總經理的辭職信(通用15篇)
換工作是一件正常的事，我們可能會作出離職的決定，這時就需要學習寫辭職信吧。可是怎樣寫出合乎規范的辭職信呢？以下是小編整理的總經理的辭職信，希望能夠幫助到大家。
總經理的辭職信1
xx總：
轉眼間，我來公司已四個多月了； 回首四個多月以來，真是一言難盡；既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸；這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長；但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。
反思一、“凡事預則立，不預則廢”。事情無論大小，關鍵在于策劃，策劃無論大小，關鍵在于精心。凡事謀定而后動，三思而后行，大膽設想、反復推敲、周密部署。
我們姑且不談營銷策劃，單從工程管理來說，從項目總體經營計劃到工程進度計劃我們做了嗎，施工單位做了嗎，這你是清楚的，即使有，那也是糊弄的。
我們也該靜下來想一想，xxx公司在房建方面是缺乏經驗，但是我們今天要他搶這部分，明天又要他搶那部分，我們這樣瞎指揮也讓他們花了不少冤枉錢，增加了不少搶工費；當然也因他們自身的管理不善將部分利潤埋到了土里去；現在是該捋一下項目總體經營計劃的時候了，以便指導項目施工計劃。
反思二、過去靠經驗管理，未來靠流程復制，靠文化凝聚人心，用制度規范。這一點華為無疑是典范，從個幾十人的小公司發展成為15萬員工的大公司，華為始終強調制度和流程的重要，不斷把成功的經驗進行：①知識化②流程化 ③標準化，然后分三步：④先僵化 ⑤再優化⑥再固化。
剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來，加強制度化建設。
作為一名新員工，我不知道公司有哪些制度，有哪些流程，辦公室沒有，會議室沒有，也沒有誰告訴我，我只有去打聽，以便進行新的制度建設。
剛來時，公司就開始改革，統一作裝、每周例會做計劃，但后來執行的怎樣，大家是有目共睹的；連會議紀要都沒有了，談何制度化建設；我的工程管理制度化建設也就擱淺了。
反思三、今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致；你是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，但前提是要有很強的執行力；可公司有一個很不好的習慣，那就是“我不會，你去做”或干脆當面頂撞你說：不去；我看到這一切，無語；
記得管理工程的有關負責人就多次當面頂撞你，剛來公司時，聽他的口氣，好像xxx政府是他家開的一樣，這種人應該發揮他的長處，多跑跑報建工作；也好為我的繼任者提供一個好的工作環境。
我也和你探討過公司的管理和加強制度化建設方面的問題，你告訴我，公司目前的主要管理方式是靠人治；并提醒我要注意管理方法，當然管理方法本身沒有對與錯，適應就是對的，只能是我不適應公司這種管理體制。
反思四、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面；
說了這么多，目的只有兩個：第一，告訴您我準備辭職和為什么辭職？第二，告訴您企業要做強做大，上述所說的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。
當然，您我都不用擔心也不必擔心，地球離了誰都照轉。
謹以此篇作為我的辭職報告，請予以批準。
此致
敬禮
xxx
20xx年x月x日
總經理的辭職信2
其中的酸甜苦辣想必對許多老板和職業經理人都有似曾相識的感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做好職業經理人以及如何完善我國職業經理人制度做更多的思考研究。為了維護有關方面的權益，避免不必要的麻煩，在刊發時隱去了老板的姓名以及當事企業的名稱，作者也以筆名署名，部分標題做了技術處理。
L總：
您好！
今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、 反思走入公司的決策
1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了！
當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，
如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。
進入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不愿意輕易看到自己的失敗。
2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總！
企業發展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。
但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結局，往往注定失敗的是自己。
因此，我們公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時候。
二、 反思戰略思路的配合
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。
1．今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源！
先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：
（1）幾個主要運營指標：
20xx年銷售額較上年增長-10.7%，20xx年增長率為2.3%；
質量方面：20xx年配套產品退貨率為13.8%；
成本方面基本變化不大；
交貨期沒有統計數據。
（2）下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：
了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%；
認同企業而留下的占比：5.1%；
員工公平滿意度：29.4%；
越級指揮普遍性：74.5%；
文件執行率：13.4%。
近幾年業績徘徊的原因全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給
我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！
事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。
回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復制規模。
盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
2．老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！
我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。
包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎？要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，而要選擇上大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！
也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于經驗避免失敗。
但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！
老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！
三、 反思對下工作的推動
一個企業的成功80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里？
1．只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的！
一個公司，組織結構的確定要服從于公司的整體戰略，然后根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。
建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要么服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。
2．老板不是救火隊長！
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個
總經理的辭職信3
尊敬的領導：
您好！
很遺憾在這個時間向領導提出辭職。我自去年x月份擔任總經理一職務至今，正是在這里我完成了一個轉變，工作上多有疏漏，但是我必須說明，不是因為我的工作走進了死胡同所以才提出辭職，不是我無能，要留下一個爛攤子留給后來人收拾，而是我想有更多的自由時間接觸社會鍛煉自我，更多的時間接近同學、走進同學當中，只是這是我很早的決定，已經考慮了很久也覺得足夠明智，不是我不能為同學為學校領導做出多少的犧牲，而是我有我的追求，路是自己走出來的，我想去好好的走自己的路，而這里的工作著實讓我受到了許多的束縛，也很抱歉辭職報告很早就已經寫完，拖了很久才正式提出。心情的不穩定因素有，現在的狀況您可以非常放心，我是非常理性和坦白的面對您們，面對自己的未來的。
有人對我講是我對自己對他人的要求太高，所以對很多事情都會覺得不由自主的失望，但是每一次的失望都讓我減弱了繼續帶領他們奮斗的信心！阿基米德曾經說，對每一件事都要有百分百信心的投入才有可能獲得成功，但是在你的每一次投入之后得到的都是失望，我想不失望的人幾乎是不存在的，我不是圣人更不可能忍受每一次自己的投入都深受打擊，但是我卻還有很長的路要走，還有自己的追求，于是我不可能放棄了自己的追求去麻木的忍受這一切，我要活的精彩，要有更豐富的人生經歷。在過去的x年里，我學習了一些新的東西來充實了自己，并增加自己的一些知識和實踐經驗，生活的經歷，我對于領導x年多的照顧表示真心的感謝！今天我選擇離開并不是我對現在的工作畏懼，承受能力不行。經過這陣的思考，我覺得這里的一切現實離我所追求的目標越來越遠。
此致
敬禮！
辭職申請人：xx
20xx年x月x日
總經理的辭職信4
一位總經理的辭職信，這是一封真實的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對許多老板和職業經理人都有似曾相識的感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做"
L總：您好！
今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。現在是7月上旬，算來正好我上任總經理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月取得了××歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入××的決策
當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄，兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，畢竟我們公司在老家，中國人有個葉落歸根的情結，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。在進入公司兩個月，我逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不愿意輕易看到自己的失敗。
在企業發展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，但自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都不得不睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅在于自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢；還在于，當您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免自己成為炮打慶功樓的朱元璋第二。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。
但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結局，往往注定失敗的是自己。
因此，我們××公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合上
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果，不同的發展階段需要配合不同的戰略。看一下我們××公司的現狀：
1.幾個主要運營指標：
20xx年銷售額較上年增長-10.7%，20xx年增長率為2.3%；
質量方面：09年配套產品退貨率為13.8%；
成本方面基本變化不大；
交貨期沒有統計數據。
2.下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：
了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%；
認同企業而留下的占比：5.1%；
員工公平滿意度：29.4%；
越級指揮普遍性：74.5%；
文件執行率：13.4%。
近幾年業績徘徊的原因全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對百余頁的診斷報告是認同的，我們也不止一次的溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！
事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。
回顧一下我們××公司發展的歷史，我們企業的發展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復制規模。
盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然后更強。L總，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟普通競爭力的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。
包括您在內對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎？那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，還要上什么大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！
也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待××更像在對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂像戰戰兢兢走在萬丈深淵上面的獨木橋，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于經驗避免失敗。但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！
老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！
三、反思對下工作的推動上
一個企業的成功80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從××公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推行的問題出在了哪里？
一個公司，組織結構的確定要服從于公司的整體戰略，然后根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們××公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。
建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直天方夜譚，除非隊伍素質提升，要么服從統一指揮。
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對××的情感是任何人無法比擬的，您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源，效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。
人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復雜環境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”不足惜，問題是否死得其所。在我們××公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。一個影響制度推進的副總的調整，居然耗時一個半月；就連生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情，在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？ 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什么樣的局面？
您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦？
“法之不行，自上犯之！”——商鞅。
讓一個人執行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的后果。在紀律規范的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業基本規范十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。
但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機能影響企業效益嗎？還不如把精力放到多生產一個配件上，在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是大家拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在于透給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。可是。。。。。。還有企業文化建設與沖突，等等。
可以理解，在老板面對自己原有的那幫管理隊伍和新進職業經理時，內心十分渴望彼此之間能夠融合，但這種根源性的矛盾很難調和。在元老們的眼里，
以上種種的問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革但又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許根源在于您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據；而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。
故此，××的變革必須在您痛下決心的時候！
四、反思如何對一個管理者評價
管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。
現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%；產銷比率為98.7%；質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創××歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了！
我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。
我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯。
總經理的辭職信5
我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。
首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的.全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。我并不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。
下面我逐一答復你提出的問題。
1
關于你走入企業的決策
你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。
你知道，這個企業在風風雨雨的打拼中,才走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到個中的滋味。
我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。
說心里話，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經驗必然基于不同的企業環境。
實質上你我分歧的焦點在于“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長。
說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業是我生命的全部!企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，我呢?跳樓的是我，不是你!
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二、 關于戰略思路的配合上
問題在于，我要你來干什么?
當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。
我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對;當大家都說你錯的時候，對也是錯。你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我的排序是：首先讓企業盡可能的延續下去，其次才是企業的發展。
每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。
3
關于對下工作的推動上
你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業后我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎?
其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我左右為難，無法割舍。
有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。當某一天，他們被淘汰了，將來還有誰肯信任我?
也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會走人。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。
你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：
“據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人說：“幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎?“每個人都試了幾圈，確實比不了走路，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，來了個孩子，他很好奇，就將這自行車拽出來，在庭院里折騰了一上午。到了下午，突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了。”
推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢?
因為這是文化使然，需要一個融合的過程。
4
關于對職業經理的評價
對職業經理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。
我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我不能不產生疑惑。
對具體事情的評價上，你習慣于只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”， 也許到最后都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。
你為了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你：
春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼。等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經常發生。到后來這種情況變得越來越嚴重，防不勝防。歷代官員都每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任時，也碰到了這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了...
這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義?
在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老板做總經理助理或許更適合企業的發展。老板從臺前退至幕后，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關系，這對民營企業也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。
總經理的辭職信6
SONG先生：你好！
我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。
首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。 下面我逐一答復你提出的問題。
一、 關于你走入企業的決策
你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。
你知道，這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，并不是所有的經驗都是負債。
其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。
我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。
說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經驗必然基于不同的企業環境，否則廣為詬病的家族企業，就不可能有國內外那么多成功的先例。
實質上你我分歧的焦點在于“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創新”給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。
你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點動態演變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。
說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！
這個社會，老板永遠不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什么時候做老板，也許就明白了。這無關你是否進入企業。
你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。
二、 關于戰略思路的配合上
問題在于，我要你來干什么？
我承認，我們在戰略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區。 當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。
我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。
你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是：首先讓企業盡可能的延續下去，其次才是企業的發展。盡管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。
也許你會問，既然不是為了業績，為什么還要高薪聘你進來？因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。
下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人人向往，但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了！我們的企業又能走多遠？ 每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡??千名員工中近1/4是夫妻關系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業，也需要這些最基本的基石。
到此，也許我的很多行為你就有些理解了。
但這些我又怎么去告訴你？不是為了業績，你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。
三、 關于對下工作的推動上
你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業后我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。
其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割舍。
也許我們出發點不同，自然行為迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處的環境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕癥，怎么辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經被優勝劣汰的自然界所證明。
但是，人活一張臉，樹活一張皮。
當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？
再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？
也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。 下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：
“據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡！
“留學生一再解釋，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了。”
這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。
你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。
四、 關于對職業經理的評價
對職業經理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。
我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態的動蕩，我不能不產生疑惑。
這些問題的產生，應該說作為職業經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在某些問題。作為類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次創業，成為品牌的么？
對具體事情的評價上，你習慣于只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”， 也許到最后都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現所謂的業績。
你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數國人的宿命，并由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。
你為了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你：
春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經常發生。到后來這種情況變得越來越嚴重，抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了......
這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？
在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老板做總經理助理或許更適合企業的發展。老板從臺前退至幕后，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關系，這對民營企業也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。
首先得承認，老板的回信很中肯，很理性。
同時，必須從老板的回信中，看到職業經理的信是怎么寫的，基本也可以判斷得出來。
老板應該將職業經理寫的信也貼出來。
老板和職業經理已經走入了極左和極右兩個極端了。
老板希望100%的穩健，職業經理希望完全打破舊格局變革推倒重來。二者都是兩個極端，注定了這種合作必然失敗。
其實，老板希望的是在穩健的基礎上，實行漸進式的改良，假如企業還在贏利狀態，只是利潤在不斷下降，老板的這種思路是可取的。因為企業可以有兩三年時間來承受這種漸進的改良。
而如果企業在虧損，甚至巨虧，那么，必須實行職業經理的這種思路，否則到時企業倒閉，所有員工失業，老板所說的企業是社會的，是員工們心血建起來的，就是一句空話。
所以，生存與發展，往往是個難題，因此，必須對企業內外部環境有足夠的判斷。從這一點來看，老板和職業經理都相當自我，都迷信自己的經驗。
總經理的辭職信7
L 總：您好!
今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的決策
1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。
進入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不愿意輕易看到自己的失敗。
2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希
望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末;反之，試圖改變老板的結局，往往注定失敗的是自己。
因此，我們公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。
1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：
(1)幾個主要運營指標：
20xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20xx 年增長率為 2.3%;
質量方面：20xx 年配套產品退貨率為 13.8%;
成本方面基本變化不大;
交貨期沒有統計數據。
(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：
了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%;
認同企業而留下的占比：5.1%;
員工公平滿意度：29.4%;
越級指揮普遍性：74.5%;
文件執行率：13.4%。
近幾年業績徘徊的原因全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給
我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了 20xx 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。
回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復制規模。盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
2.老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!
也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于經驗避免失敗。
但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉后，我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!
老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業!
三、反思對下工作的推動
一個企業的成功 80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里?
1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從于公司的整體戰略，然后根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如
果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。
建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要么服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。
2.老板不是救火隊長
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，
您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。
3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什么樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的復雜環境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什么樣的局面?
您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?
4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的后果。在紀律規范的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業基本規范十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。
但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在于給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。
可是還有企業文化建設與沖突，等等。
以上種種問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在于您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。
故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!
四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在于，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!
我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什么不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。
總經理的辭職信8
劉總：
您好！思考良久，還是打算提筆寫下這封信。
很感謝能有機會與您共事，也是基于對您的認同，無論周圍的壓力有多大，無論其他人說什么，我不辯解，抗著，只希望努力是有結果的，是能幫助到您的，只希望有一天能看著廣居民生逐步長大，成長為參天大樹，只希望能有機會在樹下納涼。
而在眼下經濟危機的形式下，大多數的地產公司的日子都很難過，市場的情形也不太樂觀！結合公司現項目的情況，是不是還需要養這么多的人？是否該考慮人力成本的壓縮了（xx年度截止10月份人事費用達3,898,428元，年人均數按40人計，人均人力成本97500元/年，很恐怖的數據了，如果再算邊際貢獻，極有可能會遠遠的低于行業類公司的邊際貢獻了）？從與各分管部門領導溝通的情況來看，建議如果在目前僅是山房項目的話，結合現在的工程進度安排與開發體量，人力需要大大的壓縮，建議逐步進行減員計劃（在目前而言，員工的合同將大量的于12月31日到期，對于確實不符合崗位要求的可以不再續簽，這樣可降低之后裁員的難度與裁員成本），對于山谷項目而言，因為也是分期啟動的，實際可根據分期計劃實行階段性的人才擴充準備，當然這都只是我的建議而已，具體的還需要您再仔細的斟酌確定。
另外，在與各部門溝通的時候，中高層對公司未來的發展基本都感到迷惘，公司的戰略目標不清晰，他們對自己的發展也感到迷惘，如果僅是山房項目而言，他們普遍認為僅需要十多二十人足亦（現在有56人），對于現在的人力感覺到甚是浪費，現在支撐他們留下的更多的在于您個人的人格魅力，但對于企業而言，這雖然是一種留人的方式，但卻不是最好的方式，還是需要有企業的發展，企業的文化氛圍來留人，這才是長久之計，尤其對于中高層管理人員而言，薪酬福利都是次要的，他們要的是發展與自我價值實現！
總經理的辭職信9
xx公司董事會：
各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮斗，由于我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。
在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況匯總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規范化、銷售的擴張問題。因為企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，為股東打工。不是為某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那么任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那么首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什么?那就在于小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手里，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維系，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。
上面所說的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維系，怎么樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規范化。
有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。
首先我來說一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就說里面的員工。雖然說我們的主任多不脫產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認為一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題。
現在我要說的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，為什么沒有。杭州工程處領用的東西為什么會多實際用的少為什么?是倉庫還是杭州工程處的問題還是采購問題。因為出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的采購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎么樣來實現和靠近零庫存?這就是我要說的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問為什么?為什么會這么高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以說要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。
在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間占有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間。
總經理的辭職信10
**公司董事會：
懷著感恩的心向你們寫這封辭職信，首先感謝董事會成員一直以來對我工作的信任與支持，自我擔任**公司總經理一職以來，得到董事會的支持與信任，使我在工作中不斷地成長和進步，在全體職工的努力下，**公司得到同行和領導的贊揚和肯定，也得到過不少榮譽。在此良機下，我本應該帶領公司再創輝煌，但由于我有新的工作任務和人生目標要去完成，所以申請辭去**公司總經理一職去接受新的任務和挑戰，請董事會批準我的請辭，并做好總經理的接替工作，同時請董事會委托審計人員對我任職期間的生產經營工作進行審計，我現正式向董事會提出辭職申請，希望在**公司股權交接后正式離職，并請董事會、董事長在收到我的辭職信后，安排總經理的交接和審計工作，請接納為盼。
總經理的辭職信11
尊敬的領導：
您好!
在貴公司我一直過得很好，很感謝公司領導對我的關照和同事對我的幫助，但是由于薪酬和工作時間問題，我很抱歉我決定辭職。
做為總經理助理，我每天做的事情很多很雜，工作上讓我分不清助理和副經理的差別，工資上也是如此。我每天都在做這些事情;辦公設備的管理，計算機、傳真機、簽字長途電話、復印機的具體使用和登記，名片印制，郵件和報刊的收取、分發工作，低值易耗辦公用品的發放、使用登記和離職時的繳回，各類辦公用品倉庫保管，每月清點，年終盤存統計，做到入庫有驗收、出庫有手續，保證帳實相符，完成各項勤雜、采購工作等等大量很雜的工作，然而我的工資較低，而且每周工作6天， 我覺得我的付出跟收獲不對等，我也不能對我目前的現狀改變什么，因此我選擇辭職。
希望領導能夠批我的辭職請求，在我正式辭職的這段時間我會做好交接工作。
此致
敬禮!
總經理的辭職信12
尊敬的領導：
您好!
十分感謝你對我的信任,讓我任xxx項目部負責人一職,一起共事讓我感到非常榮幸,但鑒于目前公司現狀,我經過慎重考慮,決定辭去xxx項目部總經理一職,請你體諒,我辭職的緣由以下:
一、公司的多個樓號巳進入工程主體決算階段,以我目前的身份分歧適叁與這項工作,不管我做出何種決策,受傷的總是我自己,我在心理上承受不了這么大的壓力,我怕自己崩潰。
二、目前xxx項目部己從年初最艱巨的時期度過,各開工樓號基本上己進入正常施工階段,各購房單位也都有積極配合的態度,拆遷安置工作我想在你親身關注下也能很快步入正規。但項目經營思路和策略上我的思想和公司不能同步,特別是在管理方法上我感到非常不能適應。
三、個人身體緣由,我在今年四月份的體檢中查出巳有糖尿病早期癥狀,我的體重己從年初的90公斤降落到現在的72公斤,我的身體狀態己承受不了公司交給我的重任,我想辭職后入院冶療。
基于以上緣由,我以為自己己分歧適做xxx項目部的負責人、決定辭去xxx項目部總經理一職。
此致
敬禮！
辭職人：xxx
20xx年xx月xx日
總經理的辭職信13
尊敬的總經理先生：
您好!本人，于X年XX月XX日入職貴公司，在任職期間得到您的關心、支持和同事們的幫助下，收獲很大，增長了見識，開闊了視野，積累了經驗，令我終生受益，同時也感受到了貴公司對我個人無微不至的關懷，對此我表示誠摯的感謝。但鑒于我個人的能力、興趣愛好及工作方式等因素的綜合認真考慮后，最終決定辭去我在貴公司現有的工作崗位：總經理助理一職，去迎接新的挑戰.因為本人的離職而給公司造成的不便，本人深表歉意和遺憾。同時感謝貴公司和經理給予我的寶貴學習機會，我會好好銘記。
最后祝愿貴公司的領導以及同事們身體健康，事事順利，前程似錦，生意興隆，鵬程萬里!如果可以，本人申請最后工作至X年XX月XX日，以便完成工作交接。我很遺憾不能為貴公司輝煌的明天貢獻自己的力量，并希望能在離職時領取到本人應得的工資、補貼和提成。請批準我的申請!不勝感謝!
此致
敬禮!
總經理的辭職信14
尊敬的領導：
您好!經過多日的思考，還是打算提筆寫下這封辭職報告。
很感謝能有機會與您共事，也是基于對您的認同，無論周圍的壓力有多大，無論其他人說什么，我不辯解，抗著，只希望努力是有結果的，是能幫助到您的，只希望有一天能看著廣居民生逐步長大，成長為參天大樹，只希望能有機會在樹下納涼。
在公司的時間里我感覺各部門間的內部流程不太暢通，這可能跟授權與部門職責切分有關吧，這個在咨詢顧問來后會有好的解決方案了，就不多說了。
公司的組織架構與基本的管理制度在顧問焦老師的幫助下相信能很快的定下來了，雖然只有短短的二天，但焦老師的能力基本上可以說是獲得了所有人的認可。之前所列的有關11月份的工作計劃，特別是有關XX年人力規劃、招聘/培訓計劃都跟公司發展、組織架構、部門崗位職責劃分、現有人員的現狀息息相關，我想這部份的工作也需要顧問的咨詢成果出來后做出來的規劃、計劃才是具有針對性的，具有實操性的;有關薪酬績效管理的辦法，也需要在部門與崗位職責的劃分清楚的情況下，崗位評價與績效指標的設定才是科學有效的，所以這也需要基于顧問的結果來進行確定，但公司行政類的基本管理制度是可以先行的，畢竟這與公司的架構、職責劃分的關系并不大，但卻是規范日常行為的必須的法寶。
一直以來都在思考自己的發展與定位，因為地產，因為對您的認同，離開了所熟悉的it企業，從去年八月進公司算起，已經一年有余了，雖然努力著，卻一路跌跌撞撞，工作沒有任何的起色，人力資源的工作也沒能推動，曾以為自己在hr領域還算專業，但現在看來卻是真的非常失敗。從人力到做您的秘書到再兼做人力與法律事務聯系，工作內容在不斷的變化增加著，攬的事兒越來越多，卻一樣都沒有做好。自己也在思量，到底應該做什么，回歸人力?但人力的工作卻沒能推動，失敗!專門的從事秘書工作?卻感覺自己的性格并不適合做秘書，也是非常的失敗。為此看來，我于公司而言并不是合適的人選，是時候該有決定了，是時候離開尋找更適合的人來幫助您了，當然在走之前會先把接班人給找好，在新的人來之前我會盡量的把工作做妥當。請原諒我的辭職，很多事情沒有我想像中的那么簡單，辭職純屬無奈之舉。
總經理的辭職信15
尊敬的王總：
作為一名在酒店工作了七年多的員工，我對酒店有著一種格外親切的感覺。每一個人在他年輕的時候，都有很多第一次，我當然也不例外。我的第一份工作是在酒店，我最青春的三年也是在酒店度過的。在這里，我學會了很多東西，能夠跟同事們在一起工作，我覺得很開心，這里的每一位都是我的大哥大姐，我的叔叔阿姨，是他們教給了我在學校里面學不到的知識，如何為人、如何處事、如何工作……在酒店里，領導們也對我十分的關心，從剛進入酒店開始，我就感受到從上至下的溫暖。因為我是酒店里年齡最小的，也從來沒有在這么大的集體里生活過，自然而然的，心里面就會產生一種被呵護的感覺。
這是一種以前在集體里未曾有過的感覺，很溫馨，很自豪，而且它一直陪伴著我，直到我離開……但這種感覺不會隨著我的離開而走遠，我想我永遠也不會忘記，畢竟我曾經生活在一個溫暖而又溫馨的集體里。王總，還記得第一次跟您近距離接觸和認識是在２０００年的時候。
那時的我們參加酒店自成立以來組建的第一屆籃球隊，您正好是隊長。讓我意想不到的是，平時看起來那么斯文而又帶點書卷氣息的您在球場上也是那么的生龍活虎，絲毫也不比年輕人遜色，雖然我們在第一次的組隊中沒有取得好的成績，但我們堅持到底、團結奮斗的拼搏精神，同樣贏得了觀眾與組委會的認同，最后摘取了精神文明風尚獎的稱號。
這是您帶領我們取得的第一次成績。隨著時間的流逝，斗轉星移，您多年積累的工作經驗與個人才華也得到充分的施展。這時的您已成為我們酒店的總經理。您在上任之后，制定了一系列的政策與方針，重新定位了酒店的經營策略，不斷地嘗試新的機制與獎勵、分配辦法，力爭讓酒店的經濟效益不斷邁上新高，也讓酒店員工的福利待遇如芝麻開花一般節節高樊。更讓人欽佩的是，在今年的非典時期，同行中大多數都以停業減薪的方式來躲避這場災難時，您卻以審時度勢的目光，作出在做好預防工作的同時繼續經營的決定，酒店也因此沒有為客源的減少而受到大的損失，職工的正常收入與福利也未受到任何的影響。
可能這一切的一切在您眼里看來也許只是為員工辦了一點實事而已，可在我們眼里，在我們心里都認為這才是一件大事，這才是為員工謀利益的舉動，這才是一位被員工在心里面所認可的老總！而我，作為這個集體的一份子，更加感覺到您對員工的關心與培養。您肯定想到，酒店要想在競爭激烈的社會中立于不敗之地，人才的培養與發展是不可忽視的環節之一；對于酒店里為數不多的年輕人來說，要想在酒店里得到長足的發展，就必須得到管理的崗位上去鍛煉不可。
恰恰是在酒店飛速發展的時刻，您也有意識的讓我走到了管理的崗上來，希望我從中能夠學到一些管理的經驗和處理各種關系的辦法，為酒店的發展起到應有的作用。這是我人生中的又一個“第一”次，即第一次在工作中得到升職，對于一個初涉社會沒多久的年輕人來說，它是一種激勵，一種鞭策，一種鍛煉，對我而言，這正是您對我工作的一種肯定，給我的一種鼓舞。在這里，我非常感謝您給我的這次機會，也想借此在這里向您說一聲：“謝謝”！人往高處走，這句千古不變的名言似乎在什么時候都非常適用，但是對于我來說，講這句話時，聲音是哽咽的，因為我馬上就要離開我工作了三年多的酒店，離開與我并肩工作了三年多時間的同事和關心我的領導們。
當我做出這個決定的時候，心中的波瀾久久不能平息。而在我把這個決定告訴您的時候，王總，您又是那樣的通情達理，不僅語重心長地替我權衡利弊，分析情況，提醒我要做好家人的解釋工作，而且又在辦理手續方面給予我各種便利和一定的補償，我真的不知該說什么才好。也許，千言萬語也抵不過一句感謝，我想再對您說一聲“謝謝您，王總”！萬水千山多變換，人生猶如戲一場。人的一生可能都要扮演很多角色，也可能要走過很多的路才能到達一定高度，取得一些成就，得到眾人的認可，成為主演。王總，在這里，我衷心的祝愿您扮演的角色可以得到更多人的認可，祝愿您的事業能夠得到不斷的進步，祝愿酒店在您的領導下蒸蒸日上，也真誠的祝福您在未來的人生旅途中一帆風順，做主演中的主演。
此致
敬禮
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