關(guān)于虔誠(chéng)地服務(wù)客戶是華為存在的惟一理由

　　無論從哪一方面看,華為都已經(jīng)成為中國(guó)國(guó)際化程度和技術(shù)含量最高的企業(yè).

　　比如,在其超過80億美元的年收入(2006年的預(yù)計(jì)收入)中,有60%以上來自海外;在全球擁有80多個(gè)辦事處和技術(shù)服務(wù)中心,在5個(gè)國(guó)家擁有十幾個(gè)研發(fā)中心;在全球前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中,有近30個(gè)都采用了華為的產(chǎn)品和解決方案;在NGN、智能網(wǎng)、長(zhǎng)途波分網(wǎng)絡(luò)等重要電信細(xì)分市場(chǎng)排名全球第一,在光網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營(yíng)商路由器等市場(chǎng)排名前三,WCDMA制式3G產(chǎn)品在全球35個(gè)國(guó)家和地區(qū)商用,CDMA2000制式3G的商用合同也近30個(gè);在全球56333名員工中的48%從事研發(fā)工作,截至2006年9月30日已累計(jì)申請(qǐng)專利16887件.

　　而華為做到這一點(diǎn),竟然完全沒有用到大規(guī)模的并購(gòu),且它的這一充滿傳奇色彩的成功,發(fā)生在一個(gè)機(jī)會(huì)主義盛行的大環(huán)境中. 這些經(jīng)歷,無疑開始激勵(lì)一批有雄心的企業(yè)投資研發(fā)并借此角逐于強(qiáng)敵環(huán)伺的全球市場(chǎng)的信心,并提供了一個(gè)楷模,而未來這種楷模作用還將不斷增強(qiáng).

　　所有這一切,離開了任正非幾乎是不可能的,他是一個(gè)少有的同時(shí)具備卓越戰(zhàn)略眼光、偏執(zhí)狂般執(zhí)行力與商業(yè)雄心的企業(yè)家——但他至今仍在刻意保持與媒體和大眾的距離,使自己始終像一個(gè)謎.

　　20XX年,華為的新聞不斷. 收購(gòu)"宿敵"港灣,任正非結(jié)束了與李一男之間長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的"父子之戰(zhàn)". 創(chuàng)造了一個(gè)非常成功的合資公司華為3COM,又以8.82億美元的高價(jià)將手中的49%股份賣出去. 華為在歐美主流電信市場(chǎng)也屢有斬獲.

　　僅僅依靠這些,62歲的任正非就足以成為2006年中國(guó)最有"成就"感的企業(yè)家之一.

　　但華為最終能否成長(zhǎng)為一家基業(yè)長(zhǎng)青的公司,并在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的主流市場(chǎng)獲得更大的成功,還有很長(zhǎng)的路要走. 比如,由于全球電信設(shè)備市場(chǎng)的重組和競(jìng)爭(zhēng)的加劇,成本的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)越來越小,而利潤(rùn)也會(huì)越來越薄,華為需要在最困難的日子到來之前實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型.

　　此外,華為賴以起家的"狼群文化"、"墊子精神"在今天也需要重新梳理. 一位年輕的華為員工因?yàn)檫^度加班而疲勞致死,也讓華為的成功抹上了一層陰影.

　　據(jù)說,任正非現(xiàn)在正實(shí)施一個(gè)計(jì)劃,就是將華為從一個(gè)低成本的競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)型為一個(gè)產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)者. 他重新梳理了公司的核心價(jià)值觀,將"豐富人們的溝通和生活"確立為企業(yè)的宗旨,制定了相應(yīng)的使命,即"聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值",還將公司的標(biāo)志變得更加柔和、開放、合作,并努力改變過去單純依靠打價(jià)格戰(zhàn)來競(jìng)爭(zhēng)的策略,向全球介紹一個(gè)不打價(jià)格戰(zhàn)、對(duì)行業(yè)整體發(fā)展負(fù)責(zé)任的新華為形象.

　　如果這一步成功了,他將不僅成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的"教父",而且可能成為中國(guó)內(nèi)地第一位真正憑借白手起家而躋身全球頂級(jí)企業(yè)家的典范,從而大大改善中國(guó)制造在全球的形象.

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