《首席執行官》電影觀后感范文（精選6篇）
認真品味一部作品后，能夠給我們不少啟示，這時候最關鍵的觀后感不能忘了。為了讓您不再為寫觀后感頭疼，以下是小編精心整理的《首席執行官》電影觀后感范文（精選6篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《首席執行官》電影觀后感1
我們觀看了影片《首席執行官》，影片主要講述了海爾集團如何從瀕臨破產到成為"世界的海爾"的過程，及發展過程中幾次重大的生死抉擇。影片中許多地方都發人深省，現在用心回味起來，就好像一杯甘露澆在了干渴的心靈上，感觸頗多。
片中凌敏說的一句話："人赤條條的來，赤條條的走，賺再多的錢都帶不走，但為什么還要奮斗呢？為了實現自己的夢想，實現人生的價值。"夢想是成就事業的指南針和風帆。一個心存大志，有理想、有夢想的人不會因為眼前的困難及"一城一池"的得失而斤斤計較，對他們來說這些只是磨練意志的工具，是走向成功的基石。是呀，人在世上也就匆匆幾十年，為了自己的夢想和價值我們每個人都在努力和創新。
片中給我印象最深的是：凌敏帶頭砸有質量問題的冰箱，所謂的有質量問題就是不是這里少裝了一個螺絲，就是那里的零部件有些松動；在生產線上發現多了一個螺絲冒，為查找原因，車間質檢科長組織員工把當天生產的800多臺冰箱全部拆包、檢查，直到查清楚是發料員多發了的緣故來。就是這樣一個又一個細節，才成就了今天的海爾。細節決定成敗、性格決定命運、思路決定出路。小事成就大事、細節成就完美就是我們對待任何事情的精神和態度，其實，人生就是由許許多多微不足道的小事構成的。對于敬業者來說，凡事無小事，簡單不等于容易。如果你熱愛你的工作，你每天就會盡自己能力求完美。從妥善處理點滴小事的過程中，你會很快的提高你的能力，同時感染你周圍的人，成功來源于簡單的事情重復做，難怪人們常說："把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
通過觀看《首席執行官》使我認識到做為一名企業員工應該：
一，努力進取、渴望成功；
二，正直誠信、言行一致；
三，充滿自信、勇于挑戰，
四，追求科技、敢于創新。
一個有理想、有目標的人是一頭沉睡的獅子，一但醒來定有卓越的成就。盡管困難是暫時的，然而克服它也需要努力。記得片中凌敏的父親曾說過："沒有過不去的火焰山。"一句簡單的話語，卻讓凌敏克服了資金不足的難題，將工業園建了起來。成功是深理于地下的礦產，要將它挖掘出來，人們缺少的往往是堅持。始終懷著一顆堅持的心，坦然面對一切，將勇氣化為戰斗力，通過努力將汗水變為碩果，你定會成功。
作為xx的一員，要把公司當著自己的家，把公司的事情當作自己的事情，要有強烈的歸屬感，把公司的恥辱當著自己的恥辱，把公司的榮譽當著自己的榮譽；對于公司的需要和要求要把自己的100%投入進去，不能"盡力"、"可能"、"或許"、我們要做的是一定完成。努力的去做了，才能贏的更多的發展，才能給自己創造更多的機遇，使自己的價值更加的能體現出來。
通往成功的道路上，絕不會是一帆風順的。在機遇與競爭并存的時代，如何使我們mingle的產品在國際市場上始終立于不敗之地呢？我想這正是我們老總的目標吧？實現我們的遠景目標，就需要我們全體員工的激情付出，將個人的工作融入到公司的發展中去。年輕的mingle人已經做好了應對當前世界經濟危機的準備，因為我們有勇氣，也因為我們的同心同德，更因為我們時刻在學習中成長、在成長中學習！
《首席執行官》電影觀后感2
以前對海爾集團的發展就有過了解，知道一些著名的案例，但這次觀看了《首席執行官》這部電影之后，我被深深地震撼到了，對海爾有了更加深入的了解。
電影主要講述的是海爾的創業史、奮斗史和發展史。海爾的成功離不開這位充滿責任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的決策者——CEO凌敏，同時也離不開他們這個視企業如家、愛崗敬業、鍥而不舍的團隊。影片雖短，但完整講述了海爾的發展歷程，特別真實地展現了一些細節，有些片段讓我記憶猶新。
我將以海爾集團發展戰略為主線，結合影片中的實例，來研究海爾的戰略變革之路，并將海爾與華為的國際化戰略進行對比分析。
一、海爾基于外部環境的四大戰略選擇
海爾自成立之初到成為榮獲多項殊榮的中國白色家電霸主，主要經歷了四個戰略發展階段，而這些戰略的成功主要得益于海爾對內外部環境的清楚認識和精準分析。
1、針對賣方市場供小于求的名牌戰略。1984年到1991年當時的中國家電市場還處于賣方市場階段，面對需求大于供給的市場狀況，很多廠商片面追求大批量生產，忽視了產品質量。而面對這樣的市場環境，張瑞敏卻認為這是海爾應該苦練“內功”的時候，抓住這個時代機遇用質量俘獲市場消費者的青睞，從這個目標出發，張瑞敏帶領海爾實行了“要么不干,要干就爭第一”的名牌戰略。
因此有了著名的“砸冰箱事件”，起因是因為電冰箱質量不過關，張瑞敏忍痛把價值二十多萬的76臺冰箱砸了，從他的言語中能看出他比任何人都心痛，但是為了讓員工把質量意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”的時候，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是質量有缺陷的冰箱，也砸毀了企業“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質量、重視細節的觀念深深印在了每一個海爾人的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的一絲不茍、嚴謹的工作作風。
“名牌戰略”的核心是產品高質量，優點是經營目標集中、企業高度專業化，具有規模經濟效益。在這個對家電產品需求處于快速增長時期的市場下，海爾以生產高質量產品的“名牌戰略”成功俘獲了消費者的心，確立了中國家電第一品牌的地位，使“海爾中國造”享譽全球。
2、針對買方市場個性化需求的多元化戰略。而從1992年之后，中國的家電市場開始邁入買方市場階段，消費者的需求不再只是簡單的定位在“可以購買到”的層次上，而是對產品的性能和質量方面都提出了更高的要求，個性化的意識普遍覺醒。此時的市場，單一的產品或產品系列，已不能再吸引住消費者的眼球，這時候“多元化戰略”成為包括海爾在內眾多家電企業的選擇。
所謂多元化戰略，就是企業通過不同產品不斷進行擴張，它能夠充分運用企業擁有的技術優勢，實現資源通用的范圍經濟和資源互補。在捕捉到市場多元化需求這一新特征之后，海爾開始實施多元化戰略，擴大白色家電生產規模，將海爾產品由冰箱擴展到冰柜、洗衣機、空調器等白色家電領域，并開始進軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領域。也就在這個時期，張瑞敏提出了吃“休克魚”的戰略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。從1995年兼并青島紅星電器廠開始，短短幾年內海爾在全國共兼并了15家企業，全部并購過程的成本核算相當于只花了7000多萬元，但卻盤活了15億元的資產，使海爾得到了快速的成長和發展，在中國企業界獨樹一幟。
電影中講述了這一發展階段海爾的管理模式提倡“日事日畢，日清日高”和下班前站在6S腳印上做反省的習慣。而到了美國又能因地制宜，實行本土化，讓工作受到表揚的員工站在6S腳印上。每天的工作，大部分的時間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當天的任務，并能夠比昨天有所提高，長時間積累后，個人的工作就會比初來的時候跨上更高的臺階。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持，并養成對待工作認真、精細的態度。以認真的態度做好崗位上的每一件小事，以強烈的責任心對待每一個細節，才能在自己平凡的崗位上創造出最大的價值。
3、為謀求更大市場、更高知名度的國際化戰略。海爾從1998年開始啟動國際化戰略，主要目標是將產品批量銷往全球主要經濟區和城市，并建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，提高海爾在國際上的知名度和信譽度。國際化戰略最大的優勢就在于企業可以為自己的產品和服務在全球范圍內找到新的市場,并在無形資源方面為企業帶來增值，比如市場聲譽的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國際化戰略具有明顯的品牌戰略意圖，用海爾自己的話說，它的國際化戰略是為了“創牌”而非“創匯”，其國際化發展模式是“三位一體本土化”，即設計、制造、營銷都要在當地進行，通過在當地融資、融智、融文化，利用全球市場資源來實現創造本土化名牌的目標，實現“海爾國際化到國際化海爾”的跨越。
4、針對經濟全球化的全球化品牌戰略。06年10月27日，海爾集團宣布與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業全球領先的技術使得海爾的國際化進程如虎添翼。
為了適應全球經濟一體化的形式，海爾把“全球化品牌戰略”作為自己新的戰略發展方向，在完成“走出去”戰略之后，積極實施“走進去”和“走上去”策略。主要目標是要通過提升產品競爭力和企業運營競爭力，實現與供方、客戶、用戶三方的雙贏，并實現從單一文化轉變到多元文化，以全球化視野實施國際化擴張，完成從全球最大向全球最強的轉型，成為引領全球白色家電產業的風向標。
二、海爾戰略發展中的問題
變革常常需要企業在陌生的市場環境中摸索新的模式，這個過程總是伴隨著極大的風險，也總是會出現各式各樣的問題，海爾也不例外。在成功的戰略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。
1、多元化戰略下的品牌泛濫化。在海爾多元化和國際化取得顯著成就的同時，批評海爾品牌泛濫化的聲音也開始越來越多，作為一個在國內外有較高知名度的跨國企業，海爾在家電領域是成功的，但由于海爾還涉足家電、通訊、制藥、金融、家具等其他業務領域，過長的戰線使得海爾的核心力量和資源無法聚焦，海爾的品牌認知價值開始削弱，這對海爾的長遠發展極為不利。多元化沒有錯，非相關多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛濫的陷阱，否則今天的“全面開花”到明天可能就是“全面凋謝”。
2、國際化戰略下對低成本的忽視。隨著物流行業發展的日益完善，供應鏈的成本優勢亟待發揮，中國以及東南亞等地區的勞動力成本普遍很低，許多跨國公司都選擇到這些區域開工廠，而海爾卻是選擇在美國、歐洲等勞動力很高的地方建廠進行本地化生產，從這點來說是個非常不經濟的發展選擇。相比而言，美的則選擇在巴西、印度和俄羅斯等投資生產基地的建設，使得美的在成本競爭方面為自己創造了優勢，雖然目前的美的市場占有率還不及海爾，但它目前對海爾造成的挑戰已經不容小覷。
3、全球化戰略下對顧客忠誠度的忽略。海爾在全球化戰略下，幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產品和服務的滿意上，致力于在全球范圍內實現海爾產品的普及，努力實現海爾在全球范圍內銷量的最大化，為了實現該目標，海爾采取了十年保修、及時上門服務向應答服務的轉變，但卻忽視了對客戶忠誠度的培養，以至于現階段的營銷仍還停留在顧客滿意階段，還沒能發展到顧客忠誠階段。
三、從海爾戰略選擇得出的啟示
從海爾戰略調整的路線，我們可以看出在戰略變革的成功主要是基于以下兩點：
首先是戰略選擇與自身內外部環境良好的匹配度。戰略與內外部環境的匹配度是指企業內部是否有資源和能力滿足由外部環境變化所引起的變革需求，戰略變革所帶來的變化能否與企業的運營狀況相適應，并加強企業的競爭地位。這一點海爾做得非常成功，在準確捕獲外部市場信息之后，在衡量自身內部實力的基礎上，海爾進行了第一次的戰略調整——名牌戰略，實現了由只注重量的生產到注重質的生產的飛躍。
其次是戰略具有良好的前瞻性。戰略具有前瞻性即戰略方案的實施要具有可拓展性，現行戰略方案在內涵上具有延伸性。能夠與未來環境的發展趨勢相適應、適應企業發展而發展的戰略，是使企業獲得長期競爭優勢的重要來源之一。從海爾的戰略發展來看，海爾走的是一條由國內走向國外走向全球的發展路線，每一個新的戰略選擇都是在前一個戰略基礎上的內涵和外延的延伸，每一個新的戰略選擇都是對前一個戰略優點基礎上的繼承與發展。
除以上兩點之外，企業在進行戰略選擇時還必須考慮到以下幾個方面：
1、清晰的戰略變革目標。由于戰略變革具有很大的模糊性和未知性，需要企業在進行戰略變革之前確定一個清晰的愿景與目標，確保不在變革的進程中迷失方向，丟失了變革的初衷，而導致最后“四不像”的局面。
2、戰略變革中核心競爭力的保持，切忌泛濫化的多元化。06年諾基亞將研發芯片的塞班系統外包給埃森哲，自己則選擇重新開始進行整機生產，對于處在以計算機技術為特征的新經濟時代的企業來說，放棄具有發展潛力的軟件技術和自身的核心競爭力，選擇為計算機技術做代工，無疑是在這個時代裸奔，最終會失去發展的市場和競爭力，而現在市場的事實也證明了諾基亞已經失去了在高端機市場的一席之地。
3、戰略變革的可接受度。戰略變革的可接受度是指企業組織自身對變革承受力的高低，或者可以說是戰略變革中推力與阻力的力量對比度。一個戰略方案到底能否成功的實施，關鍵在于推行實施的力量能否勝過阻礙實施的力量，如果推行力量更大，即變革承受力越強，則變革可以成功實施。一般來說，企業所選定的戰略方案都是不同利益集團討價還價后折衷的產物。
4、適當的戰略變革時間跨度。戰略變革一般要經歷解凍、變革和固化三個階段，在變革的階段中會帶來諸多變化和不穩定因素，這個時期的組織是脆弱的，員工的心態是不穩定的，因此變革時間過長就會給企業員工帶來不確定性，產生對變革的抵觸情緒，不利于變革的進一步進行，而變革的時間過短，又會使員工覺得過于激進，因此在變革中必須結合組織自身的特點，確定合適的變革時間跨度。
5、保持企業對外界環境適當的依賴度。企業對外界環境的依賴程度越高，企業戰略選擇戰略方案的靈活性就越小，因此企業在制定戰略時一定要保留適當的應變空間，保證戰略選擇的彈性，以靈活應對難以預估的環境改變。
好的戰略必須要有好的執行，經過有效的執行，戰略才能最終發揮它的效用，當前很多中國企業之所以失敗，不是由于錯誤的戰略，而是在于糟糕的戰略執行。通過采用信息化、技術化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，提高企業的戰略執行力，有助于企業戰略目標的實現。
四、海爾與華為的國際化戰略對比分析
海爾是家電行業，華為從事的是通信、IT行業，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關的家用耐用消費品，而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統，屬于基礎設施的資本性產品。雖然，這兩個企業在行業背景、產品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析：
1、國際化戰略的路徑選擇
“先難后易”與“先易后難”的跨國發展道路。發展中國家企業的跨國經營發展模式，
通常是先向同類型的發展中國家進行出口或投資，最后在將發展目標逐步轉向發達國家。海爾一反這一定式，它的策略是：將海外發展的目標定位于發達國家，一旦在發達國家站穩腳跟，便可以易如反掌進入并占領發展中國家市場。例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國市場，而在歐盟國家中，德國市場是最難進人的。如今海爾在全面實施國際化戰略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世界上最為復雜、發展難度極大的市場。但是，海爾人認為，這里的機遇也是極大的，根據主客觀因素，成功的概率也很高。
與海爾不同，華為的跨國經營選擇了“先易后難”的道路。華為的國際化戰略是“農村包圍城市”軍事戰略的在商戰中的活學活用。華為“先易后難”的發展道路具有兩層含義：在國內，華為通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的發展道路創建了企業的國內市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業國際化的起點。
2、國際化人才戰略
海爾在國際化人才戰略上基本上是雇傭當地員工，不管是高層管理人員還是基層操作人員，其海外的銷售管理模式基本是采用區域的代理制為主，海爾總部負責海外銷售的人員大部分是以商務出差的形式去管理海外市場，常駐人員很少，基本依靠當地職業經理人經營管理。
同時，張瑞敏認為，對于雇用當地人管理海外企業，實行企業管理人才當地化政策，總體衡量對母公司來說，是十分劃算的。雖然付與國外管理人才的薪金，要遠遠高于國內。但通過綜合比較與權衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能雇傭到合適的當地人才，而當地人利用其自身的優勢為的企業創造的價值，則是中方管理人員難以達到的。在這方面，海爾集團舍得投資，例如，它在美國波士頓的海爾營銷中心，擔任第一把手的就是美國人，海爾集團付給他年薪為25萬美元。這樣做，就是為了發揮其才智，使之安心為海爾服務。
華為的人才戰略和很多跨國企業相同：先從國內向海外輸出大批人才開拓國際市場。據說華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數的1/4。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業績基本上是由中國派駐的華為人做出的。
當然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但絕不是華為在海外市場用自己人的主要原因。我們認為原因有以下幾點：
一是中國的電信市場已經是一個高度國際化的市場，經過國內市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經過一段時間的歷練，同樣能征善戰。
二是在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便于總部的直接管理，徹底貫徹總部的想法和戰略意圖。
三是從本國派出的人員能很好的傳承公司的文化，有很好的執行力。當然，隨著華為國際化的深入推進，華為要走國際化人才戰略的第二步，培養當地的優秀人才，開放更多的高級職位給當地人才，讓當地人才逐漸替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續保證國際化競爭優勢。
3、國際化文化戰略
海爾文化的精髓是它的執行力文化。對市場、對用戶需求都要“迅速反應、馬上行動”。講究下級對上級的絕對服從，上級對下級的`絕對權威這種文化對海爾在國內市場的成功，立下了汗馬功勞。因為，包括海爾等國內品牌，面對國外大品牌的激烈市場競爭，在產品、技術、實力等方面差距懸殊的情況下，只有提高自己的執行力，快速滿足市場需求，快速對應市場變化，才能夠生存和發展，否則很容易被淘汰出局，中國的家電發展歷史也證明了這一點。海爾在美國市場上推出的下拉抽屜的麥克冰柜，就是海爾迅速對應海外市場顧客需求的一個生動案例。
華為的土狼文化在華為國內市場的成功上也是起了至關重要的作用。狼有三種特性：一是良好的嗅覺；二是反應機敏，三是發現獵物集體攻擊。華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計后果。
不管是海爾的執行力文化還是華為的狼性文化都面臨著在國際化階段如何在海外推廣和落地的問題。因為這些文化都是在中國市場和企業發展的特殊土壤里培育起來的，不是放之四海而皆準的。海爾和華為都要向他們優秀的跨國公司同行學習，盡快地凝練和總結出能保證企業可持續發展，保證企業基業長青，能在全球推廣的企業的核心文化理念，如企業的愿景，企業價值觀，使命等核心文化理念。
以上泛泛而談了這么多，回歸到電影本身，我十分欽佩主人公強烈的責任感、雄心和魄力、敢于冒險的精神、創新的效率以及執行力。但在敬佩和贊美之余，更多的是思考。海爾的發展看似是一個奇跡，但細細研究又是必然的，因為它擁有一位充滿責任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的領導者，同時也擁有一個視企業如家、愛崗敬業、鍥而不舍的團隊。海爾不僅創造了財富、稅收、就業，更重要的是創造了一種中國式的企業文化，這就是海爾精神。當然作為工商管理專業的學生，我們要學習海爾領導者的思維方式、領導方式，最重要的是學習海爾人執著而又靈活、謹慎而又大膽、擁有責任感而又勇于創新的精神。相信在不久的將來，我國會出現一個又一個的“海爾”走向世界，在全世界人民面前展現中國企業的風采。
《首席執行官》電影觀后感3
《首席執行官》是一部詮釋管理者如何在企業中發揮突出作用的影片，這部影片很精彩，尤其是凌敏與員工們共同努力，帶領海爾走向全國走向世界的那段艱辛歷程仍讓我感動和震撼。
為什么海爾能由一個快要倒閉的工廠而迅速成長為一個享譽世界的知名企業呢?其實分析起來有很多原因，但是我覺得最重要的一個原因還是在于管理者的管理。
是的，海爾企業的首席執行官凌敏無疑是一個出色的管理者，他有常人沒有的膽識和魄力，他有一顆愛國之心，當德國人對他說出“中國的企業在50年內才能趕上德國”的話時，他的心深深地被刺痛了，像針扎一樣疼，在他的內心中同時也產生了一種民族的恥辱感。為了祖國，為了企業，他毅然挑起振興海爾企業的大梁，用一顆樂觀自信的心去面對所發生的一切，他始終堅信著“沒有什么不可能，只要自己敢去想敢去做”，對待挫折，他毫不畏懼，毫不退縮，更不會猶豫不決。
凌敏心中飽含著創業的激情，能夠用清醒的頭腦去分析當今世界經濟的巨大變化。針對這些巨大的變化，他勇敢地抓住了機遇，奮力直追其他企業，進而一步一步地推進企業的發展目標。
其次，在這部影片中海爾企業的管理者與員工之間的配合也是相當默契的。片中的管理者管理員工的辦法十分靈活，針對不同的員工采取了不同的管理方式。同時管理者也能夠很好的抓住員工們的心理，實行激勵員工的辦法來調動員工們的積極性，進而也加快了企業發展的步伐。
“樹立自己的品牌，打造品牌意識”“重質量，樹立質量意識”是每個海爾人堅持的理念和思想，也正是因為有了這樣的理念和堅持才使得海爾企業迅速壯大，使得平民百姓對海爾品牌格外青睞。
總之，企業的發展離不開企業員工的辛勤勞動，更離不開一個樂觀有魄力有進取心的領導者。
《首席執行官》電影觀后感4
如果說制作，這部電影絕對算不上華麗，至少沒有現在市面上的電影那么的彩色和3D。如果說人員，這部電影的導演名氣并不大，演員也不是那些大紅大紫的男女藝人。但是，如果說內容，這絕對稱得上經典。而這部不華麗也不美感的經典就是--《首席執行官》。
這部電影算是一個紀錄片，記錄的是我國著名企業海爾公司在首席執行官凌敏的領導下，走出了負債倒閉的困境，成功的占領國內市場，沖擊海外市場的故事。也正如電影的名稱那樣，海爾之所以會如此成功，絕對離不開凌敏這位首席執行官。
看完這個電影我首先想到了一個人，楚霸王項羽。說起項羽的領導能力是沒有人會質疑的.他的能力和霸氣讓他的部下相信他與他一起奮斗,因為他以一敵十的卓越的個人能力.但是最后他卻失敗了，他的部下開始背叛他，而投身劉邦旗下。我們不禁要問了，為什么呢？也許問題還是在他自己身上吧。項羽是一個容易滿足的野心家，他一方面有著征服的宏大偉圖，但一方面又為那些已有的勝利興奮不已。他的自負讓他成為劉邦的手下敗將。他注定是個失敗的成功人士，放到現代社會亦是。
假如，項羽是海爾的CEO，而凌敏不是呢。項羽的個人能力會為海爾帶來暫時的收益，但是時日一長，海爾又該步向何方。項羽不像凌敏那樣執著于自己的原則和觀點，在各方人員的勸說和阻擾下，凌敏會堅持自己的最初想法，而項羽會選擇放棄。項羽也不像凌敏那樣有居安思危的想法，他自負的以為他就是那個最大功臣，而不會像凌敏那樣考慮到他的員工們，考慮到外來商品的入侵。所以，項羽不是凌敏，也不是海爾的首席執行官，而凌敏才是。所以海爾才有現在這樣的成功。
這個電影里，我印象最深的是兩個點，一點是砸冰箱的那段，一個是關于美國AE公司三番兩次的讓海爾放棄自主權的那段。前一段，是因為冰箱的質量，凌敏讓工人砸掉了那些在國外不合格但在國內算是合格的冰箱，那是何等巨大的資本和利益。
可是為了公司的誠信和質量形象，凌敏毅然決定砸掉這些冰箱。我記不清那是凌敏說過什么，但是我記得那時凌敏的話足以震驚所有的員工，但也足以讓他們信服于他。當我們步入社會，誠信絕對不能缺失，現在更不能缺少。另一段是AE好幾次的以資金為誘餌企圖讓凌敏放棄自主權，讓海爾成為AE的附庸，走入國際市場。但是凌敏堅定的拒絕了他們，他冒著企業可能倒閉，工人可能失業的危險，頂著巨大的壓力，在好友和政府的幫助下，成功的進軍世界，并且大膽啟用新人，培養專門青年人才打開歐洲市場。他的魄力讓如今的海爾能自信的傲視群雄，在國際市場站穩腳跟。所以，當別人給了我們機會，我們要學會掌握，但是前提是這不違背我們的原則。
電影是現實的映射，是現實的劇本。這部電影記錄了海爾的成功，記錄了凌敏作為首席執行官的能力和魄力。向國人展示了海爾的成功，也向我們青年人發出了忠告：要相信自己，在自主的基礎上，大膽的創新，理智的決定，遵循基本的原則，誠信為人。沒有人的成功是偶然，但只要你在順利時居安思危，在危機面前沉著以對，即便收獲甚微，你也是一個成功者。
《首席執行官》電影觀后感5
《首席執行官》這部影片講述在改革開放初期，海爾集團在其總裁張瑞敏的帶領下由青島的一個小冰箱生產廠，逐步發展成為一個國際知名家電企業。張瑞敏先生在國內冰箱生產水平嚴重落后的情況下，果斷地選擇了走出去，到德國去引進其先進的生產線，而其間他們又克服了資金不足以及德國人對其工人素質地檢驗，最終成功引進了先進技術，為之后的發展打下了堅實的基礎。
剛成立不久的新中國，百廢待興，而作為能提高人民生活水平的家用電器，自然是供不應求。在我看來，這對于當時的民族工業從馬克思主義經濟原理中的供求關系來講無疑是一個發展的良機。而張瑞敏的海爾在這時，更是引進先進技術，提高生產效率和產量，搶占了中國家電行業的先機。電影中，張瑞敏說"搞企業哪有不冒風險的，等政策都明晰了，其他人也就一窩蜂上來了，機會就沒了"。也正是早在海爾的初期，他便展示出了他這種洞悉時代趨勢的眼光和果敢的行動力。
帶著對當初德國企業質量要求的承諾，張瑞明在海爾冰箱供不應求的利好局面下，由于對工人在生產細節上的不嚴謹的不滿，他一怒之下帶領工人將60多臺略帶瑕疵的不合格冰箱當眾砸毀并焚燒。他說，從今以后，海爾生產的產品沒有合格品和一二三等平之分，而只有合格品和廢品之分。對于質量的要求，從此深入了每個海爾員工的意識當中。在打造出質量第一的這一企業文化后，張瑞敏繼而開始尋求企業更長遠的發展。而在這個過程中，海爾始終抵制著外資的巨大誘惑，堅持著資產的本土化。而這其中也和我國改革開放后的資本市場發展有著密切聯系，在海爾經濟最困難的時期，中國有了證券市場，從而在政府的幫助下，海爾成功上市，并融得資金5000萬，有效的解決了其資金問題，幫助海爾建立了科技園，為海爾的多元化打下了基礎。
隨著海爾科技園的建立，科技、人才、產業三者間形成了相輔相成的關系，海爾強調的高效也逐漸成為了企業文化的一部分。現代的企業想要立足于世界，引進來和走出去同樣重要，張瑞敏在意識到中國如果加入wto，他們所面臨的國際競爭的殘酷性之后，果斷將海爾挺進了歐洲市場，并且采用的先難后易的營銷策略，先對法國這個最難進入的市場進行了公關，并且我們看到，張在企業用人上，敢用新人，重用新人，這一點使海爾顯得年輕有活力，也是其快速發展的一個重要因素。在海爾快速穩健的發展中，而張始終能作出正確和順應時勢的應對，并在一次次磨礪中是海爾不斷壯大，最終使海爾從一個小冰箱廠成為了世界家電界的知名品牌，并獲得了歐美發達國家的認同，這無疑是我國民族工業的一個驕傲。
作為CEO張瑞敏能洞悉時勢，把握機遇，在改革開放的初期，利用國內良好的政策氛圍迅速崛起，以國家民族復興為己任，注重人才培養和科技創新，不貪圖一時的私利，努力發展壯大自己。影片中所表現出的，張瑞敏果斷的決策力，敏銳的洞察力，優秀的管理才能，都非常值得我們學習。而我們同時也看到，張的這些才能有很多也是來源于他不斷的學習。所以作為當代大學生，我們既要以國家民族復興為己任，又要努力學好知識，只有這樣，將來進入社會才能大有可為。
《首席執行官》電影觀后感6
相信很多朋友看過這部影片，電影《首席執行官》講述的是海爾公司如何從一個瀕臨破產的小工廠，如何地發展壯大，如今已發展成為一個在國際上具有影響力的，品牌影響力的國際化企業，從這當中我們了解到，一個企業的發展離不開一個好的團隊精神，更離不開一位好的領導者。影片中那位為了理想而不撓不棄的首席執行官讓我們深深感動，深深為之欽佩。
縱觀整部影片，讓我們看到海爾公司蘊含的企業精神。
一是創新的精神，一個企業要想發展，就必須具有開拓創新的精神，才能贏得市場的商機，如果你一直走在市場同類企業的中間，那么這個企業永遠無法超越其他的同類企業;要想爭當市場的排頭兵，就必須勇于創新，如果生產出來的產品能帶給人家眼前一亮，獨占風騷的感覺，那么也就意味著勝利不再遙遠了。
二是速度化的企業精神，在當今國際化的市場里，高手如云，那么講究的就是速度了，開發一種新的產品，有的企業需要的時間長，有的需要的時間短，關鍵就得看這個企業如何地把握時間了，要想做得比別人好別人快，就得爭分奪秒，永遠搶在別人面前，這樣才有機會顯示企業的實力與品牌。
現在的市場是市場化的經濟，這種體制下的市場規律不可能一成不變，而是時時在變，如何在市場中競爭生存，如何在市場的分量中搶奪商機，如何在市場這塊肥肉上多爭份額，成了每一個企業的最終目標，那么每個企業就必須為自己的企業樹立好的工作作風以及市場理念了，要想成為當今市場經濟大流中的佼佼者，就得有高瞻遠矚的眼光，創新與速度是兩個不可缺少的企業理念，要做到高人一眼，快人一步，才能在市場中穩占上風。
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