企業管理制度心得體會

時間：2021-04-24 13:15:39 心得體會我要投稿

企業管理制度心得體會（通用5篇）

　　我們在一些事情上受到啟發后，可以尋思將其寫進心得體會中，這么做可以讓我們不斷思考不斷進步。到底應如何寫心得體會呢？下面是小編收集整理的企業管理制度心得體會（通用5篇），歡迎大家分享。

企業管理制度心得體會（通用5篇）

　　企業管理制度心得體會1

　　通過這次張總對我們關于企業制度管理的集中學習，本人經過自我理解和同事們在會上積極的討論，讓我對公司的制度有了更深的認識，意識到遵守公司規章制度的重要性，也使我反醒到自己平時工作中對于制度方面做不不全面的地方，通過這次的培訓讓我的對規章制度的意識得到加強，達到了學習的預期目的。

　　下面是我對這次教育活動的體會：自開展制度學習以來，我能從思想上高度重視，會上認真聽取并做好筆記。通過學習，使我認識到加強規章制度的執行，是自己與公司快速成長的保證，了解到嚴格執行公司各項制度是我們每一位員工的重大責任。通過學習讓我意識到自己在以后的工作中應嚴格要求自己，把學習規章制度深入到自己的工作中，從而不斷提高自己實際工作中的自主性和能動性。在工作中嚴格按照各項規規章制度履行自己的崗位職責。

　　通過這次學習，對照所學的制度，意識到自己在平時的學習和工作中主要存在以下不足：一是對公司各項規章制度和崗位職責方面的內容理解的不夠深刻細致，平時不是很重視。二是每次做完工作，不善于總結工作中存在的問題和經驗。三是對工作中不善于自我創新，不進行深入的研究。四是對自己的工作態度方面不能夠做到很好的自我調節，導致有時工作態端不端正從而影響到工作。針對自身存在的一些問題，在以后的工作將采取如下改進措施：一是平時應加強對公司相關的業務與規章制度的學習，熟悉和掌握規定要求，不斷提高自身的綜合素質及各項能力。

　　二是認真履行工作職責，并對工作方式方法做到勤總結勤回頭看，爭取在以后的工作中做到用最短的時間內保質保量完成工作，從而提高自己的工作效率，并在工作中要嚴格按照各項規章制度要求，做到在自己的工作崗位上盡職盡責。三是平時應多了解一些有利于工作與公司發展的比較具有新穎的一些好的想法與意見。四是對于自己的工作態度方面，應加強自我調節，在以后的工作堅決杜絕這種事情發生。

　　企業管理制度心得體會2

　　企業管理制度是企業的脈絡，通過一系列的管理制度，員工可以充分了解這個企業的具體管理模式及在這一管理模式下的個人的行為規范及準則。

　　合同是市場主體自由談判，以促進資源向更高價值轉移的最主要交易形式，是當事人雙方為確認某種事實而達成的具有權利與義務內容的協議。各項貿易都是基于一份完整，合法，合理的合同之上，而合同的準確性和合法性同樣是保證貿易順利進行的必備條件，而我們業務中日常接觸到的合同大體有兩種：買賣合同和出口合同。基于合同的重要性，為加強合同管理，公司對于合同的定制及跟蹤執行制定了一整套的規范系統。

　　首先，公司經營的所有商品與供貨單位簽訂由公司統一制訂的買賣合同，合同需經經理審批簽字，蓋有公司合同專用章并使用公司統一下發的合同編號。其次，公司經理辦公室指定為買賣合同審核和管理部門,負責審核工作，審核無誤后方能蓋上合同專用章。最后由財務部按有效的買賣合同及有關手續分批付款。希望通過此套流程操作以防止簽訂買賣合同中產生不必要的糾紛和避免造成經濟損失。

　　合理定價是整個合同的關鍵要素之一，業務員應完全掌控各項材料的單價及使用情況(如服裝部分的各項面料及輔料的單價及用量，加上運雜貨費、利潤和應納稅款等成本支出來綜合制定)，務求定價合理準確。其次，部經理要認真復核，嚴格把關，分管總經理對大類商品的收購要認真審核，堅決杜絕因定價過高而造成虧損，務求做到‘雙重保險’。

　　合同跟蹤管理是保證合同能夠正常有序的順利執行的重要保障。公司同樣制定了一系列的購銷合同跟蹤管理制度，其中要求業務員簽訂買賣合同后要專人負責，定期檢查執行情況，如發現執行中有困難，應及時提出解決辦法;如對方不能執行，要迅速尋求追索辦法，直至使用法律手段。由此得出，企業合同管理的重要性和必要性在于：一方面使企業的生產經營與市場接軌，滿足市場的需要，提高企業適應市場和參與市場競爭的能力;另一方面是使企業在履約過程中維護自身合法權益，提高企業經濟效益。

　　為了避免單據編制的重復，保證公司正常業務的有序開展，各業務部本部門的所有合同均應按所簽時間順序依次排列來編制合同號及運編號，以便能夠簡明迅捷的登記、查詢、了解各項業務活動的相關情況。

　　通過這段時間對企業管理制度的學習，本人充分了解了公司對于基本業務及日常規范所提出的規章及正確的流程，這不但將會規范我們以后的業務工作，同時提高的業務操作的效率，保證了各項業務的順利有序執行。

　　企業管理制度心得體會3

　　1、人性化管理?其實等同于無序管理。一個正規的企業，應該有明確的規章制度。有序的安排可以產生高的工作效率。各位員工應有明確的任務分配、時間概念。

　　2、Boss與員工的關系。是建立明確的上下級關系好呢?還是作為朋友打成一片好?森嚴的等級制度會給員工帶來很大的畏懼和壓力，但可以提高一定的工作效率，缺點是易使員工產生離心，有時很難凝聚團隊精神。而平等和善的關系側會使員工產生惰性，對一個好說話的boss，員工往往會有這樣的一種心態，認為自己散漫點，偷懶點boss不會責怪的，有一優點是凝聚力較前者強。綜兩種態度各有利弊。如何克服?本人建議是平時應保持上下司的威嚴，但可以經常和員工進行單獨聊天，表揚他們的優點，這樣易使員工產生信任感，會更努力。也就是剛柔并濟，給壓力，解壓，再加壓。

　　3、如何增強員工的工作熱情?以電話營銷為例，電話營銷是種很枯燥的工作，而由于工作的特殊性，又需要時刻保持激情。由于電話的無效率很高，難免易使員工產生消極的態度。所以每天一個會議是很重要的。會議分早會和晚會，本人比較傾向于早會。早會有如下優勢：晚會以總結為主，但經過一個晚上，對第二天的工作效率的提高難免有折扣。早會卻不同，總結昨天的失敗和成功，鼓舞士氣，提高今天的工作效率。重要的一點是會議應該是互動的，讓員工互相發表意見，有一點尤其重要，就是讓成功者把他們成功的經驗和大家分享，互相學習。

　　4、對待員工之間的關系。人是種群居的生物，在一起難免會產生“我和某某很好，和某某和不來啊”等等情況。一個個小的團體就會出現，各自拉幫結派，很容易降低了工作效率，是公司內部的一顆隱行炸蛋。所以一定要保持員工的各自獨立性。在與員工的談話中可以暗示，公司反對朋黨，有同時表示對其的信任，對其很重視，希望其加油，不要辜負公司的期望等。這樣會讓他們之間互相競爭，努力提高工作水平。尤忌偏袒某個員工。

　　5、錄用員工的問題。同樣人是有惰性的，只有給予壓力，才有進步。因此建議招收有生活壓力的員工，這樣的員工易努力工作。也就是很多時候為什么外地的要比本地的勤快。出于成本考慮，外地的也相對低廉。但有一點，員工態度一定要端正，人要誠懇。

　　6、人力投資的回報率問題。企業的目的就是以最小的成本去創造最大的利潤。企業雇傭的員工就是要讓他們去創造最大的利潤。所以一定要發揮他們全部的能力，工作時間就是工作，若工作累了讓他們休息，那安排休息時間又有什么用呢?尤其是小企業，本身的資金并不充沛，所以一定要降低不必要的人力開支。能讓員工兼職的，就無需另外聘用。為每個員工制定業績考核表，若回報率達不到預期目標，就采取懲罰措施，能力實在不夠只有解雇。

　　總結：也許太嚴厲的制度會限制員工的發展，會使員工反感，但嚴格的制度產生壓力，壓力提高工作效率。因此公司業績也會上升，相同員工的收入也會增加。而松散的公司，導致的只有低效率的工作，最終的結果是不滿意的業績，員工也會因收入的減少而抱怨。所以長久看來，嚴格的制度是企業生存和發展的保障。且習慣的養成很重要，若一開始無有效的制度，那么以后也很難制定出。

　　企業管理制度心得體會4

　　一個企業是由很多個人組成的，是一個組織。總的來說管理企業就是管人、管思想、管制度。管理是所有企業都需要面對的課題。小企業同樣需要管理，針對小企業，主要是抓好人和財兩個方面。人事管理方面，制定考勤制度、獎懲條例、薪資方案等制度。財務方面，制定報銷制度、現金流量、制定預算、核算和控制成本等制度。

　　企業管理有三方面：人力資源管理、經營管理、文化管理。只有三方面齊頭并進，企業才能蒸蒸日上。

　　首先管理人員要以身作則，遵守公司的各項制度，起到表率作用，你的員工才能夠信服你。其次你要關心你的員工，并盡力幫助員工解決工作上的問題;團結員工是重要的一件事，你帶領的是一個團對，你團結員工的目的是讓公司往好的方向去發展，在對待員工上要一切以工作為準，少加入個人的一些因素;只有做好工作使公司經營良好，所有員工的收入和待遇才能夠提高，這個道理要讓每個員工能夠真正的明白并為此去努力工作。

　　具體操作中建議如下：

　　一、明確企業目標，達成共識。有了目標，才有方向，才有一個共同的遠景，這種共識能夠大大減少管理和運作上的摩擦;

　　二、明確"誰聽誰的"和"什么事情誰說了算"，并用書面的正式文件規定下來。組織架構設計中最根本的問題就是決策權限的分配。因此明確每一個核心成員的職責對管理是否暢通非常關鍵，避免管理陷于混亂;

　　三、由于創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，大家都應遵循開誠布公、實事求是的行為風格。

　　四、在公司內部形成一個管理團隊。定期交換意見，討論諸如產品研發、競爭對手、內部效率、財務狀況等與公司經營策略相關的問題。一般采取三級管理結構，決策層、管理層、一般員工;

　　五、制定并盡量遵守既定的管理制度。必須強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。

　　其實說到底，企業能不能做好，就是能不能做好企業管理工作，管理工作做好了就不會做不好企業。

　　企業管理制度心得體會5

　　人們在不久以前還廣泛地認為，小企業不必過多地注意或根本不用去注意管理，因為管理只是為“大家伙”準備的。小企業中現在還有人這樣說，“管理嗎?那是通用電氣公司才需要的;我們很小，又很簡單，用不著去注意管理。”但這是一種錯誤的看法。

　　小企業甚至比大企業更需要有組織的、有系統的管理。它的確無需有龐大的中央參謀服務部門，在許多領域中也無需有復雜的程序和技術。事實上，小企業也負擔不起龐大的參謀服務部門和復雜的程序，但它的確需要有高度的管理。

　　1、小企業需要有戰略

　　小企業經不起處于邊緣狀態，卻長期處于這種危險之中。因此，它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰略來。

　　用生物學上的術語來說，它必須找到一個特殊的生態位置，在其中它具有優勢并能經得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位(無論它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費者的價值觀上說)，也可能表現為在某一方面非常卓越(如提供某種服務的能力)，或有某種獨特的技術。

　　這種生態利基的一個例子是美國的一家小型制藥公司。它在一個由巨型跨國公司占領導地位的市場中足以維持自己的生存并綽綽有余。它把自己的力量集中于眼科醫師治療病人的需要，特別是眼科手術的需要，為自己建立了一種生態市場利基。在這種生態市場利基上，雖然并不是沒有競爭的，但它卻確立了強大的領先地位。

　　還有一個例子是只為美國大城市制造出租汽車的契克出租汽車公司(CheckerCab)。契克公司每年只生產四千輛汽車，但在出租汽車制造業中占領先地位;美國汽車公司(AmericanMotors)的產量80倍于它，卻是一個處于邊緣狀態的企業。

　　一個小企業的戰略也可能是把力量集中于為一個小而重要的領域提供出色的服務。當美國的大型超級市場連鎖的服務質量一般較差時，美國東海岸和西海岸的一些地區連鎖商店卻獲得了出色的成果。它們之所以能獲得出色的成果，都是由于它們的經理決定在某一領域中集中力量并提供出色的服務。典型的情況是，其中的一位經理肯定自己在提供各類加工食品方面不能超過大型超級市場連鎖，但是他可以提供真正第一流的肉類和真正有禮貌的服務;而這是大型超級市場由于規模太大而很難提供的，卻是超級市場的顧客所最重視的。

　　即使更小的企業也需要而且能夠制定一個戰略。

　　美國大城市周圍的郊區一般都有著過多的房地產代理商，其中絕大多數都只能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由于仔細考慮出了一種獲得領先地位的戰略而發展了一項雖小但非常獲利的業務。當在1950年左右開始從事這項職業時，他仔細地考察了他所在的地區并發現該地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班，但也有相當數量的人是住在當地的比較富裕的教師。這些教師在二十多所大專院校中教書。這些院校大部是小型的，但也有幾所是相當大的。

　　在美國的所有職業中，年青的大學教師的離職率可能是最高的。這些年青教師一般在一個地方教幾年書以后就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新教師，離職的人數也與此相當。這位年青的房地產代理商決定把力量集中在這個市場上并為它提供所需要的服務。他還發現，他可以用最低的成本同這個市場直接接觸。因為，各個院校準備雇用的新教師和在學年結束時準備離開的教師的名單，當然在幾個月以前就已經知道了。而每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難而麻煩的任務。其結果是，這位房地產代理商所做的生意為其同等規模的事務所的3倍，而所花的費用卻最小。他每年的成交量約為五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。

　　這些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業并沒有什么戰略。一般的小企業并不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一個問題，又是一個問題。因而一般的小企業都不是成功的企業。

　　因此，管理一個小企業的第一個要求就是提出和回答這一問題：“我們的企業是什么以及它應該是什么?

　　2、小企業需要對高層管理的任務進行組織

　　一個小企業就是一個至多只要求一個人以全部時間從事高層管理工作而不作其它事情的企業。事實上，絕大多數小企業中的第一把手往往也承擔某些職能性工作，而這常常是應該的。但這使得小企業更有必要確定實現其目標所必需的關鍵活動，并肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵活動根本就不能完成。

　　絕大多數小企業認為它們知道什么是關鍵活動，并且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是，只要簡單地分析一下就會發現，他們是在欺騙自己。可能每一個人都在談論關鍵活動，但并沒有人對它們多加注意。人們對這些關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。所需要的'通常并不是更多的人員，而是多思考一下，多作些組織工作，有一種簡單的報告和控制制度——也許只不過是一種核查清單——以便肯定這些關鍵活動的確有人在進行。

　　這事實上還意味著，即使是小企業也需要有一個高層管理班子。這個班子中的絕大多數成員只是以部分時間從事高層管理工作，其主要任務可能是職能工作。但是，小企業正像其它任何企業一樣有必要——而且也許比其它絕大多數企業更有必要——保證其整個管理集團知道有哪些關鍵活動，每項關鍵活動的目標是什么，以及誰負責進行每項活動。

　　有一家小型的、高度專業化的企業，向郊區住戶供應各種維護草坪的用品，如草籽、肥料、殺蟲劑等。這個企業中的每一個人似乎都“知道”企業的關鍵活動顯然是制造和銷售。但是，當有人第一次問他們什么是關鍵活動時，各人的回答卻是各不相同的：研究美國郊區的消費者如何看待草坪及維護草坪;研究消費者的期望和認為有價值的是什么;同時對代銷商和消費者作推銷活動;把產品配套，以便代銷商遠銷而不必再去“推銷”;等等。

　　沒有人對這些感到奇怪——事實上這些全都是“明顯的”關鍵活動。但是，直到那個時候，實際上沒有人不辭辛勞地記下這些明顯的關鍵活動，其結果是沒有人對任一關鍵活動負責。其實，確定關鍵活動只需要很少的時間，而確定每項關鍵活動已列入企業的現有結構之中而且由現有的某個人負責，也并不需要很多時間。從那以后的年代中，該公司取得了迅速的成長和成功。他們把這歸功于確定了企業的關鍵活動并把它們納入于管理結構之中。

　　小企業的資源，尤其是優秀的人才，是有限的。因此，集中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確規定關鍵活動并委派以職責，那就會使資源分散而不是集中。

　　小企業特別要注意使第一把手有效地工作。即使他能擺脫職能工作而以全部時間投入高層管理工作，他的負擔也會是很重的。它肯定會受到來自各個方面的嚴酷壓力——來自主要顧客和職工的，來自供貨者和銀行的。如果他對自己從事的工作不負責，他就不能正確地使用他的力量。

　　首先要問的問題是：“第一把手的長處究競在哪里?”他在哪一方面比企業中其他人干得更好?“在他真正擅長的各種事情中，什么是對企業的成功和存在最關鍵和最重要的?”在高層管理班子中，對每一成員的分工，應能反映各人的個性。小企業應該問一下：“關鍵活動中有哪一些是第一把手應該承擔的?”對關鍵活動的分析應該是非人稱的和客觀的，但工作的分配，特別是對策一把手所承擔工作的分配，應該以個人的專長為依據。

　　在許多小企業中，特別是成長中的小企業中，第一把手的同事們常常批評他把時間用得不恰當。如果他們指的是他沒有注意企業的關鍵活動，那么他們的批評是對的。但他們指的常常是，他把力量用于處理他特別擅長的一些活動，而不去從事那些同樣重要的關鍵活動。如果那位第一把手并不特別擅長處理人的問題，但卻是一位理財能手，那么，解決的辦法并不是叫那位第一把手自己去處理人的問題而要主計長去處理財務問題。應該承認第一把手擅長理財是一大優點，應該讓其他更擅長于處理人的問題的人來處理這一必須處理的關鍵工作。

　　一個小企業的第一把手必須這樣地來組織其職務，以便他有時間承擔起兩項其他人無法承擔的任務：他必須有時間為公司挑選關鍵的人員，還必須有時間來處理“對外”事務，即市場、顧客、技術等方面的事務，必須警惕自己不要陷在辦公桌的文件堆里。

　　小企業的一個主要優點是第一把手能夠了解企業中的每一個關鍵人員、他們的志向、抱負、思想和行動的方式、長處和短處、成績記錄以及潛在能力。這就要求他有時間，尤其是機動時間，即未作特殊安排的時間，不是用來處理“問題”的時間。

　　他用于處理對外事務的時間也是這樣。小企業必須有一個在小而確定的領域內起領先地位的戰略。這就要求同外界有親密的聯系。假如企業像契克出租汽車公司那樣準備在出租汽車銷售方面占領先地位，就要有時間同大城市批準特許權的機構多聯系，因為公司的市場取決于它們的規定;還要有時間同出租汽車車隊的所有主多聯系;也許還要有時間同出租汽車公司的司機和旅客多聯系。

　　絕大多數小企業中的第一把手會抗議說，他們在辦公室以外花費的時間已經太多了。他們一直在旅途中。例如，他們常常不得不親自處理大筆生意，同銀行談判所需的貸款。但是，他們必須把時間用在處理另外一些對外事務上。他們必須花些時間使自己掌握有關市場、新的機會、影響其業務的變化的情報。他必須有時間使自己能夠回答這一問題，“我們的企業應該是什么?”這也并不要求花費多少小時的時間，但要求做一些與日常作業工作性質上不同的有系統的、有目的的工作。

　　3、小企業必須有自己的控制和信息系統

　　小企業在人力、財力方面的資源是有限的，所以必須保證把資源用于能產生成果的地方;它增加資源的能力是有限的，所以必須肯定不會超越自己的財務能力的限度，必須能很好地事先知道在什么時間和什么地方，會有追加資金的需要。小企業經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。即使企業處于繁榮狀況，一般也要花費相當時間才能籌到追加的資金。

　　小企業還必須了解環境中的重大變化，其成功依賴于它在一個小的生態領域中的優先地位。因此，它必須了解這一生態領域中任何變化的可能性。

　　通常的會計資料雖然是必需的，但還不夠。小企業必須了解它的每一個關鍵人員在什么職位上，以及他是在為“成果”而工作，還是為“解決問題”而工作。它必須了解它的稀缺資源的生產率——它的人員、資本、原料和供應品的生產率。它必須了解它的生產如何在顧客中分布：例如，它的生意是不是依賴于兩、三個大主顧，其它的分散在幾百個主顧那里?因此，它易受打擊的程度有多大?

　　應該特別注意小企業所需要而通常又難于得到的財務和經濟情報。當然，目前的小企業一般都已掌握傳統的會計數據。但是，小企業中知道自己的現金流量的卻很少，而能預測未來的現金流量的就更少了。它們全都知道或應該知道自己的應收賬款，但一般并不知道它們的顧客、它們的經銷商和代理商是不是把自己的產品積壓在倉庫里。因此，它們需要有關于自己產品的最終市場即從代銷商那里購買物品的消費者的情報。

　　一個小企業只需要很少一些數據。絕大多數它們所得要的數據是很容易得到的，特別是它們很少要求精確度很高的數據。但是，小企業所最需要的數據卻一般并不是通常的會計模式所能提供的，而是一些把公司的目前狀況及其關鍵資源的目前利用同預計的未來發展聯系起來的數據。這些數據一方面要能確定未來的機會，另一方面又能防止可能的危險。

　　小企業負擔不起“大管理”，即大量管理人員、管理程序和各種數據，卻需要有第一流的管理。它必須精確地組織其高層管理工作，因為它負擔不起復雜的高層管理結構。

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