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高級(jí)會(huì)計(jì)師考試試題及答案解析
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答題要求：
（1）使用黑色字跡簽字筆填寫試題本上右上角姓名、準(zhǔn)考證號(hào)；
（2）使用0.5-0.7毫米的黑色字跡簽字筆在答題卡中指定答題區(qū)域內(nèi)作答，否則按無(wú)效答題處理；
（3）計(jì)算出現(xiàn)小數(shù)的，保留兩位小數(shù)；
（4）字跡工整、清楚。
案例分析題一（本題15分）
甲公司為一家從事服裝生產(chǎn)和銷售的國(guó)有控股主板上市公司。根據(jù)財(cái)政部和證監(jiān)會(huì)有關(guān)主板上市公司分類分批實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知，甲公司從2012年起，圍繞內(nèi)部控制五要素全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)。2012年有關(guān)工作要點(diǎn)如下：
（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境。董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé)；董事會(huì)委托A咨詢公司為公司內(nèi)部控制體系建設(shè)提供咨詢服務(wù)，選聘B會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制有效性實(shí)施審計(jì)。A咨詢公司為B會(huì)計(jì)師事務(wù)所聯(lián)盟的成員單位，具有獨(dú)立法人資格。
（2）關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。受國(guó)際金融危機(jī)的持續(xù)影響，甲公司境外市場(chǎng)銷售額和利潤(rùn)額急劇下降，董事會(huì)經(jīng)審慎研究、集體決策并報(bào)股東大會(huì)審議通過(guò)后，決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，迅速啟動(dòng)“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”戰(zhàn)略。由于國(guó)內(nèi)信用環(huán)境尚不成熟，戰(zhàn)略調(diào)整后可能導(dǎo)致銷售賬款無(wú)法收回的風(fēng)險(xiǎn)明顯增大，財(cái)務(wù)部門提議將銷售方式由賒銷改為現(xiàn)銷，并在批準(zhǔn)后實(shí)施。
（3）關(guān)于控制活動(dòng)。甲公司在對(duì)企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面活動(dòng)進(jìn)行全面控制的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)等實(shí)施控制。一是實(shí)施貨幣資金支付審批分級(jí)管理。單筆付款金額5萬(wàn)元及5萬(wàn)元以下的，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批；5萬(wàn)元以上、20萬(wàn)元及20萬(wàn)元以下的，由總會(huì)計(jì)師審批；20萬(wàn)元以上的由總經(jīng)理審批。二是強(qiáng)化采購(gòu)申請(qǐng)制度，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)和審批程序。對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，無(wú)論金額大小，均應(yīng)在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后，按程序報(bào)請(qǐng)具有審批權(quán)限的部門或人員審批。三是建立信用調(diào)查制度。銷售經(jīng)理應(yīng)對(duì)客戶的信用狀況作充分評(píng)估，并在確認(rèn)符合條件后經(jīng)審批簽訂銷售合同。
（4）關(guān)于信息溝通。甲公司在已經(jīng)建立管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，充分利用信息系統(tǒng)之間的可集成性，將內(nèi)部控制措施嵌入公司經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)流程中，初步實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)控制。
（5）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)部門經(jīng)董事會(huì)授權(quán)開(kāi)展內(nèi)部控制監(jiān)督和評(píng)價(jià)，檢查發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，督促缺陷整改。甲公司內(nèi)部審計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門均由總會(huì)計(jì)師分管。
（6）關(guān)于外部審計(jì)。B會(huì)計(jì)師事務(wù)所在執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)甲公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)存在設(shè)計(jì)漏洞，導(dǎo)致公司成本和利潤(rùn)發(fā)生重大錯(cuò)報(bào)。甲公司技術(shù)人員于2012年12月30日完成對(duì)系統(tǒng)的修復(fù)后，成本和利潤(rùn)數(shù)據(jù)得以更正。B會(huì)計(jì)師事務(wù)所據(jù)此認(rèn)為上述內(nèi)部控制缺陷已得到整改，不影響會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具2012年度內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告的類型。
要求：
1、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引等有關(guān)規(guī)定的要求，逐項(xiàng)判斷資料（1）、（3）、（4）、（5）、（6）項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處；對(duì)存在不當(dāng)之處的，分別指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)說(shuō)明理由。
2、根據(jù)資料（2），說(shuō)明財(cái)務(wù)部門提議采用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略類型及其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
【分析與解釋】
1、資料（1）存在不當(dāng)之處。（0.5分）
不當(dāng)之處：董事會(huì)同時(shí)選聘A咨詢公司和B會(huì)計(jì)師事務(wù)所分別承擔(dān)內(nèi)部控制咨詢和審計(jì)服務(wù)不當(dāng)。（1分）
理由：A咨詢公司為B會(huì)計(jì)師事務(wù)所的網(wǎng)絡(luò)成員，為保證內(nèi)部控制審計(jì)工作的獨(dú)立性，兩者不可同時(shí)分別為同一企業(yè)提供咨詢和審計(jì)服務(wù)。（1分）
或：A咨詢公司和B會(huì)計(jì)師事務(wù)所具有關(guān)聯(lián)關(guān)系，兩者不可同時(shí)分別為同一企業(yè)提供咨詢和審計(jì)服務(wù)。（1分）
資料（3）存在不當(dāng)之處。（0.5分）
不當(dāng)之處一：20萬(wàn)元以上資金支付由總經(jīng)理審批不當(dāng)。（0.5分）
理由：大額資金支付應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。（0.5分）
或：對(duì)于總經(jīng)理的支付權(quán)限也應(yīng)當(dāng)設(shè)置上限。（0.5分）
不當(dāng)之處二：超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，無(wú)論金額大小，均應(yīng)在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后，按程序報(bào)請(qǐng)具有審批權(quán)限的部門或人員審批的表述不當(dāng)。（0.5分）
理由：超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具有審批權(quán)限的部門或人員審批后，再行辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)。（0.5分）
不當(dāng)之處三：銷售經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)客戶信用調(diào)查和銷售合同審批簽訂不當(dāng)。（0.5分）
理由：客戶信用調(diào)查和銷售合同審批簽訂屬于不相容職責(zé)，應(yīng)當(dāng)分離。（0.5分）
或：違背了不相容職務(wù)相分離的原則。（0.5分）
或：違背了制衡性原則的要求。（0.5分）
資料（4）不存在不當(dāng)之處。（1分）
資料（5）存在不當(dāng)之處。（0.5分）
不當(dāng)之處：總會(huì)計(jì)師同時(shí)分管內(nèi)部審計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門不當(dāng)。（0.5分）
理由：內(nèi)部審計(jì)部門工作的獨(dú)立性無(wú)法得到保證。（1分）
或：總會(huì)計(jì)師同時(shí)分管內(nèi)部審計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門違背了不相容職務(wù)相分離的原則。（1分）
或：違背了制衡性原則的要求。（1分）
資料（6）存在不當(dāng)之處。（0.5分）
不當(dāng)之處：會(huì)計(jì)師事務(wù)所認(rèn)為已整改的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺陷不影響出具內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告的類型的表述不當(dāng)。（1分）
理由：設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致的錯(cuò)報(bào)雖然在內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告基準(zhǔn)日前得到更正，但會(huì)計(jì)師事務(wù)所在作判斷時(shí)沒(méi)有考慮測(cè)試該設(shè)計(jì)的運(yùn)行有效性。（1分）
2.財(cái)務(wù)部門提議采用的是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的應(yīng)對(duì)策略。（1分）
風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略的優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是管理風(fēng)險(xiǎn)的一種最徹底的措施，是在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之前，將所有風(fēng)險(xiǎn)因素完全消除，從而徹底排除某一特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。（1分）
風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略的缺點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是相對(duì)消極的應(yīng)對(duì)策略。選擇這一策略意味著： ①放棄可能從風(fēng)險(xiǎn)中獲得的收益；②可能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；③可能帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)。（1分）
評(píng)分說(shuō)明：以上 ①-③答全得滿分；未答全但答對(duì)①-③任意一點(diǎn)，得1分。
案例分析題二（本題10分）
甲公司是國(guó)內(nèi)一家從事建筑裝飾材料生產(chǎn)與銷售的股份公司。2012年底，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)增勢(shì)放緩，房地產(chǎn)行業(yè)也面臨著嚴(yán)峻的宏觀調(diào)控形勢(shì)。甲公司董事會(huì)認(rèn)為，公司的發(fā)展與房地產(chǎn)行業(yè)密切相關(guān)，公司戰(zhàn)略需進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
2013年初，甲公司根據(jù)董事會(huì)要求，召集由中高層管理人員參加的公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)。部分參會(huì)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
市場(chǎng)部經(jīng)理：盡管國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)增勢(shì)放緩，但房地產(chǎn)行業(yè)一直沒(méi)有受到太大影響，公司仍處于重要發(fā)展機(jī)遇期，在此形勢(shì)下，公司宜擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)，謀求更快發(fā)展。近年來(lái)，本公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乙公司年均銷售增長(zhǎng)率達(dá)到12%以上，而本公司同期年均銷售增加率僅為4%，仍有市場(chǎng)擴(kuò)展余地。因此，建議進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，爭(zhēng)取今明兩年把銷售增長(zhǎng)率提升至12%以上。
生產(chǎn)部經(jīng)理：本公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和，維持年銷售增長(zhǎng)率4%水平有困難，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力。考慮到當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)行業(yè)面臨的諸多不確定因素，建議今明兩年維持2012年的產(chǎn)銷規(guī)模，向管理要效益，進(jìn)一步降低成本費(fèi)用水平，走內(nèi)涵式發(fā)展道路。
財(cái)務(wù)部經(jīng)理：財(cái)務(wù)部將積極配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，做好有關(guān)資產(chǎn)負(fù)債管理和融資籌劃工作。同時(shí)，建議公司戰(zhàn)略調(diào)整要考慮現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)政策。本公司2012年年末資產(chǎn)總額為50億元，負(fù)債總額為25億元，所有者權(quán)益總額為25億元；2012年度銷售總額為40億元，分配現(xiàn)金股利1億元。近年來(lái)，公司一直維持50%資產(chǎn)負(fù)債率和50%股利支付率的財(cái)務(wù)政策。
總經(jīng)理：公司的發(fā)展應(yīng)穩(wěn)中求進(jìn)，既要抓住機(jī)遇加快發(fā)展，也要積極防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)董事會(huì)有關(guān)決議，公司資產(chǎn)負(fù)債率一般不得高于60%這一行業(yè)均值，股利支付率一般不得低于40%，公司有關(guān)財(cái)務(wù)安排不能突破這一紅線。
假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據(jù)甲公司2012年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分別計(jì)算該公司的內(nèi)部增長(zhǎng)率和可持續(xù)增長(zhǎng)率；據(jù)此分別判斷市場(chǎng)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理的建議是否合理，并說(shuō)明理由。
2.分別指出市場(chǎng)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰(zhàn)略類型。
3.在保持董事會(huì)設(shè)定的資產(chǎn)負(fù)債率和股利支付率指標(biāo)值的前提下，計(jì)算甲公司可實(shí)現(xiàn)的最高銷售增長(zhǎng)率。
【分析與解釋】
1.（1）g（內(nèi)部增長(zhǎng)率）＝[（2/50）×（1-50％） ]/[1-（2/50）×（1-50％）]＝2.04％（2分）
（1分）
g（可持續(xù)增長(zhǎng)率）＝[（2/25）×（1-50％）]/[1-（2/25）×（1-50%）]＝4.17％ （2分）
（1分）
（2）市場(chǎng)部經(jīng)理的建議不合理。（0.5分）
理由：市場(chǎng)部經(jīng)理建議的12％增長(zhǎng)率太高，遠(yuǎn)超出了公司可持續(xù)增長(zhǎng)率4.17％。（0.5分）
生產(chǎn)部經(jīng)理的建議不合理。（0.5分）
理由：生產(chǎn)部經(jīng)理建議維持2012年產(chǎn)銷規(guī)模較保守。（0.5分）
2.市場(chǎng)部經(jīng)理的建議屬于成長(zhǎng)型［或：發(fā)展型；或：擴(kuò)展型］戰(zhàn)略。（1.5分）
生產(chǎn)部經(jīng)理的建議屬于穩(wěn)定型［或：維持型；或：防御型］戰(zhàn)略。（1.5分）
3.在保持董事會(huì)設(shè)定的資產(chǎn)負(fù)債率和股利支付率指標(biāo)值的前提下，公司可以實(shí)現(xiàn)的最高銷售增長(zhǎng)率＝
（1分）
案例分析題三(本題10分)
甲公司為國(guó)有大型集團(tuán)公司，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。為進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，該集團(tuán)正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動(dòng)，旨在“以計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計(jì)劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度融合。
(1)在2013年10月召開(kāi)的2014年度全面預(yù)算管理工作啟動(dòng)會(huì)議上，部分人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
總會(huì)計(jì)師：明年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長(zhǎng)”是國(guó)有企業(yè)的重要責(zé)任。結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)董事會(huì)對(duì)集團(tuán)公司2014年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)預(yù)算的總體要求，即：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)10%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)8%。
A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部?jī)H為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來(lái)三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)800萬(wàn)元。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，力保實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)8%的預(yù)算目標(biāo)。
財(cái)務(wù)部經(jīng)理：2013年4月至10月，公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化;2014年的預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費(fèi)用預(yù)算不應(yīng)繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來(lái)編制。
采購(gòu)部經(jīng)理：若采購(gòu)業(yè)務(wù)被批準(zhǔn)列入2014年預(yù)算，為提高工作效率，采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，無(wú)論金額大小，經(jīng)采購(gòu)部經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項(xiàng)。
(2)甲公司2013年預(yù)算分析情況如下表(金額單位：億元)
假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據(jù)2013年有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計(jì)實(shí)際可完成值及董事會(huì)要求，計(jì)算甲公司2014年?duì)I業(yè)收入及利潤(rùn)總額的預(yù)算目標(biāo)值。
2.根據(jù)資料(1)，指出A事業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
3.根據(jù)資料(1)，指出甲公司2014年總部各部門費(fèi)用預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
4.根據(jù)資料(1)，判斷采購(gòu)部經(jīng)理的觀點(diǎn)是否正確，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
5.根據(jù)資料(2)，指出甲公司在經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問(wèn)題，并提出改進(jìn)建議。
【分析與解釋】
1.2014年?duì)I業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)值：765×(1+10%)=841.50(億元)(1分)
2014年利潤(rùn)總額預(yù)算目標(biāo)值：72×(1+8%)=77.76(億元)(1分)
2.A事業(yè)部最適宜采用目標(biāo)成本法。(0.5分)
理由：X產(chǎn)品未來(lái)的銷售價(jià)格及要求的利潤(rùn)水平已經(jīng)確定，A事業(yè)部應(yīng)按照不高于“銷售價(jià)格-必要利潤(rùn)”的邏輯，倒推出預(yù)期成本，開(kāi)展目標(biāo)成本管理工作。(1分)
3.甲公司2014年總部各部門費(fèi)用預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法是：零基預(yù)算法。(1分)
理由：2014年的預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目及金額與往來(lái)不具有可比性。(1分)
4.采購(gòu)部經(jīng)理的觀點(diǎn)不正確。(0.5分)
理由：預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用支出也需經(jīng)相關(guān)程序?qū)徟蠓娇芍Ц丁?1分)
或：大額資金支出應(yīng)實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。(1分)
5.甲公司存在的主要問(wèn)題：
經(jīng)營(yíng)成果方面：收入增長(zhǎng)快于利潤(rùn)增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率下降，增收不增利。(1分)
財(cái)務(wù)狀況方面：資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模快速增長(zhǎng)，資產(chǎn)負(fù)債率明顯提高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。(1分)
改進(jìn)建議：降本增效，提高盈利能力;(0.5分)
控制資產(chǎn)負(fù)債率，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(0.5分)
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