建筑施工企業(yè)如何實現(xiàn)成本控制
建筑施工企業(yè)如何實現(xiàn)成本控制（精選5篇）
成本控制是保證成本在預(yù)算估計范圍內(nèi)的工作。根據(jù)估算對實際成本進(jìn)行檢測，標(biāo)記實際或潛在偏差,進(jìn)行預(yù)測準(zhǔn)備并給出保持成本與目標(biāo)相符的措施。以下是小編收集的關(guān)于建筑施工企業(yè)如何實現(xiàn)成本控制（精選5篇），歡迎鑒賞！
建筑施工企業(yè)如何實現(xiàn)成本控制1
一、 投標(biāo)前的項目經(jīng)濟(jì)評價制度
1、建立工程項目投標(biāo)前經(jīng)濟(jì)評價制度，科學(xué)、合理地預(yù)測各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是公司從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。
2、充分考慮中標(biāo)后的資金回收情況，業(yè)主的履約情況，人工、材料預(yù)期價格情況，自身履約能力、地方施工環(huán)境情況，未來社會、環(huán)境、法律等各方面風(fēng)險情況。
3、在廣泛、深入地進(jìn)行市場調(diào)研研究的基礎(chǔ)上，將投標(biāo)成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟(jì)效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。
4、綜合分析得出實施該項目的預(yù)期利潤率。
5、在深挖自身潛力的基礎(chǔ)上決定是否投標(biāo)、如何投標(biāo)。
6、協(xié)助經(jīng)營部在投標(biāo)前確定是否投標(biāo)。
二、目標(biāo)成本責(zé)任制度
1、目標(biāo)成本是公司對項目實施成本控制、考核尺度和努力達(dá)到成本指標(biāo)的要求。
2、工程中標(biāo)后，根據(jù)經(jīng)營部提供的人、材、機(jī)分析，及時組織有關(guān)人員對項目的目標(biāo)成本進(jìn)行制定，也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒推，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。
3、公司和項目部簽定目標(biāo)成本責(zé)任制，把安全、質(zhì)量、工期、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機(jī)制，明確考核獎罰辦法。
4、為實現(xiàn)目標(biāo)成本，應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
三、勞務(wù)施工和材料、設(shè)備采購實行招標(biāo)制度
1、掌握各工種、材料、設(shè)備的市場價格。對于參建項目的勞務(wù)公司和其它材料、設(shè)備供應(yīng)商實行招標(biāo)制。通過實行招標(biāo)制度，避免加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。
2、根據(jù)專業(yè)和工程進(jìn)度需要，在規(guī)定的目標(biāo)成本定額范圍內(nèi)，招標(biāo)選擇合適的專業(yè)勞務(wù)公司。
3、一般零星材料采用班組包干的形式。
4、加強(qiáng)材料進(jìn)出場管理，嚴(yán)禁偷盜、冒領(lǐng)等現(xiàn)象。
四、簽證、計量、付款會簽制度
1、項目工程簽證、計量、付款流程采用會簽制。
2、依據(jù)合同約定和現(xiàn)場實際情況辦理簽證。
3、做到驗收看現(xiàn)場，計量看驗收，多方共簽認(rèn)，簽證、撥款集體定，留足質(zhì)量保證金，出了問題追責(zé)任。
4、項目部應(yīng)按月、按季向公司主管部門報送合同管理和核算報表，特別是對下實行的重大經(jīng)濟(jì)簽證，必須公司批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，以便公司能夠隨時掌握勞務(wù)合同，材料供應(yīng)合同履行情況及施工進(jìn)度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
五、項目竣工清算、決算制度
1、加強(qiáng)項目成本過程控制，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算。
2、做到完工一項抓緊清算一項，項目部出具工程量清單，工程部會同經(jīng)營部審核并出具結(jié)算單，減少竣工決算的難度。
3、整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況。
4、項目清算決算完成后，嚴(yán)格兌現(xiàn)項目目標(biāo)成本管理責(zé)任書的內(nèi)容，提高項目管理人員的積極性。
六、變更索賠獎勵分成制度
1、加強(qiáng)項目成本控制，強(qiáng)化索賠意識。
2、從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機(jī)會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。
3、加快建立和完善公司索賠制度，適應(yīng)市場競爭的要求，增強(qiáng)企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。對在索賠中為公司獲取較好效益的有功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅，心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。
建筑施工企業(yè)如何實現(xiàn)成本控制2
一、事前計劃準(zhǔn)備
做好項目成本計劃
二、事中跟蹤控制
在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費(fèi)的控制、人工消耗的控制、機(jī)械使用臺班的控制和現(xiàn)場管理費(fèi)用控制等內(nèi)容。
1.節(jié)約材料成本
（1）推行三級收料及限額領(lǐng)料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)70％左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。加強(qiáng)材料管理的重點是對施工主要材料實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約獎勵，超支由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，這樣可促使施工作業(yè)隊更合理使用材料，減少浪費(fèi)。推行限額管理，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)隊與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認(rèn)的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料，三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認(rèn)，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認(rèn)后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制收發(fā)料中“缺斤短兩”現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）組織材料合理進(jìn)出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場的時間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定材料的進(jìn)出場時間。因為如果進(jìn)場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導(dǎo)致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進(jìn)場太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工措施費(fèi)。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理部應(yīng)組織項目管理人員，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與作業(yè)隊伍確定合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個作業(yè)隊伍或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
2.節(jié)約現(xiàn)場管理費(fèi)
施工項目現(xiàn)場管理費(fèi)包括臨時設(shè)施費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)兩項內(nèi)容，兩項費(fèi)用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進(jìn)；三是促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費(fèi)用支出。
三、事后分析總結(jié)
事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補(bǔ)充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。
1.突出考核分析重點
根據(jù)公司制定的考核制度，對項目工程成本管理責(zé)任部門、相關(guān)科室、責(zé)任人員及施工作業(yè)隊進(jìn)行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費(fèi)及機(jī)械使用費(fèi)四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。
2.及時進(jìn)行竣工總成本結(jié)算
工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機(jī)械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費(fèi)用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費(fèi)在內(nèi)的各種費(fèi)用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過程中的'成本結(jié)算進(jìn)度等，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎罰。
3、施工成本管理要堅持以人為本
（1）教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
（2）轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)全體員工的成本意識、責(zé)任意識和危機(jī)感意識。
（3）規(guī)范施工成本管理制度，合理配置資金，調(diào)動各方面節(jié)約施工的積極性。
（4）加強(qiáng)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎懲機(jī)制。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。例如一些工程項目，因設(shè)計變更不規(guī)范或質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失，因職責(zé)分工不明確，找不到直接責(zé)任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如有的項目技術(shù)人員提出經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項目部節(jié)省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術(shù)人員的積極性，不利于項目技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
（5）增強(qiáng)可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標(biāo)成本十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標(biāo)成本由于沒有與實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產(chǎn)生的原因。
（6）必須改變成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，一些施工企業(yè)項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進(jìn)度計價，不管質(zhì)量是否合格：物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗。表面上看似乎職責(zé)分明，其實唯獨沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費(fèi)，如果技術(shù)人員對現(xiàn)場情況不了解，必然會導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
建筑施工企業(yè)如何實現(xiàn)成本控制3
一、項目經(jīng)濟(jì)評估制
建立工程項目經(jīng)濟(jì)評估制度，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評估。在廣泛、深入地進(jìn)行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟(jì)效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。
也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序（單元）應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。
二、目標(biāo)成本責(zé)任制
目標(biāo)成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達(dá)到的成本指標(biāo)要求。為實現(xiàn)目標(biāo)成本，項目層次應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班 （班組）；橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。
建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。同時，按照細(xì)化的施組安排，將目標(biāo)成本分解落實到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
三、材料招標(biāo)采購制
在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強(qiáng)管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市潮轉(zhuǎn)向”買方市潮后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機(jī)會和權(quán)力。
因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進(jìn)價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。通過實行招標(biāo)采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。
四、工序單價承包制
項目的工、料、機(jī)、運(yùn)費(fèi)等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進(jìn)行成本控制的重要地位。應(yīng)依據(jù)細(xì)化的施組和分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以工班（班組）為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責(zé)、權(quán)、利。
還可引入競爭機(jī)制，通過科學(xué)、合理地測算每道工序的承包單價，在工班（班組）之間開展競標(biāo)，實行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的積極性，達(dá)到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進(jìn)水平。
五、計價撥款集體決策制
對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和工序承包單價，計算工程價款。
在撥付工程款時，應(yīng)按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽認(rèn)，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問題追責(zé)任。同時，項目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管部門報送計價和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進(jìn)度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
六、成本控制動態(tài)考核制
對項目的成本控制，有的往往習(xí)慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標(biāo)責(zé)任成本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟(jì)活動分析，如單位（單項）工程成本分析，工費(fèi)、料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等單項費(fèi)用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進(jìn)措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進(jìn)度掛鉤，進(jìn)行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。
七、項目完工清算決算制
在加強(qiáng)項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟(jì)糾紛和風(fēng)險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經(jīng)濟(jì)效益。
八、預(yù)算財會人員委派制
項目上的預(yù)算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠(yuǎn)離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預(yù)算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔(dān)起成本“衛(wèi)士”的職責(zé)，強(qiáng)化對項目的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控力度。
九、成本節(jié)超“一票否決制”
項目所有生產(chǎn)要素的運(yùn)行，都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機(jī)制。對突破目標(biāo)成本控制指標(biāo)的項目部及其主要領(lǐng)導(dǎo)、直接施工單位和個人等，在評先評優(yōu)、職務(wù)提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。
十、變更索賠獎勵分成制
搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業(yè)效益。因此，我們加強(qiáng)項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強(qiáng)化索賠意識，從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機(jī)會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍，以適應(yīng)市場競爭的要求，增強(qiáng)企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。
建筑施工企業(yè)如何實現(xiàn)成本控制4
從壘過程成本管理來看，成本管理的關(guān)鍵源頭是投標(biāo)階段，而在施工準(zhǔn)備工作階段、施工階段，一直到竣工結(jié)算階段等過程的成本管理和控制是施工企業(yè)節(jié)流階段，壘過程直接關(guān)系到施工企業(yè)效益的好壞。下面我們從各階段探討一下施工企業(yè)的成本管理的關(guān)鍵。
1、做好投標(biāo)階段成本預(yù)測工作
1、全面了解招投標(biāo)文件在編制招標(biāo)文件時既要評估自己的能力，還要對工程的工期、質(zhì)量、技術(shù)、資金、投標(biāo)額，材料單價和價差、暫估價材料等做深入細(xì)致的分析工作，同時還應(yīng)對采用的定額及有關(guān)規(guī)定及包干費(fèi)、投標(biāo)費(fèi)、鋼筋調(diào)整等詳細(xì)說明，工程一旦中標(biāo)，要及時簽訂施工合同。
2、詳細(xì)的成本預(yù)測工作在招投標(biāo)階段要做詳細(xì)的成本預(yù)測、分析工作，由企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員測算出投標(biāo)工程的制造成本價，在符合市場行情的基礎(chǔ)上．充分考慮管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等因素。此外，在制造成本預(yù)測過程中，還要充分考慮工期、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)措施等指標(biāo)，通過技術(shù)評判、經(jīng)濟(jì)分析評價，最終確定可行的投標(biāo)價。
2、實施成本管理中的合同管理
1、合同的簽訂階段在與國際市場行業(yè)逐漸接軌的建筑市場中，施工合同對于施工生產(chǎn)工作尤其重要，這就要求在簽訂合同時要在合法、公平、公正的基礎(chǔ)上．對工程信息進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和反饋，初步制定出一個嚴(yán)密可行的談判方案；并由公司專門的合同評審小組對合同的文本認(rèn)真研究，逐字逐句逐條的分析評價，最終簽訂一份嚴(yán)謹(jǐn)、完整、清晰的合同，為今后更好的履行合同奠定基礎(chǔ)。
2、全面履行施工合同階段在施工過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照工程承包合同、招標(biāo)文件、中標(biāo)書等約定項目的施工范圍，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目壘體人員進(jìn)行書面的專題交底會，對工程承包合同的內(nèi)容、范圍、各方的責(zé)任、義務(wù)、目標(biāo)成本的分解、合同的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、合同存在的風(fēng)險與履約中應(yīng)注意的問題等具體落實到各職能部門、各責(zé)任區(qū)，并將目標(biāo)成本控制的指標(biāo)下達(dá)到每位主控人員一項目責(zé)任工程師，由各責(zé)任工程師在工程管理過程中具體控制，對主控范圍內(nèi)的費(fèi)用與控制指標(biāo)經(jīng)常進(jìn)行對比，對超指標(biāo)情況及時反饋并查找原因、及時調(diào)整，項目應(yīng)有專兼職人員對合同的履約情況進(jìn)行管理和分析，使工程城本始終處于受控階段。
3、加強(qiáng)合同履行過程控制與索賠管理項目在履約過程中，一方面要認(rèn)真分析研究合同，正確行使合同賦予的權(quán)利；另一方面，要重視合同履約過程中的索賠管理，隨時關(guān)注現(xiàn)場動態(tài)，做好索賠的各項基礎(chǔ)工作，特別是對那些變更新增工程項目，必須有建設(shè)單位書面簽認(rèn)的設(shè)計圖紙變更，并應(yīng)及時協(xié)商確定價格，以便索要工程款。
4、加強(qiáng)分包、分供合同的管理在加強(qiáng)總承包合同管理的同時，分包、分供的管理尤其重要。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)各企業(yè)的實際情況及積累的經(jīng)驗，擬訂數(shù)份標(biāo)準(zhǔn)合同文本，充分體現(xiàn)業(yè)主的大合同及工程特點的不同具體要求，經(jīng)過專業(yè)的法律顧問和公司各職能部門的評審，將所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入合同管理，保證合同或協(xié)議的質(zhì)量，真正起到事前監(jiān)控、全方位監(jiān)管的作用。
3、施工過程中具體成本控制
1、分包及人工成本的控制對于企業(yè)自身專業(yè)能力無法完成的施工項目，需要采取分包方式，對于分包工程成本的控制，應(yīng)本著“量人為出”的原則，以事先確定的責(zé)任成本為標(biāo)底，由2家以上的分包項目進(jìn)行招標(biāo)，由公司招標(biāo)審核小組采取無記名投票的方式綜合評定后確定最終分包單位。對于分包工程的結(jié)算，項目應(yīng)嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行，各專業(yè)分項工程都需經(jīng)項目責(zé)任工程師、工程、質(zhì)量部門驗收合格后，由經(jīng)營部根據(jù)實際完成的工作量進(jìn)行結(jié)算額，對于勞務(wù)分包單位，應(yīng)選擇實力強(qiáng)、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的外分包隊，以減少質(zhì)量成本的支出；另一方面根據(jù)經(jīng)驗，對于勞務(wù)分包單位，應(yīng)選擇實力強(qiáng)、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的外分包隊，以減少質(zhì)量成本的支出；另一方面，對于勞務(wù)分包，通常將一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的辦法，同時簽訂材料定額消耗獎罰制度。
材料成本占整個項目成本60—70％，且涉及的范圍廣。材料成本控制一般涉及材料采購費(fèi)用、購置成本和材料消耗成本三個方面，主要受采購費(fèi)用、單價和數(shù)量三因素的影響。
2、機(jī)械費(fèi)的控制施工機(jī)械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，需要公司專業(yè)部門和人員對機(jī)械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。
3、質(zhì)量成本的控制質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費(fèi)用，以及為達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用，如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最隹結(jié)合，難度較大，企業(yè)必須在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下建成質(zhì)量進(jìn)度控制系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進(jìn)度的因素進(jìn)行分析和預(yù)測，減少機(jī)會成本的支出，目前制約施工企業(yè)資金回收的重要因素就是質(zhì)量因素。它已經(jīng)直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。
4、其它費(fèi)用的控制項目其它費(fèi)用開支應(yīng)嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本確定的范圍內(nèi)，由項目經(jīng)理確定項目各職能部門的費(fèi)用指標(biāo)，對彈性比例較大的辦公、差旅，招待、車輛等費(fèi)用，建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。
4、健全竣工決算制度
竣工決算是成本管理的最終結(jié)果，也是企業(yè)贏利的關(guān)鍵。在中標(biāo)價基礎(chǔ)上確定決算價的關(guān)鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統(tǒng)性、全面性、經(jīng)常性的工作，貫穿整個施工生產(chǎn)過程，項目應(yīng)對日常施工中的洽商、會議紀(jì)要、函文等收集整理。
竣工決算后要附詳細(xì)的原始資料和憑證，以便于公司審核。竣工決算是實施成本管理的真實體現(xiàn)，也是保證公司資金及時回收的關(guān)鍵，它應(yīng)由公司至始至終監(jiān)督審核完成。
建筑施工企業(yè)如何實現(xiàn)成本控制5
一、項目成本控制的概念及類型
（一）項目成本控制的概念
控制建筑施工企業(yè)的項目成本，具體是指控制影響項目成本的各種因素，通過個人經(jīng)驗和科學(xué)的管理措施，在保障質(zhì)量的前提下，盡量減少施工過程中產(chǎn)生的消耗，降低支出，通過嚴(yán)格的審查，找出不合標(biāo)準(zhǔn)的支出費(fèi)用，嚴(yán)格控制支出標(biāo)準(zhǔn)，盡量使實際的支出符合要求，沒有浪費(fèi)。在施工過程中還要不斷檢查項目，記錄施工成本的變化情況，并且向項目負(fù)責(zé)人反饋，當(dāng)發(fā)現(xiàn)施工成本有異常時，及時尋找原因，是所有的成本都能真正發(fā)揮其作用，為企業(yè)帶來最大的利益。通過管理項目施工過程中的成本，最終能幫助建筑企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)質(zhì)量，獲取最大利潤，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。雖然項目是成本控制的重中之重，但建筑企業(yè)也不應(yīng)該忽視其他環(huán)節(jié)，例如建筑工程管理，一般而言，企業(yè)無法掌控項目的合同價格，因為企業(yè)要與同行競爭，必須盡可能的降價來獲取合同，在合同價格一定的情況下，支出越少，利潤越大，所以企業(yè)的成本控制對企業(yè)的盈利具有十分重要的意義，如果企業(yè)成本控制做得差，在施工過程中沒有記錄和反饋成本，只在工程結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)，使企業(yè)就會非常被動，即使施工過程中出現(xiàn)重大錯誤，企業(yè)也無法彌補(bǔ)，無法掌控利潤，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展必將受到影響。
（二）項目成本核算方法
在施工過程中，對項目成本的核算主要有三種方法，第一是預(yù)算成本，在項目初期，根據(jù)施工圖紙測算項目的成本，得出一個比較具體的數(shù)字，后期施工中，根據(jù)預(yù)算安排任務(wù)，盡量將成本控制在預(yù)算之下，提高項目最終的實際收益；第二是實際成本，在實際施工過程中，費(fèi)控部門根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，測算出每個施工對象的成本，最終進(jìn)行歸集計算出整個項目的費(fèi)用總和，這是建筑施工企業(yè)在施工中真實發(fā)生的成本，也是最終的支出，企業(yè)的實際利潤是根據(jù)實際成本來測算的。三是目標(biāo)責(zé)任成本，目標(biāo)責(zé)任成本是比較理想的狀態(tài)，項目的各項支出都在預(yù)算之內(nèi)，且沒有額外支出，各項工作在成本最低的情況下，能順利完成，一般來說，目標(biāo)成本遠(yuǎn)低于實際成本，只有在項目部人員通力合作，充分挖掘潛力的情況下，才有可能實現(xiàn)，這是施工團(tuán)隊不斷努力的目標(biāo)，之所以制定目標(biāo)責(zé)任成本，就是為了讓項目中所有人員朝著這個方向努力，即使最終無法達(dá)成目標(biāo)，也能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低實際發(fā)生的成本。
二、影響項目成本管理的主要環(huán)節(jié)
成本管理不是從項目實施開始的，它貫穿于項目的始終，從最初籌劃投標(biāo)、確定投標(biāo)價格、簽訂合同、施工、控制施工過程，直到最后竣工收尾，結(jié)算審計、每個環(huán)節(jié)都需要成本管理的參加，只是對最終成本的影響程度不同而已。
（一）投標(biāo)前的風(fēng)險評估
對于風(fēng)險的管控，應(yīng)該貫穿項目的始終，在投標(biāo)之前要先對項目的風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，了解清楚招標(biāo)文件中對各項工作的要求，以及包含的風(fēng)險，合同各個條款是否有歧義，一定的方案是否滿足項目要求，施工中的難點最終需要耗費(fèi)多少成本，任何一點都不能忽視，如果風(fēng)險評估不夠?qū)I(yè)嚴(yán)謹(jǐn)，可能會導(dǎo)致項目經(jīng)費(fèi)預(yù)估不足，在實際執(zhí)行過程中形成虧損。
（二）預(yù)算控制管理
許多小型建筑施工企業(yè)在施工之前沒有預(yù)控管理的環(huán)節(jié)，實際上預(yù)控管理是成本管理中比較重要的一環(huán)，如果企業(yè)沒有做好預(yù)控措施，直接施工未測算成本或者施工以后也不測算成本，在項目施工過程中必然會造成成本管控不力，長此以往，不利于企業(yè)的項目成本管理，更不利于施工企業(yè)的發(fā)展。
（三）施工過程管控
施工過程中對成本的管控是整個成本管理中最重要的一環(huán)，一個動態(tài)的過程，需要根據(jù)施工中發(fā)生的實際情況隨時進(jìn)行變化，管理內(nèi)容涵蓋施工的方方面面，包括人員、安全、質(zhì)量、進(jìn)度以及物資配備等等，這些方面是互相影響的，一旦其中一項出現(xiàn)偏差，會影響整個項目的成本，所以在施工過程中，一定要對項目進(jìn)行全方位的成本管控。
（四）施工變更、索賠管理與簽證
項目施工過程中不可避免地會遇到工程要求的變更或者發(fā)生意外面臨索賠，雖然數(shù)量較少，但不可忽視，對于整個項目來說，工程變更與索賠涉及到的費(fèi)用并不多，但它會影響整個項目的施工進(jìn)度，一旦工期延長，企業(yè)的各項支出都會增加，最終影響項目成本，項目施工過程中要及時收取相關(guān)資料見證施工變更。
（五）竣工結(jié)算收尾工作
在施工企業(yè)，人力資源緊張的問題一直存在，尤其是專業(yè)技術(shù)骨干十分匱乏，為了更好地利用人力資源，施工企業(yè)往往會將技術(shù)骨干安排在項目的中間階段，到收尾階段時，將技術(shù)骨干抽調(diào)到其他項目，這樣做雖然能夠高效利用人力資源，但收尾工作一旦出現(xiàn)問題，會大大延緩進(jìn)度，雖然不會影響整個項目的實施，但也會大量的消耗企業(yè)的資金，影響成本管理。
三、建筑企業(yè)項目成本管理存在的問題
(一)成本管理意識弱
在許多建筑施工企業(yè)，成本意識較弱，企業(yè)獲取利潤的方式基本上是盡量拿下項目后壓縮施工隊的費(fèi)用，例如有的企業(yè)為了競標(biāo)，極力壓縮報價以打壓競爭對手，為了確保項目能被順利拿下，企業(yè)還會對甲方進(jìn)行公關(guān)，通過內(nèi)部途徑拿到項目。即使最終項目競標(biāo)成功，但企業(yè)付出的競標(biāo)成本大大提高，而且由于企業(yè)在投標(biāo)時盡量壓縮報價，企業(yè)的利潤空間已經(jīng)很小了。為了保證企業(yè)自身的利潤，企業(yè)會盡量的降低發(fā)包價，發(fā)包價格并不是建立在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上的，而是讓幾家施工隊競爭，選出價格最低的，在整個過程中，企業(yè)根本沒有涉及到成本管理，領(lǐng)導(dǎo)層也沒有成本管理的意識，這種粗放的發(fā)展方式，在初期有利于積累資本，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，必然會制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
除了項目管理者缺乏成本管理意識，與成本管理息息相關(guān)的財務(wù)人員和相關(guān)管理人員意識也比較弱，對于項目中的成本核算停留在非常基礎(chǔ)的層面，其業(yè)的財務(wù)人員僅僅作為記賬員，對項目的賬務(wù)進(jìn)行記錄和整理，在投標(biāo)階段沒有進(jìn)行報價分析，也沒有對企業(yè)的項目利潤進(jìn)行預(yù)測和評估，而在后期的施工過程中，更沒有科學(xué)的計算施工成本，導(dǎo)致整個企業(yè)的成本無法精確計算，在具體利潤也無從得知，如何通過控制施工過程中的各個環(huán)節(jié)降低成本，提高利潤也就沒有辦法實行。
（二）成本測算不嚴(yán)謹(jǐn)
成本測算是管理會計的重要理論，隨著現(xiàn)代會計理論的發(fā)展，對于項目的成本測算已經(jīng)有比較成熟的方法，但在建筑企業(yè)的實際工作中，很少有企業(yè)運(yùn)用科學(xué)的方法來測算成本，從最初的準(zhǔn)備投標(biāo)到最終的收尾階段，幾乎沒有科學(xué)的成本測算方法參與其中，主要問題包括：第一，投標(biāo)階段不計成本，這與建筑行業(yè)一貫的粗放發(fā)展有關(guān)，招標(biāo)流程不夠規(guī)范，各個參與投標(biāo)的企業(yè)為了奪標(biāo)，采取各種方法，不計成本，在比價階段，也不顧實際成本，一味降價，完全沒有考慮成本問題；第二，實際施工過程中，沒有根據(jù)項目的各個部分和實際情況測算成本，更沒有通過類比估算、參數(shù)估算或者標(biāo)準(zhǔn)定額等方法確定設(shè)計、采購、實施等各個環(huán)節(jié)的成本，只有一個發(fā)包總數(shù)，至于成本能否再收縮，建筑企業(yè)并不清楚。
（三）成本管理方法不完善
目前大多數(shù)企業(yè)并沒有比較完備的成本管理方法，即使制定了一些制度，也很難落實執(zhí)行，只是停留在文件上，成本管理并沒有真正實施起來，企業(yè)在材料采購、工期控制、材料使用等環(huán)節(jié)都沒有具體可行的制度，例如材料領(lǐng)用也沒有嚴(yán)格把關(guān)，材料進(jìn)出未及時辦理出入庫，領(lǐng)用材料與實際使用材料偏差較大，浪費(fèi)現(xiàn)象存在；工期沒有制定具體的進(jìn)度節(jié)點，只有一個總的施工時間，施工項目容易受政策影響，一旦因為環(huán)保等原因被要求停工，企業(yè)的整體進(jìn)度都會受到影響，成本支出也會隨之增加。
（四）未將成本管理體制落實到責(zé)任人
企業(yè)的成本管理必須科學(xué)的分配責(zé)任，將每個任務(wù)落實到責(zé)任人，審核和反饋時出現(xiàn)問題首先找第一責(zé)任人問責(zé)，只有職責(zé)明晰，才能避免推諉的現(xiàn)象，各項管理制度也得以真正落實。列如出現(xiàn)質(zhì)量問題需要再次返工維修，必然造成施工成本的增加，由于企業(yè)內(nèi)部職責(zé)分工不夠明確，未確定責(zé)任人，也就無法對責(zé)任人進(jìn)行追責(zé)，不僅不能幫企業(yè)挽回此次的損失，也沒有通過懲罰措施帶來震懾作用，企業(yè)本次項目的成本一定會增加，也為后續(xù)的成本管理帶來警示和教訓(xùn)。
四、建筑企業(yè)項目成本管控建議
（一）加強(qiáng)對項目施工人員成本管控意識
第一，控制的意識并不是項目管理人員自覺形成的，需要通過教育和培訓(xùn)逐漸養(yǎng)成，一般培訓(xùn)是自上而下的，首先要針對管理層進(jìn)行培訓(xùn)，定期組織與成本管理有關(guān)的講座，通過淺顯、通俗易懂的案例，讓管理人員了解到成本管理的意義和重要性，針對不同的管理人員也要有不同的培訓(xùn)案例，對于財務(wù)人員，主要培訓(xùn)成本核算的方法，讓他們先從與自身聯(lián)系最緊密的工作入手，起到帶頭示范作用，逐步提高全體成員的成本控制意識。
除了主動引導(dǎo)，還要有監(jiān)督，通過建立獎懲機(jī)制，讓項目管理人員主動了解和學(xué)習(xí)成本控制相關(guān)的內(nèi)容，并且努力踐行。首先要將企業(yè)成本控制的目標(biāo)詳細(xì)分解，為每個崗位的每個工作人員都分配具體的目標(biāo)任務(wù)，目標(biāo)越明確，越容易執(zhí)行，也更方便考核和監(jiān)督。定期進(jìn)行施工管理人員考核，設(shè)置一定獎懲措施，在激勵作用下，管理人員一定會努力實行成本控制相關(guān)的規(guī)定，真正實現(xiàn)自上而下全員踐行成本控制。
（二）建立基于項目精細(xì)化系統(tǒng)的管理機(jī)制、開展項目經(jīng)濟(jì)活動分析
1.為滿足工程項目精細(xì)化管理需要，控制相關(guān)施工成本，建立項目精細(xì)化管理系統(tǒng)。目前施工項目精細(xì)化系統(tǒng)多數(shù)是基于項目管理過程中需要發(fā)生的業(yè)務(wù)以及項目財務(wù)管理建設(shè)而成，將項目管理過程中業(yè)務(wù)、財務(wù)信息與管理流程進(jìn)行有機(jī)融合，結(jié)合精細(xì)化管理系統(tǒng)，服務(wù)于施工項目，施工項目建立的信息化系統(tǒng)模塊主要包括：項目信息、業(yè)主維護(hù)（大客戶）管理、施工成本管理、施工進(jìn)度管理、專業(yè)、勞務(wù)分包管理、物資采購管理、機(jī)械設(shè)備管理、財務(wù)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、法務(wù)管理、竣工管理、創(chuàng)優(yōu)管理、勞務(wù)實名制管理等15個管理模塊。模塊之間環(huán)環(huán)相扣，尤其是財務(wù)管理模塊支付環(huán)節(jié)，前期需要各個模塊數(shù)據(jù)支撐，無合同、無結(jié)算、無資金、即無法申請支付，達(dá)到有效控制成本目的，項目負(fù)責(zé)人隨時利用精細(xì)化管理系統(tǒng)查看與業(yè)主結(jié)算管理、分包結(jié)算管理以及整個項目成本動態(tài)管理臺賬，做出相應(yīng)對策 ，控制成本。
2.根據(jù)項目精細(xì)化系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)，開展月度（季度）經(jīng)濟(jì)活動分析，建議從如下方面開展
（1）項目基本情況包括工程造價、責(zé)任成本、目標(biāo)利潤率、項目資金、工程款支付方式、質(zhì)保金支付條件等。
（2）施工進(jìn)度即完成工程量情況。
（3）成本要素管控分析，包括分包結(jié)算、材料成本、機(jī)械費(fèi)用、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)、對項目經(jīng)濟(jì)效益影響的其他分析等。
（4）資金流程、債權(quán)債務(wù)分析包括業(yè)主資金支付情況、資金支付風(fēng)險等。
（5）經(jīng)濟(jì)效益分析。
開展項目月度經(jīng)濟(jì)活動分析是一項基礎(chǔ)性以及長期性的工作，根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動分析相關(guān)數(shù)據(jù)，及時了解項目整個施工情況，成本情況，達(dá)到增加項目施工效益的目的。
（三）創(chuàng)新成本控制的方式-依托精細(xì)化管理平臺實施目標(biāo)成本管理
1.依托信息化平臺立項，建立維護(hù)新開工項目信息以及業(yè)主資料，屬于流程最基本工作。其中項目維護(hù)應(yīng)以合同、委托書、中標(biāo)通知書等能證明項目真實性的資料為依據(jù)；將項目施工單位的信息轉(zhuǎn)化到項目實施單位的載體,同時將合同中規(guī)定的項目開工時間、項目業(yè)主信息，項目建設(shè)地址等其他相關(guān)內(nèi)容建立對應(yīng)關(guān)系，方便施工過程中辦理業(yè)主結(jié)算。
2.項目預(yù)算管理（責(zé)任成本控制），編制施工項目預(yù)算，依托項目預(yù)算，對成本實施控制,項目預(yù)算模型建立是施工項目利潤實現(xiàn)的基礎(chǔ),根據(jù)項目業(yè)務(wù)特性建立統(tǒng)一的項目預(yù)算管理模型。其中,項目收入預(yù)算應(yīng)以已簽訂合同為依據(jù)進(jìn)行編制,項目成本預(yù)算應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場預(yù)計發(fā)生的成本費(fèi)用編制,例如項目預(yù)算成本可分為專業(yè)分包成本、勞務(wù)分包成本、材料采購成本、機(jī)械設(shè)備成本等等；施工過程中，可能會因為建設(shè)環(huán)境以及其他因素變化,導(dǎo)致預(yù)期情況發(fā)生改變,施工項目團(tuán)隊在進(jìn)行項目預(yù)算管理方案編制時應(yīng)考慮后期預(yù)算調(diào)整管理，及時更新項目的預(yù)算編制。
3.項目過程管理
（1）首先應(yīng)建立項目責(zé)任成本管控機(jī)制、要求項目施工人員就項目前期預(yù)算，編制責(zé)任成本考核書，明確責(zé)任到人，同時對應(yīng)在系統(tǒng)內(nèi)各模塊及時更新項目進(jìn)度結(jié)算、業(yè)主付款情況、項目開票等情況。項目的資金使用管控必須以預(yù)算為前提，超預(yù)算支出必須經(jīng)過流程審批，未經(jīng)流程審批系統(tǒng)自動拒絕支付，后期預(yù)算調(diào)整后再予以開支；在項目進(jìn)度(收入)管理方面，數(shù)據(jù)申報必須以經(jīng)業(yè)主審核過的內(nèi)外部提供的有效資料為依據(jù)，避免進(jìn)度虛報的風(fēng)險。
（2）實施項目資金管控機(jī)制，月初上報本月度資金預(yù)算，經(jīng)各個負(fù)責(zé)人審批后，本月不予更改，同時確定以收定支原則，根據(jù)合同支付相關(guān)款項，嚴(yán)禁超付現(xiàn)象發(fā)生。
（3）項目管理人員需及時辦理與業(yè)主結(jié)算，根據(jù)施工現(xiàn)場對應(yīng)工程量錄入結(jié)算數(shù)據(jù)，以及分包結(jié)算，材料出入庫等基礎(chǔ)工作，便于后期系統(tǒng)運(yùn)營管理。
4.項目竣工結(jié)算，項目竣工后，項目最終結(jié)算管理是施工項目重難點，是項目責(zé)任成本管控成敗驗證的重要環(huán)節(jié)，也是項目管理團(tuán)隊成效最終確認(rèn)的標(biāo)志。在結(jié)算管理中，應(yīng)建立項目效益評價機(jī)制，對項目進(jìn)行最終的盤點，對項目實施管理的效果進(jìn)行評價，同時與項目施工前期責(zé)任書做對比，作出對比費(fèi)，分析形成差異原因。
目前從項目管理實踐來看,建立項目責(zé)任成本考核機(jī)制,與該項目團(tuán)隊績效獎金掛鉤，項目團(tuán)隊簽訂責(zé)任成本承諾書，項目成本管控目標(biāo)方可以達(dá)成，為公司項目創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。
五、結(jié)論
施工項目成本管理是系統(tǒng)化的工作，在實際執(zhí)行過程中需要根據(jù)企業(yè)以及施工項目的實際情況選擇合適的核算方法和管理方式，需要施工企業(yè)在工作中不斷探索和調(diào)整，從項目管理的薄弱環(huán)節(jié)入手，采取針對性措施，為公司獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。
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