人事處處長崗位的競(jìng)聘演講稿
尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：
大家好！我今天競(jìng)聘的是人事處處長一職。
假如我是人事處長，我要按著人盡其才，才盡其用的原則，力革時(shí)弊，開拓前進(jìn)，奏起我的用人“三部曲”。
第一部曲叫做招才有方。我當(dāng)了人事處長后，首先燒它個(gè)“三把火”。第一把火，宣布我招才的七個(gè)原則：一不用胡子長短衡量人的能力；二不以資歷深淺為錄用的依據(jù)；三不把文憑視為水平；四不在黨與非黨上設(shè)卡；五不以檔案看人；六不因犯過措誤而把人看死；七不以有爭(zhēng)議而棄之不用。第二把火，確定我的招才觀。要敢于招進(jìn)那些有缺點(diǎn)，但個(gè)性突出，熱情實(shí)干，勇于探索，勤于鉆研的開拓型人才。俗話說，人無完人，金無足赤。任何人不可能十全十美，沒有一點(diǎn)缺點(diǎn)。能力往往和缺點(diǎn)連在一起，失誤也常常和成績結(jié)伴而行。關(guān)鍵是要棄其短，用其長，揚(yáng)長避短。因瑕掩瑜，棄之不用，大錯(cuò)特錯(cuò)。美國著名管理專家杜克在《有效的管理》一書中指出，淌要所用的人沒有短處，其結(jié)果最多只是一個(gè)平凡的組織。所謂樣樣都好，必然是一無是處。才干越高的人其缺點(diǎn)往往越明顯。有高峰必有深谷。誰也不可能是十項(xiàng)全能。與人類現(xiàn)有的廣搏的知識(shí)、經(jīng)險(xiǎn)、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。第三把火，疏通招人渠道。打破方法單一、手續(xù)繁瑣的人才流通模式，實(shí)行“考試騁用制”。考試分筆試和口試兩種。筆試不僅要考基礎(chǔ)理論，還要考現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)，增加思考題的份量，主要看其思維的深度和廣度，分析問題和解決問題的能力�？谠囍饕雌湔Z言表達(dá)能力、應(yīng)變能力、社交能力�？谠囀前l(fā)現(xiàn)人才的途徑之一，不能不予以重視。與此同時(shí)，實(shí)行合同制、試用制、自薦制等。總之，要多途徑、多渠道、多方位、多層次地發(fā)現(xiàn)人才。這樣，能征善戰(zhàn)的“千里馬”就會(huì)不期而至，各有神通的“八仙”也會(huì)紛至沓來。
這一曲節(jié)奏要快，要響，決不拖泥帶水。也就是要盡快發(fā)現(xiàn)人才，網(wǎng)羅人才。
第二部曲叫做用才有道。招來“千里馬”和“八仙”之后，多余的人員怎么辦?我當(dāng)了人事處長以后，下決心把機(jī)關(guān)人員削減三分之二，徹底改變?nèi)烁∮谑�、辦事拖沓的作風(fēng)。削減的人員，有培養(yǎng)前途的送到各級(jí)各類黨校、干校去學(xué)習(xí)；沒有發(fā)展?jié)摿�，但尙有工作能力的，下基層幫助工作。該上�?上，該下的下，該進(jìn)的進(jìn)，該出的出。上上下下，進(jìn)進(jìn)出出對(duì)事業(yè)大有益處。不過，這可能會(huì)有很大阻力。但我相信，只要得人心，順民意，阻力是會(huì)排除的。目前專業(yè)不對(duì)口，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的問題還相當(dāng)嚴(yán)重。為此，專業(yè)人才一定要從事其專業(yè)，能統(tǒng)籌全局的，一定去抓全面工作。適其所能，才能在其位司其職，負(fù)其責(zé)。人少了，就要想法提高工作效率。因此，要著手建立一整套崗位責(zé)任制。責(zé)任制根據(jù)不同的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，采取不同形式，規(guī)定其工件的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限、效率，做到職、責(zé)、權(quán)、利四者的結(jié)合。要堅(jiān)決消除“待業(yè)”現(xiàn)象。與責(zé)任制相適應(yīng)的是建立一套嚴(yán)密的考核制度。規(guī)定考核標(biāo)準(zhǔn)，建立考核檔案，記錄工作人員的成果。該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰，堅(jiān)決廢除大鍋飯，砸爛鐵飯碗，搬走鐵交椅。有人講“紅眼病”不好治，我看該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰，就是治‘紅眼病”的靈丹妙藥。另外，我當(dāng)了人事處長的話，堅(jiān)決貢徹執(zhí)行“退休制度”。到了退休年齡，自動(dòng)退下來，以保證干部隊(duì)伍的活力。對(duì)退下來的同志，要優(yōu)待。我初步考慮，每人先向上浮動(dòng)一級(jí)二資，其他待遇也向上升一格即現(xiàn)在是科級(jí)的退體后享受副處級(jí)待遇。然后騰出房子，成立老干部活動(dòng)室，再成立幾個(gè)協(xié)會(huì)，如釣魚協(xié)會(huì)，書畫協(xié)會(huì)等，要把這些協(xié)會(huì)辦得有極大的吸引力。使其他同志羨慕，到了退休年齡就高高興興地退下來。
這一曲很難奏，要奏得婉轉(zhuǎn)有情，奏出娘家調(diào)，閨女聽到這調(diào)子，便有依依不舍之情。這也就是要想法留人。有人說人才好招不好留，其中關(guān)鍵就看你會(huì)不會(huì)用，會(huì)不會(huì)管理。人才有了用武之地，又有一套制度限制住，是不怕“鳳凰”遠(yuǎn)走高飛的。
最后一部曲叫扶才有法。扶才就是要培養(yǎng)人才。有法，就是要科學(xué)，要用科學(xué)的方法培養(yǎng)人才。我初步考慮：第一，不是有人看不起青年人、不相信青年人嗎?我就在“退體制”里有個(gè)硬性規(guī)定。60歲以上的老同志，主要任務(wù)是延年益壽，一要長壽，二要長壽，三還是長壽，不準(zhǔn)干預(yù)“朝政”。50歲以上60以下的同志，還可以在崗位，但最主要的任務(wù)是扶持青年上臺(tái)。這叫做，第一梯隊(duì)長壽清靜；第二梯隊(duì)扶持新秀；第三梯隊(duì)拼博上陣。第二，現(xiàn)在上來的青年干部都在副職上，似乎患了“婦科”(副科)流行病，這怎么行!我要來個(gè)正副職“換位法”。換位以后，不稱職的再去當(dāng)副職，稱職的再向上提一級(jí)，直到把他們放到最佳位置上，讓他們放開手腳大顯身手，增長才干。第三，選擇至今尚未打開局面的單位，派一批有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄旮刹咳ュ憻�。什么時(shí)候開創(chuàng)了單位的新局面，什么時(shí)候上來任職。去了平平常常，干不出名堂，就在那里
“扎根”�，F(xiàn)在有一種傾向很不好，派干部下去鍛煉，派到先進(jìn)單位去坐吃閑飯，而又兩年以后，不管干好干壞都照樣提拔上來任職。這很不利于青年干部鍛煉成長。培養(yǎng)青年干部也不可搞“鐵飯碗”、搞“鍍金”�！凹俳鹂傂枵娼痫湥羰钦娼鸩诲兘稹！�
這一曲要吹得深厚有力，也就是有培養(yǎng)人才的緊迫感。有的人雖然注意人才挖掘、使用，但不注意培養(yǎng)人才。這是一種“竭澤而漁”的做法。為了明天，為了未來，一定要奏好扶才這一曲。
還有，我當(dāng)了人事處長后，要把現(xiàn)代信息科學(xué)應(yīng)用到人事工作中去，建立一個(gè)帶有規(guī)律性的程序——“人才信息管理”，使招才、用才、扶才建立在現(xiàn)代科學(xué)的基礎(chǔ)之上。人才信息管理分為收集、分析、處理、反饋四個(gè)程序。信息收集，主要收集社會(huì)各個(gè)角度發(fā)來的人才信息。收集到了人才信息，就要著手分析。分析要掌握兩個(gè)環(huán)節(jié)：定性分析和定量分析。定性分析就是要分析某人屬于哪個(gè)婁型人才。比如是開拓型的，還是“守?cái)傂汀钡�；是科技人才還是政工人才等。定量分析，比如搞科研的，就要分析搞什么研究的，研究到了什么程度，成果如何?第三是人才信息處理。經(jīng)過分析后，決定取舍，然后分到較能發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的工作崗位上去。最后一個(gè)程序是人才信息反饋。到職后，要經(jīng)常了解其工作情況，不斷進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)工作不合適，就及時(shí)調(diào)整。每次人才信息反饋，既是對(duì)舊信息處理情況的檢查和鑒定，又是對(duì)新信息處理的開始。四個(gè)程序環(huán)環(huán)緊扣，形成螺旋式的無限循環(huán)往復(fù)。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理。實(shí)行人才信息管理后，能避免一些重復(fù)勞動(dòng)，提高工作效率。這就必需精簡人事處人員。精簡后的人員由三人組成處長、資料員、信息收集員。三人分工是：處長統(tǒng)攬全局，當(dāng)然也要干具體事情；資料員是處理內(nèi)務(wù)；信息收集員負(fù)責(zé)人才信息管理。三人組成一個(gè)“鐵三角”，像三個(gè)“瞭望臺(tái)”，你監(jiān)督我，我制約你，相互促進(jìn)，搞好工作。最后，我當(dāng)了處長后，就著手挑選一個(gè)勝過自己的青年人，鍛煉幾年以后，讓他接替我的工作。那時(shí)我宣布，任職到期，公開讓賢。
招才要有方，用才須有道，扶才應(yīng)有法。這就是我當(dāng)上人事處長后的改革實(shí)施方案。
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