫存一部分的原因是圖書的銷售性質所致，另一方面原因是需求預測不準，訂貨批量全憑經驗，導致為防止缺貨提高庫存量。實施改進后，連鎖店與公司之間實現信息共享，公司能夠有效了解到市場的需求狀況，并采用較優的算法計算訂貨批量，從而減少庫存量。而且，準確的需求預測能夠了解到顧客的需求，從而提高銷售收入。分母變大，分子變小，兩方面的原因使得庫存周轉率變大。
五、結論
結合實地的調研情況、解決方案的分析以及績效的評價。為提高整條供應鏈的競爭力，武漢新華書店公司應建立健全的信息系統、科學的訂貨系統、并且與上下游企業形成良好的合作伙伴關系，成為現行供應鏈中的核心企業。整合上游出版商和下游連鎖店，形成以分銷商新華書店為主導的供應鏈，進而提高整條供應鏈的運行效率、服務水平以及降低供應鏈上的庫存水平。
供應鏈管理調研報告 2
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
供應鏈管理是一種新型的管理方式，對企業傳統的生產經營理念產生了巨大影響。通過對我國的企業進行深入調查分析發現，我國大部分能實現供應鏈管理的企業都需要雄厚的實力和先進的管理理念。而對于供應鏈管理，其應用取得的成效是肯定的，但不同的企業有著不同的管理內容，不同企業在應用供應鏈管理方面產生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業供應鏈管理問題進行淺顯分析，提出一些改進對策。
一、我國企業供應鏈管理中存在的問題
1.1、沒有真正建立供應鏈管理體系
雖然，我國很多企業能認識到供應鏈管理對于企業發展的重要性，但是對于供應鏈管理模式的建設卻無處下手，屬于嚴重空白。企業管理人員甚至不能對供應鏈管理的概念進行清楚的認知，不知道應當應用何種計算機軟件，如何進行供應鏈的建設等。因此，供應鏈管理模式在企業中的落實寸步難行，對于工作的重點不夠了解，對于工作的開展也太過于茫然。我國有一些企業還存在著這樣思想上的誤區，認為供應鏈管理就是企業內部的物流管理，將供應鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進企業發展的戰略方案，沒有認識到供應鏈管理能為企業帶來的增值效益，導致在企業內部并沒有真正的建立起供應鏈管理模式。
1.2、戰略伙伴關系未統一
我國的很多企業仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業若想通過合作競爭的方式，同時將企業供應鏈具有的優勢全面發揮出來，達到雙贏的市場競爭局面，那么各個企業首先需要做的就是統一戰略伙伴的合作關系，最大限度地將各自企業的優勢展現出來。因為，供應鏈具有的組成成員它們是不同經濟利益的實體，各自之間存在著一定的利益沖突，長時間情況下對于構成成員就會造成不利影響，使得構成成員會產生強烈的抗爭行為。
受以往傳統思維影響，我國很多企業管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭斗中去，對于企業的生產經營并沒有給予過多重視，企業領導人員的管理思想死板僵化，不能對企業供應鏈管理中存在的一些問題進行有效的調節與整合。對于一些企業內部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內一些大型的零售企業，內部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導致企業市場競爭力下降，不能適應經濟市場的變化，甚至可能被兼并或消失。
二、中國企業供應鏈管理問題的對策分析
2.1、更新供應鏈管理理念
想要提升供應鏈管理水平，使得我國的企業能將供應鏈管理具有的優勢和特點全面的發揮出來，那么，首先需要做的就是更新供應鏈管理理念。企業根據本身的特點、產業結構、資金實力等的實際情況，可學習西方先進的供應鏈管理模式，汲取豐富的管理經驗，對其進行恰當的調整，將供應鏈管理應用到我國企業的管理中去。此外，我國的聯想集團、海爾集團等一些大型的企業目前都采用了非常先進的供應鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業結構，我國其他企業可對該內容進行有效篩選，形成適用于本企業的供應鏈管理模式，實際應用到自身企業的`管理工作中去，最終達到促進企業供應鏈管理理念更新的目的，使得我國企業管理更加的科學化、規范化、系統化，促進企業的持續發展。
2.2、明確企業自身在供應鏈中的作用
供應鏈的組成內容較多，其中包括企業產品生產加工原材料的供應商、產品的生產加工企業、產品的分銷單位、產品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個供應鏈需要具有一個主導企業，其余部分就是為主導企業附屬內容，對于任何一個企業來講，該企業都不能承擔供應鏈中所有內容，企業必需要根據企業自身的實際特點和企業所具有的優勢，明確企業在供應鏈中占據的位置，明確企業的主要發展路線，清晰了解自身的主業，提升自身的市場競爭力。一個企業會參與到多個供應鏈中去，同時，在不同的供應鏈中有著不同的位置。企業供應鏈管理模式能使得企業成為供應鏈聯盟合作關系，將企業具有的并不是非常核心的企業生產經營任務進行外包，對增強核心業務有著不可忽視的影響力。
2.3、建立科學的績效評估體系
建立科學的績效評估體系對于落實企業供應鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰略伙伴之間的合作關系更加的穩固。因為，供應鏈構成的各個節點都是獨立存在的市場經濟利益主體，他們在協作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產生一些利益矛盾，導致良好的合作關系可能會受不良影響。績效評估體系的建立能明確供應鏈盈利過程中風險和利益額度的分配，明確各個企業對于供應鏈盈利做出的貢獻，且應用訂單價格補貼等多項手段對相應的企業進行一定激勵，使得供應鏈構成企業之間的關系更加穩固，保證穩定發展。
三、結語
市場經濟體制不斷完善，企業承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業在經濟市場中想要站穩腳跟，尋求新的發展契機，就必須要不斷重視企業供應鏈管理模式，并對此管理模式進行有效的運行和應用。相應的人員也要不斷研究供應鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應的應對措施，使得供應鏈管理模式更加完善，促進我國企業國際市場競爭能力的提升。
供應鏈管理調研報告 3
在世界經濟全球化大趨勢下，企業環境發生了巨大的變化，市場的復雜性和不確定性因素增加，用戶需求層次升級和需求結構多樣化，產品生命周期越來越短，競爭日趨激烈。如何在市場中取得競爭優勢，對市場環境的變化作出快速反應，有效地提供顧客滿意的產品和服務，已成為企業生存與發展面臨的重要問題。這一問題客觀上要求企業必須從傳統的產品驅動向新型的顧客驅動管理模式轉變。而供應鏈管理則是實現這種轉變的最有效模式，它體現了一種規劃的傳遞最大效率和最優化過程，是目前備受企業關注的管理理論與方法。
汽車工業是國民經濟的支柱產業，是當今世界衡量一個國家發展水平的重要標志。有統計資料表明，汽車的國際貿易額已占世界國際貿易總額的12%—15%，僅次于旅游、石油，居第3位。隨著后WTO時代的到來，又給我國汽車產業走向世界提出了更為緊迫的時間表和更高的要求。當前，我國民族汽車工業面臨著十分嚴峻的形勢，若不把各企業的核心資源有機地結合起來，建立適合于我國國情的供應鏈網絡結構，實現優勢互補、資源和新技術（知識）共享、降低成本，以便更有效地積極參與國際競爭，就有被淘汰的危險。
一、我國汽車業供應鏈管理現狀
在分析我國汽車業供應鏈管理現狀之前，我們有必要了解一下供應鏈聯盟產生的背景。我們首先應該明確供應鏈（Supply Chain）的概念。同一切新生事物一樣人們對供應鏈的認識也經歷了一個由淺到深的過程。最初，供應鏈僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。基于這種認識，在早期也有人將供應鏈僅僅看做是物流企業自身的一種運作模式。此后，隨著產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終成品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的冗余成分，提高供應鏈的運轉速度成為核心問題。而進入20世紀90年代以來，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：
首先，由于需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣供應鏈就不再只是一條生產鏈，而是一個涵蓋了整個產品運動過程的增值鏈。在此基礎之上，美國的史迪文斯1999年認為通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈。它開始于供應的源點，結束于消費的終點。
其次，隨著信息技術的發展和產業不確定性的增加，今天的企業間關系正在呈現日益明顯的網絡化趨勢。與此相應，人們對供應鏈的認識也正在從線性的單鏈轉向非線性的網鏈。實際上這種網鏈正是眾多條單鏈縱橫交叉的結果。正是在這一意義上，哈理森1999年才將供應鏈定義為供應鏈是執行采購原材料將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。在這種條件下供應鏈運作的核心問題甚至已經不再是產品的制造或分銷，而是合適的供應鏈成員的選擇和整個供應鏈相對于需求環境變化的快速反應能力。
我國汽車供應鏈管理經過多年來的努力已經取得了一定進展，其中也不乏供應鏈管理優秀企業。如一汽—大眾在學習德國大眾先進經驗的基礎上，結合國內市場的特點和售后服務的多年經驗，建立了第三方物流運作方式進行備件供應模式。其中由7個備件中心庫組成的全國網絡已全面運營，向一汽—大眾麾下的數百家服務站提供原裝備件。備件中心庫分別建立在北京、廣州、濟南、無錫、成都、西安和長春共7個中心城市，各庫雖為相對獨立的第三方物流中心，但所有庫存資源均可共享，由長春總部通過SAP—R3微機系統統一調度，各庫均采用長春總部制定的統一的、標準的工作流程和作業規范進行倉儲管理。又如東風汽車股份有限公司根據汽車行業物流管理的特點，以條碼為信息載體實現整車倉儲的自動化管理。以整車倉儲自動化管理、運輸管理為中心，涵蓋汽車的生產管理、庫存管理、銷售管理和財務管理，形成汽車行業的供應鏈SCM整體解決方案。通過全方位的條碼掃描替代人工錄入來管理所有倉庫庫存，實現根據規則自動建議入庫位置、自動建議出庫位置，達到最大化利用倉儲空間和避免庫區內倒車的管理效果，并通過庫間倒車跟蹤和長途運輸跟蹤來控制車輛運輸時間和避免車輛損失，從而大大提高汽車行業整車物流的管理水平，減少龐大的管理費用，有助于儲運、銷售、生產三方面的有效管理。另外，上汽集團上海汽車工業銷售總公司與天地物流控股公司合資組建了安吉天地汽車物流有限公司，定位為第三方汽車物流公司，由原來只為上海大眾提供服務轉變為多客戶服務（如核心客戶：上海通用汽車、上海大眾汽車有限公司、金杯、柳汽等），是目前全國最大的第三方汽車物流企業，集現代運輸、信息網絡、倉儲管理、營銷策劃等多項職能的現代化物流服務于一體。上海寶鋼集團也在20xx年11月完成了與我國汽車業內的一汽、上汽和東風三大巨頭的戰略合作，初步形成了鋼鐵與汽車兩大上下游產業之間的戰略關系。其內容涉及到：彼此之間建立有競爭力的供應鏈，如寶鋼集團將在上汽集團改善原材料庫存結構等方面給予支持，使得鋼材配送服務延伸至汽車生產的第一道工序；雙方將聯合完成更多的汽車用鋼實驗攻關項目，在未來新車型的研發上加強前期的設計合作。
盡管我國汽車供應鏈管理已經取得了很大的進展，但是與世界汽車制造巨頭們千方百計提高供應鏈效率、拓展利潤空間相比，與高速增長的中國汽車工業相比，卻只能說剛剛開始觸及供應鏈管理的邊緣。
快速增長的.市場背后，掩蓋了許多管理上的隱患，主要體現在以下幾個方面：
1、高額利潤之下提升供應鏈管理的積極性較低
汽車（中國）公司副總裁許國楨曾經透露，汽車業是個高收入、低利潤的行業，從全球的平均數據來看，國際行業平均利潤率水平僅為3%—5%。而我國的汽車業卻是個低收入，高利潤的行業。有關部門公布的數據顯示，20xx年汽車行業銷售收入為1515億元，實現利潤431億元，整個行業的平均利潤率為28.45%。20xx年全國共銷售汽車439.08萬輛，全行業銷售收入9256.24億元，利潤總額754.56億元，行業平均利潤率為8.15%。20xx年，包括上汽、北汽、東風和長安汽車集團在內的13戶汽車行業國有企業全年完成工業總產值4225.8億元，實現利潤253.6億元，利潤率仍達到6%。而通用、福特等制造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷售額，但他們的利潤率卻只有3%。中國汽車業這種高利潤，使其不用去加強管理，就能得到豐厚回報，所以·導致了國內汽車廠商和供應商對ERP、供應鏈等優化管理的措施并不十分重視。對此，大部分的企業只愿意投資少的可憐的錢用于ERP或供應鏈的建設，而大部分鄉鎮企業的二三級零配件供應商根本不愿意為此掏出一分錢。
2、供應鏈內部競爭過多
我國汽車業有一個慣例，由于每款新車的價格每年都呈遞減趨勢，整車商為把降價帶來的壓力轉嫁給零配件廠商，每年都會要求零配件廠商降價3%—5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠商無疑是一次嚴峻的成本考驗。但是，過于激進地對供應商發號施令，對整車商來說也未必是件好事。如神龍汽車在20世紀90年代開始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應商供貨。然而，神龍每款型號的零部件采購量本來就少，供應商很難被“喂飽”，缺乏規模效益，反而容易產生惡性競爭，神龍的成本客觀上反倒增加了。一段時間以來，國內各大整車商都有意扶植本地供應商，各自形成相對獨立的供應商體系。由于整車廠規模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠的產能利用率十分有限。20xx年，6000家零配件生產廠中只有6家的銷售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應商導致整個供應鏈惡性循環，整車商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車商一般采取的供應商管理方法是“一種產品，一個供貨商；一個系列，多個供貨商”。既扶持了零配件廠商的發展，又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關系。
3、供應鏈物流成本過高
汽車業的競爭已涉及產業鏈的各個環節，供應鏈的競爭也日趨激烈。隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車廠商必然要采取價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，汽車制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤”的源泉。有資料顯示，我國汽車工業企業，一般物流的成本起碼占整個生產成本的20%以上，差的公司基本在30%—40%。國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都是控制在15%以內。國內汽車業的競爭其實基本上是國外汽車巨頭在國內的競爭。
然而，系統的供應鏈管理遲早要成為中國汽車行業必須面對的問題，等到必須面對的那一天才來感慨就只有挨打的份兒了。事實上，國內汽車業開始步入穩定的高速成長期，將在較長時間內保持20%—30%的增速，也將吸引更多的資本進入，進入沖動難以限制。WTO過渡期結束后將形成全方位開放格局，競爭態勢必然發生重大轉變，新進入者將增加，集中度出現波動，價格競爭更為頻繁，國企面臨新的挑戰，整個行業面臨重新洗牌。
二、汽車業供應鏈管理的發展思路
1、分析市場環境
競爭環境分析是為了識別企業所面對的市場特征和市場機會。要完成這一過程，我們可以根據波特模型提供的原理和方法，通過調查、訪問、分析等手段，對供應商、用戶、現有競爭者及潛在競爭者進行深入研究，掌握第一手準確的數據、資料。這項工作一方面，取決于企業經營管理人員的素質和對市場的敏感性；另一方面，企業應該建立一種市場信息采集監控系統，并開發對復雜信息的分析和決策技術。如一些企業建立的顧客服務管理系統，就是掌握顧客需要，進一步開拓市場的有力武器。
2、識別顧客價值
供應鏈管理的目標在于提高顧客價值和降低總的交易成本，因此必須從顧客價值的角度來定義產品或服務，并在不斷提高顧客價值的情況下，尋求最低的交易成本。
按照營銷大師科特勒的定義，顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。一般說來，發現了市場機會并不意味著真正了解某種產品或服務在顧客心目中價值，因此，必須真正從顧客價值的角度出發來定義產品或服務的具體特征，只有不斷地為顧客提供超值的產品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是驅動整個供應鏈運作的源頭。
3、制定競爭戰略
從顧客價值出發找到企業產品或服務的定位之后，管理人員要確定相應的競爭戰略。競爭戰略形式的確定可使企業清楚認識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯盟方式。
根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標管理集中戰略。譬如，當企業確定應用成本領先戰略時，往往會與具有相似資源的企業聯盟，以形成規模經濟，當企業確定應用差別化戰略時，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創新能力和應變能力。
4、確定本企業的核心競爭力
核心競爭力是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等某一兩個環節上明顯優于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業核心競爭力，企業把內部的智能和資源集中在有核心競爭優勢的活動上，將剩余的其他業務活動移交給在該業務上有優勢的專業公司來彌補自身的不足，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。
在這一過程中，企業要回答這樣幾個問題：企業的資源或能力是否有價值；資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時競爭優勢；這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業獲得持續競爭優勢的關鍵所在；這些資源或能力是否被企業有效地加以利用。在此基礎上，重建企業的業務流程和組織結構。企業應對自己的業務認真清點，并挑選出與企業的生存和發展有重大關系、能夠發揮企業優勢的核心業務，而將那些非核心業務剝離出來交由供應鏈中的其他企業去完成。在挑選出核心業務之后，企業還應重建業務流程。
5、評估、選擇合作伙伴
供應鏈的建立過程實際上是一個供貨商的評估、選擇過程，選擇適當的合作伙伴選擇合適的對象企業作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，企業需要從產品的交貨時間、供貨質量、售后服務、產品價格等方面全面考核合作伙伴。如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會腐蝕企業的利潤，還會使企業失去與其他企業合作的機會，從而無形中抑制企業間競爭力的提高。
對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：
1、合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。惟有合作企業擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產品研制，高質量的消費者服務，成本的降低等。
2、具有可以融合的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在，是否存在官僚作風，是否強調投資的快速回收，是否采取長期的觀點等。戰略思想的差異表現在，市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。
3、合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過于泛濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。
4、在具體的選擇過程中，管理人員一定要慎重考察如下內容：協作態度，包括良好的業務聯系，提供信息的態度、對意外事件的處理態度和措施。質量保證，包括事故的發生情況，質量問題。一旦選定后，則應建立戰略合作關系。
三、汽車業供應鏈管理的戰略實施
1、樹立供應鏈管理經營理念
而要在競爭中占有一席之地，特別是在不遠的未來與世界汽車企業競爭中立于不敗之地，中國汽車業必須提升供應鏈管理水平。然而，提升供應鏈管理不應該僅僅成為企業用來顯示其管理符合現代的節拍一個口號，而必須深入到企業的理念，貫穿于生產經營中，反映在企業處理各種事務的各種行為當中。應該說，提升整個供應鏈的價值絕非一件容易的事，尤其對于汽車業這么一個復雜的產業而言。實施的艱難性更加需要強大的信念支撐，否則可能的結果只能是或流于形式或流于失敗，最后真的感慨供應鏈的形式主義和無能了。
2、發展以物流為中心的組織結構模式
哈佛大學的哈默博士1990年提出的企業流程中就已經指出：企業的使命是為顧客創造價值，能夠為顧客帶來價值的是企業流程。我國汽車企業的組織流程基本上都是采用勞動分工、專業協作為基礎的基于職能部門專業化的“金字塔”結構，這種組織模式將企業業務流程割裂成相互獨立的環節，關注的焦點是單個任務或工作，但單個任務并沒有給顧客創造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創造價值。企業的組織結構必須以供應鏈為中心，才能最大程度滿足用戶需求日益多樣化、個性化要求。
3、確立供應鏈戰略聯盟伙伴關系
汽車行業的整車廠、發動機廠和零部件廠構成了典型的汽車供應鏈體系。其中整車廠是該體系中的盟主企業。但現實情況是一些整車廠壓了上游發動機廠一大批發動機，同時發動機廠又壓了上游零部件廠的一大批零部件，價值都分別在幾千萬元上下，且都是用于生產裝配以后再付款。這種情況說明即便他們是一個供應鏈關系，但也僅是一個物理上和邏輯上的關系，并沒有從物流與價值鏈的角度去研究供應鏈體系中上下游合作伙伴間的協同模式和利益機制，真正實行協同商務與雙贏原則。與此相對應的供應鏈管理認為上流企業簡單將成本轉嫁給下游企業的做法并不能增強自己競爭力。因為所有這些成本都要轉嫁給消費者。因此，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這需要改變過去上下游企業之間敵對的關系，取而代之為緊密合作的供應鏈伙伴關系。這種新型關系主要體現在共同解決問題與信息共享等方面。強調直接、長期的合作；強調共同努力實現共有的計劃和解決共同的問題；強調相互之間的信任與合作，形成在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的雙贏關系。
4、建立有效的信息系統
信息及時與信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運作建立在各節點企業高質量信息傳遞與共享的基礎之上。因此供應鏈管理離不開迅速、及時的信息技術的支持，企業需要建立有效的信息系統。汽車生產有它的特殊性，一輛車由數千個零部件組成且全球采購，從全國乃至世界各地同時到達工廠又不能有太大的庫存，沒有信息系統是不可想象的。在產、供、銷關系的協調與控制上，由于經濟全球化使得供應鏈管理的范圍擴大，以信息的形態及時反映物流活動和相應的資金狀況，實現物流、資金流、信息流的及時、集成、同步的控制和信息的安全交流與共享成為管理的重點及難點。盡管汽車的供應鏈系統是最為復雜的，建立基于第三方物流的物流管理信息系統，在整車生產廠商和零配件生產、供應企業之間建立信息直通道，為整車生產廠商提供有效的零庫存配送，以保障整車生產廠商生產的高效性和連續性，是提高我國汽車產業供應鏈競爭能力，乃至整體競爭力的一條有效途徑。
供應鏈管理調研報告 4
前言
國內經濟持續轉型升級，供給側結構性改革是突破口和著力點。而金融端是供給側改革的關鍵。
尤其在從制造大國向制造強國邁進，“產融結合、脫虛向實”的背景下，更需要加強金融支持和服務。
而供應鏈金融是應“產業發展需求”而生，不管對于國際發展戰略與進程，還是國內轉型戰略與進程，供應鏈金融都生逢其時。
供應鏈金融不僅僅是一種融資服務，供應鏈運營效率的提升、供應鏈整體競爭力的提升、生態圈的建立和繁榮也是供應鏈金融的非常重要的使命。
所以，供應鏈金融是金融端供給側改革的重要抓手。
2019年供應鏈金融產業健康迭代、宏觀環境利好、產業生態穩健繁榮，除了傳統的商業銀行，行業龍頭、B2B平臺、供應鏈公司、外貿綜合服務平臺、物流公司、金融信息服務平臺、金融科技、信息化服務商等都紛紛往供應鏈金融領域滲透，可謂是千帆競發，百舸爭流。
萬聯供應鏈金融研究院聯合華夏鄧白氏、中國人民大學中國供應鏈戰略管理研究中心從2019年3月對供應鏈金融的各類市場主體進行了問卷調研，各類主體的競爭優勢、市場格局、服務模式、資金渠道、風控手段是什么呢？大數據、區塊鏈等新金融科技對行業發展的影響幾何？他們的實踐是否印證了產業的健康迭代、穩健繁榮、前途光明？未來，他們又將如何前行、走向何方？希望通過本報告的發布來記錄行進中的2019中國供應鏈金融業態。
一、供應鏈金融生態圈結構
在推行供應鏈金融活動過程中，各供應鏈金融利益相關方/參與主體的角色和結構關系，以及它們與制度和技術環境的關系構成了供應鏈金融生態。供應鏈金融生態包含四層架構：供應鏈金融源；供應鏈上的中小微企業；供應鏈金融實施主體；供應鏈金融資金提供方；供應鏈金融基礎服務。
（1）供應鏈金融源
供應鏈金融的受益主體主要是依附于供應鏈上焦點企業的上下游中小微企業，通過融入到供應鏈的產、供、銷各個環節，借助焦點企業信用提升供應鏈上中小微企業的信用，拓展融資渠道，緩解融資難、融資貴問題。
（2）供應鏈金融實施主體
在供應鏈金融發展初期，實施主體主要為商業銀行。而在產業互聯網大發展的背景下，銀行不再是供應鏈金融產品與服務提供的絕對主體。掌握了供應鏈上下游企業真實貿易的行業龍頭企業、B2B平臺企業、物流企業等各參與方紛紛利用自身優勢，切入供應鏈金融服務領域。
（3）供應鏈金融資金方
供應鏈金融資金方是直接提供金融資源的主體，也是最終承擔風險的組織。
（4）供應鏈金融基礎服務
供應鏈金融的發展需要配套的基礎設施服務提供方，如區塊鏈技術服務提供商、電子倉單服務提供商、供應鏈金融信息化服務商、行業組織等。這些企業可以利用自身供應鏈金融基礎服務的優勢，鏈接資金提供方，供應鏈金融服務方、融資對象等，為整個供應鏈金融生態圈提供基礎服務。
二、供應鏈金融生態參與主體
商業銀行：商業銀行針對供應鏈融資需求企業的實際情況，提供多種模式的融資解決方案。商業銀行在資金成本方面具備的天然優勢，但商業銀行的傳統金融服務模式一定程度上制約了其供應鏈金融的發展。
行業龍頭：行業龍頭企業依據自身在行業內的規模優勢、經濟效益優勢、帶動和輻射優勢、競爭優勢等，整合供應鏈上游和下游的中小微企業，鏈接資金提供方，為行業內的中小微企業提供融資解決方案。
供應鏈管理公司：供應鏈管理公司外包焦點企業的非心業務，整合供應鏈上下游資源，鏈接資金提供方，為供應鏈上下游中小微企業提供供應鏈服務和融資解決方案，提升了整個供應鏈的運作效率。
物流公司：物流企業通過物流活動參與到供應鏈運作中，通過整合供應鏈中的物流網絡，鏈接資金提供方，為服務對象提供物流供應鏈服務和融資解決方案，有利于穩定業務網絡，提升物流企業的競爭能力。
B2B平臺：B2B在整個電子商務市場交易規模一直占絕對比例，是實體經濟與互聯網結合的最佳載體。目前諸多B2B平臺也通過對接資金提供方為平臺上下游提供融資解決方案。
外貿綜合服務平臺：外貿綜合服務平臺為中小企業提供進出口環節的融資、通關、退稅、物流、保險等相關服務，平臺針對中小外貿企業發展中的資金問題，開拓了中小企業國際貿易項下的供應鏈金融。
金融信息服務平臺：金融信息服務平臺通過互聯網技術鏈接資金提供方和供應鏈上的資產端，為供應鏈上的中小微企業提供融資解決方案和資金支持。
金融科技公司：金融科技是金融和信息技術的融合型產業，關鍵在于利用大數據、人工智能、區塊鏈等新技術手段對傳統金融行業所提供的產品、服務進行革新，提升金融效率。
信息化服務商：在供應鏈金融在線化、平臺化的趨勢下，信息系統是供應鏈金融業務運作的靈魂。
基礎設施服務商：供應鏈金融的發展需要配套的基礎設施服務提供方，這些企業可以利用自身供應鏈金融基礎服務的優勢，鏈接資金提供方，供應鏈金融服務方、融資對象等，為整個供應鏈金融生態圈提供基礎服務。
三、供應鏈金融生態圈全景圖
（1）供應鏈金融發展的整體趨勢
受益于主流金融服務的缺席，應收賬款、融資租賃等金融業態的快速發展以及心企業轉型的迫切需求，供應鏈金融行業正處于高速發展的階段。
在本次調研中，82%的業內受訪企業表示整個供應鏈金融行業在2019年的景氣程度將持續上升。該結果表明大比例的從業者對供應鏈金融行業的發展持有樂觀態度。僅7%左右的受訪企業表示可能出現下降的趨勢。表示不樂觀的供應鏈金融從業者主要來自于供應鏈公司及外貿綜合服務平臺。
從供應鏈金融機構的人員規模來看，超50%供應鏈金融服務商人員規模不到100人，屬小微企業范疇，或處于初創期。約30%的受訪機構為中型規模的供應鏈金融服務商，員工人數在100—500人。員工人數在500及以上的大型供應鏈金融服務商不到20%。
從人員擴張趨勢看，近9成供應鏈金融服務商表示在未來三個月有招聘新員工的計劃。該結果表明企業對供應鏈金融未來的發展預期表示看好，同時也意味著行業競爭正在逐步加劇。獲客和風控將成為供應鏈金融賴以生存的競爭力。
此外從企業需求角度來看，中國非金融企業應收賬款余額規模達到16萬億元，工業企業應收賬款規模已超過10萬億元。供應鏈金融服務商主要面對的中小型工業企業，總應收賬款規模已超過6萬億元。應收賬款融資作為供應鏈金融重要的融資模式，應收賬款規模的不斷增長為我國供應鏈金融的快速發展奠定了堅實的基礎。
（2）哪些公司正在提供供應鏈金融服務：
供應鏈金融行業的參與主體囊括了銀行、行業龍頭、供應鏈公司或外貿綜合服務平臺、B2B平臺、物流公司、金融信息服務平臺、金融科技公司等各類企業。其中，供應鏈公司/外貿綜合服務平臺、B2B平臺類數量約占45%。
B2B平臺：在本次調研結果中B2B電商平臺占18%。B2B平臺主要體現為兩種服務模式：一種是從交易端切入的B2B平臺，提供在線交易，鼓勵并促成客戶的在線交易，使交易數據沉淀在平臺上，可以通過數據模型為企業提供更好的資信支持。另一種是從服務端切入的B2B，為客戶提供從尋源，倉儲，物流，信息管理等一系列的服務。無論哪一種模式對供應鏈金融的開展都提供了良好的環境。B2B平臺通過構建生態圈將供應鏈金融的`各方主體吸引過來，包括資金供應方，擔保機構，保險公司，倉儲公司，物流公司等等。通過平臺的交易，服務，物流，風控等來保障，幫助資產方客戶得到相對便宜的資金，幫助資金方更全面更精準地控制風險，相比較而言B2B平臺比較容易做出規模。國內知名的B2B平臺包括金銀島、易煤網、銅道電商、三正電商等等。
金融科技公司：在金融科技日新月異的今天，數據金融公司大行其道，自有技術及研發能力使得金融科技公司能夠搭建平臺，連接前端多個融資需求平臺，后方連接多層級的資金平臺，融資需求平臺大多是心企業，B2C平臺，B2B平臺，資金端涵蓋了銀行，保理，小貸，信托等等多層次金融提供方。金融科技公司則負責內外部數據歸集、處理、傳輸、分析，協助風險識別與控制。比較典型代表企業包括京東金融、螞蟻金服等。
此外，行業龍頭企業，物流公司，銀行及非銀金融機構也是供應鏈金融領域的重要參與者。
行業龍頭：行業龍頭企業通過自有資金或依托產業聯盟打造產業互聯網與金融服務平臺，通常優先滿足心企業上下游的融資需求，再沿上下游向外延拓展。或者部分國有企業利用低成本融資渠道獲得資金，然后對接規模稍大的項目，而這部分項目保理及小貸公司無法承接，從而形成了一個細分空間。此類企業有鮮易、達實智能、準時達等。
銀行：銀行在供應鏈金融領域有天然優勢，如資金成本低、獲客容易、管控資金等，但也有體制、風控、技術等方面的制約，而其他各類市場主體正在不斷搶食供應鏈金融的蛋糕，銀行在供應鏈金融領域顯得有點“內憂外患”。但我們認為銀行仍然是供應鏈金融領域不可或缺的主力，原因還是銀行的資金成本優勢，其他企業要想獲得更高的杠桿，還得與銀行合作；而銀行要想實現真正基于供應鏈/產業鏈運營的金融服務，也必須依托其他企業深入產業內部。
（3）供應鏈金融服務的對象集中在哪些行業：
隨著各類主體的摸索實踐，供應鏈金融的垂直化趨勢愈發明顯，供應鏈金融的垂直化發展進一步提升了產融結合的深度與廣度。
我國供應鏈金融服務對象集中在計算機通信、電力設備、汽車、化工、煤炭、鋼鐵、醫藥、有色金屬業等應收賬款累計較高的行業。但從調研結果顯示，未來供應鏈金融將作為加速企業活力的重要保障因素，在更為廣泛的垂直領域深耕細作，在更多的商業場景得到應用。
從本次調研結果來看，涉足物流企業的供應鏈金融服務公司相對數量較多，其次為大宗商品，包括鋼鐵，有色及農產品等，第三位零售業，第四、第五是供應鏈金融的傳統優勢領域：汽車及電子電器。
從市場發展的角度來看，我們認為部分行業的供應鏈融資潛在需求尚未被挖掘，某些垂直領域可能存在較大機會。包括：物流行業，農業，零售業，化工行業，餐飲業等等。
物流行業：中國社會物流總費用已從2019年的7.10萬億增長到2019年的10.80萬億，增速8.8%。其中，公路運輸的規模接近5萬億，有近70萬企業提供不同形式的物流服務，而專線物流服務領域的市場不低于萬億，排名前10的專線物流企業占整體市場的份額不足1%，更大的市場份額在幾十萬家專線中小企業手中。物流運輸企業向貨主承運貨物時需要向貨主繳納保證金，而且即使是信用好的貨主，其支付結算也有60—90天賬期；而對個體承運方或者車隊，一般都要先付一部分運費，等運輸完成，憑回單完成剩余部分的支付。巨額的運輸費用和較長的資金缺口期使物流企業面臨運營資金短缺，這些60—90天高質量的應收賬款為供應鏈金融帶來巨大的想象空間。
農業：供應鏈金融正在成為農業上市公司的發展方向，這種趨勢主要在畜禽養殖產業鏈，在飼料企業居于產業鏈的強勢地位，而養殖業資金回籠需要較長時間，資金壓力大，一些上游龍頭企業利用供應鏈金融滿足下游養殖業客戶的資金需求，同時也進一步促進了自身主業的發展。
零售業：對于零售行業，專業市場最為受益，因為專業市場掌握著大量商戶資源。一方面，因為互聯網對線下零售業的沖擊以及實體經濟的疲軟，商戶的資金壓力越來越大，除了少數商戶可以通過銀行獲得貸款，大部分商戶只能通過小貸公司、民間融資來籌集資金，而供應鏈金融則立足于產融結合，為小B類商戶提供了新的融資渠道。另一方面，供應鏈金融的關鍵在于風險控制，專業市場掌握商戶的經營信息，并且具有商鋪租金、承租權費等抵押手段，能更有效地控制風險。因此，專業市場發展供應鏈金融有其內在的優勢。
化工行業：塑料行業是最適合做供應鏈金融的化工品種，因為其具有1.6—1.8萬億級的市場空間，產品具備易運輸、易儲存的特點，市場交易活躍，下游分散且多為中小企業。中小企業利潤空間薄，融資需求大。而塑料行業B2B平臺在產業發展中充當著越來越重要的角色。一些B2B平臺也已初具規模。
餐飲行業：目前國內市場有250萬家餐飲企業，420萬家餐飲門店，1100萬家食品分銷商，整個餐飲行業有3萬億營收，其中1萬億用于食材采購。餐飲行業的供應鏈金融還處于起步階段。餐飲業的供應鏈具有環節多、供應鏈運作波動大、效率低的特點。大量餐飲類中小企業/個體戶資金鏈緊張。銀行的傳統信貸業務無法滿足大部分中小企業的融資需求。筷來財等一些供應鏈金融服務平臺利用先進的風控模型和強大的數據系統對金融風險進行控制，進而滿足餐飲類中小企業的融資需求。
（4）供應鏈金融企業的業務規模集中在什么層級：
供應鏈金融服務商的信貸規模差異較大，這與供應鏈金融服務商的資源優勢的不同有很大關系，各類服務商的年信貸投放規模從千萬級到百億級不等，規模差異較大。調研結果顯示，放貸規模在1億元以下的供應鏈金融服務商約占21%，此類機構通常處于供應鏈金融業務起步或轉型階段。這類企業占比并不小，表明供應鏈金融行業目前仍有處于起步階段。
放貸規模在1—10億之間的供應鏈金融服務商數量占比約39%。該類供應鏈金融服務商已初具規模，業務模式相對成熟，具有明確的市場定位，具有較強的客戶開發能力和資金供應能力。其中小部分專注于垂直領域和細分市場的供應鏈金融服務商的放貸規模已漸趨穩定。放貸規模在10—100億之間的服務商數量占比約26%，表明市場中已有一部分供應鏈金融服務企業具有一定規模。
（5）什么是成熟的供應鏈金融風控體系：
成熟的供應鏈金融風控體系包含三個層次：數據層、實踐層、技術層。其中數據層包括風控主數據的獲取、風險數據的拓展、數據的維護；實踐層包括高效的在線審批、精準及時的事中風控；技術層是指利用先進的模型科學地處理和分析數據，幫助預測和決策。
完善的風險主數據管理使風控數據維度更完整全面、信息提取更高效，避免人為因素干擾。此外，風險數據的積累與沉淀為未來的風險建模打下堅實基礎；基于IT系統的審批流程進一步減少人為因素影響，提升審批效率，而事中風險監控體系可以確保異常情況的及時處理；基于大數據分析的量化風險模型幫助企業充分利用數據資產，預測風險，是金融風險定價的基礎。
在本次調研中，我們依照以下規則將被訪企業的風控成熟度分為三個等級：
調研結果顯示，10%的企業已經建立了領先的風控系統和風險數據庫，并以此為基礎利用大數據分析技術構建了風險預測模型。63%的企業正在將數據分析、IT技術與傳統風控流程進行融合進而提升風控能力。仍有27%的企業依賴傳統的風控方法和工具。
（6）為什么要豐富風控數據來源：
在200家受訪對象中，有76%的企業主要依賴于自身數據來評估客戶逾期風險。據鄧白氏過往的項目經驗，客戶自身的交易、經營數據只能在一定程度上提供風險預警，有時會出現“這家客戶一直很好，但不知道什么原因突然信用狀況惡化”的情況。這種現象的產生往往是因為我們對客戶的風險識別受制于有限的信息。一家公司的經營不僅受到其主要貿易伙伴的影響，同時會受到產業鏈上下游產業、周邊產業，以及各種宏觀因素的影響。產業、周邊產業，以及各種宏觀因素的影響。因此，拓展風險數據的獲取渠道從而更全面掌握和預測客戶發展，是建立成熟風控體系的基礎。
（7）目前主流的風控數據包含哪些維度：
在200家受訪對象中，有76%的企業主要依賴于自身數據來評估客戶逾期風險。據鄧白氏過往的項目經驗，客戶自身的交易、經營數據只能在一定程度上提供風險預警，有時會出現“這家客戶一直很好，但不知道什么原因突然信用狀況惡化”的情況。這種現象的產生往往是因為我們對客戶的風險識別受制于有限的信息。一家公司的經營不僅受到其主要貿易伙伴的影響，同時會受到產業鏈上下游產業、周邊產業，以及各種宏觀因素的影響。因此，拓展風險數據的獲取渠道從而更全面掌握和預測客戶發展，是建立成熟風控體系的基礎。
（8）為什么需要利用數據分析技術構建風險評分卡：
基于大數據的風險預測模型正在逐步被行業內的領先企業所接納。接受調研的企業中有35%的企業仍在使用基于風控經驗的風險評分表。48%的企業已將數據分析引入到風險評估中。17%的企業已經開始使用基于大數據分析的預測模型進行風險量化。專家法模型在風險評估過程中容易受到評估人員的主觀因素影響，導致結果不夠準確。在過往風控建模項目中，鄧白氏團隊常常遇到下圖描述的情況：專家法模型中每一個橫坐標分段的逾期概率相差無幾，甚至出現評分較好的客戶逾期概率反而更大。與之形成鮮明對比的是，基于大數據分析的預測模型能夠大幅提升預測的準確性，不同分段的風險概率區分度高，最好分段的未來逾期概率只有3%左右，最差分段的未來逾期概率高達45%，區分度高更有利于針對不同客戶設計不同策略。
四、小結：
通過本次調研我們發現90%的企業均認為征信信息缺失、數據挖掘能力弱、模型評估能力弱三方面制約了其業務的進一步發展。數據源方面，這些企業可以加強與第三方數據源合作，進一步完善風控數據體系，提升風控能力。在評估能力方面，可以通過招聘、與風險建模咨詢公司合作等方式，提升風險建模方面的能力。
供應鏈管理調研報告 5
一、寶潔公司簡介
美國寶潔公司(P&G，Procter &Gamble)是世界最大的日用消費品公司之一，全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。在中國，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經成為家喻戶曉的品牌。
1988年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業--廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的歷程。目前，寶潔公司已陸續在廣州、北京、上海、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業。寶潔在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。
二、調查內容-寶潔供應鏈優化措施
在市場競爭日益激烈的今天，供應鏈管理已成為制約企業發展的關鍵因素。正如英國著名經濟學家克里斯多夫所說，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”在從小到大、締造品牌王國的過程中，寶潔一直致力于通過優化供應鏈，不斷提升自己的核心競爭力。
1、遇沃爾瑪合作
1987年，為保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪的老板沃爾頓坐到了一起。這被認為是協同商務流程革命的開始。起初，寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”， 借助于此信息系統，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。此項措施很快在客戶服務水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了“戲劇性”的效果。
在持續補貨的基礎上，寶潔和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative
planning， forecasting and replenishment，協同、計劃、預測、補貨）流程。該流程有9個步驟，從雙方共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高的循環。流程實施的結果是沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也增長了50%以上。與此同時，他們合作的協同、計劃、預測、補貨理念，也演變成供應鏈管理的新標準。
此后，寶潔和沃爾瑪再接再厲，在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平臺以及人員培訓等方面都進行了全面、持續、深入而有效的合作。
寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理創造了制造商與零售商緊密合作的樣板，從此，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店、塔吉特，還有法國的家樂福都在朝這一模式努力。
2、打造愛心供應鏈
2003年，通過寶潔和零售商“各出一半”的資金承擔辦法，寶潔第一所和零售商一起建設的“普馬寶潔希望小學”成立。
此后，寶潔確立了通過延伸供應鏈，推動社區實踐的新方向。2005年之后，寶潔中國開始有了清晰的公益模式：從我做起，攜手商業伙伴，聯合公益伙伴，感召消費者，幫助中國需要幫助的兒童生活、學習、成長。
在寶潔中國看來，這條“愛心商業鏈”不僅幫助終端零售商樹立了良好的社區形象，還促使自己和商業合作伙伴擁有了更深層次的、共享聲譽的信任。
三、調查結果
信息技術投資強化了企業的核心價值，
寶潔遇到了太多的連EDI（電子數據交換）也沒有的零售商和分銷商，
寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真等方式進行，出錯率居高不下。
四、針對調查結果提出建議-寶潔公司如何優化供應鏈
1、供應商管理時間壓縮
供應鏈合作伙伴關系不應該僅僅考慮企業之間的交易價格本身，有很多方面值得關注。比如完善的服務、技術創新、產品的優化設計等。寶潔和供應商一起探討供應鏈中非價值增值點以及改進的'機會，壓縮材料采購提前期，開發供應商伙伴關系，建立相互信任關系。壓縮供應商時間管理分為以下四點：
（1）材料不同制訂的時間不同
對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時間和庫存管理三類。對材料供應部分的供應鏈進行優化，將時間減少和庫存管理結合起來。比如，原材料A供應提前期105天，但是訂貨價值只占總價值%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價值的24%，因此對這樣的材料應該重點考慮。
（2）原材料的庫存由供應商管理
寶潔的材料庫存管理策略是供應商管理庫存（VMI）。對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應鏈中時間減少的機會很少，這類材料占香波材料的80％，他們適合采用供應商管理庫存的方式來下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態的透明性是實施VMI的關鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據處理各個業務處理功能集成在供應商一邊。
（3）壓縮材料庫存的時間
對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15％。對這類材料，不能只采取傳統的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產方式，對材料供應的要求更高。如果供應時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應和庫存不變或者降低。
（4）與供應商進行全面合作
在香波供應鏈中，總會有一兩個供應商供應用量大、材料占據空間大、價值高的A類材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應商。這類供應商供應提前期已經很短，已經找不到時間壓縮空間，所以寶潔和供應商一起同步進行供應鏈優化，尋找在操作和管理系統中存在的機會。
首先是供應商內部改進。瓶形之間轉產時間1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產周期。對于個別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產能力有閑暇的時候生產這些品種補充庫存。
其次是供應商和寶潔合作改進。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉產頻率。
2、內部供應鏈時間壓縮
除了加強與供應商之間的緊密合作和共享信息之外，寶潔還對企業內部供應鏈時間壓縮進行了改進。
用產品標準化設計壓縮時間
摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設計，改為所有香波品牌對于同一種規格采用性質完全一樣的瓶蓋，不同的產品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區分。這樣一來，減少了包裝車間轉產次數。例如舊的設計方案，海飛絲200ML轉產到飄柔200ML，轉線操作需要25分鐘。統一包裝設計之后，包裝車間無需機器轉線，只需要進行5分鐘的包裝材料清理轉換即可。這項改進減少了包裝車間20％的轉線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。
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