薪酬體系設計方案

時間：2024-05-15 12:56:17 設計方案我要投稿

薪酬體系設計方案13篇（推薦）

　　為了確定工作或事情順利開展，時常需要預先制定一份周密的方案，方案是為某一行動所制定的具體行動實施辦法細則、步驟和安排等。優秀的方案都具備一些什么特點呢？下面是小編幫大家整理的薪酬體系設計方案，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

薪酬體系設計方案13篇（推薦）

薪酬體系設計方案1

　　某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業績始終節節攀升，人員范圍也快速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的心情起先擴散，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績起先下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

　　這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍舊沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按肯定百分比作為提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，特別透亮，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的沖突，于是出現了上面講到的現象。這種安排機制產生的不合理現象詳細有：

　　一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難劃定，無法清楚合理地確定返點數。同時，許多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

　　二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶常常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，常常找不到訂單。

　　三、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的`業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作看法起先變得消極。

　　四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領導，須要公司其他部門緊密協作，如何將利潤分給全部參加項目的人，安排原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

　　通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的協作和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資安排體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售實行以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目實行的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備實行個人激勵，而大型設備實行團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最終，依據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的實力要求。一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的改變。工資獎金的改變，應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，常常聽到許多埋怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順當執行，應當考慮下面的幾個方面：

　　一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

　　二、業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和簡單操作。

　　三、留意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

　　四、工資激勵政策不宜常常改變，特殊是在考核周期內，做到說話算數。

薪酬體系設計方案2

　　認識員工的需求層次

　　杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”

　　未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢？一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什么呢？

　　從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

　　掌握激勵理論

　　作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

　　常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。

　　選擇薪酬模式

　　在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點。

　　實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

　　設計薪酬體系的各個環節

　　薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：

　　環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。

　　這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。

　　第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

　　環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。

　　理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。

　　環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。

　　通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。

　　任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的.定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。

　　環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。

　　一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。

　　在薪酬結構上分別設計為崗位工資（含基本工資、績效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。

　　在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

　　構建薪酬體系的保障系統

　　薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

　　在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會（如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會）來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策；負責對主要人員的考核事宜；負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估；負責裁決薪酬糾紛等。

　　指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目標的實現有可靠的保證；明確考核基準；通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任；明晰每個崗位員工的努力方向。

　　評估系統是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。

　　支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

　　設計好的薪酬體系還要注意弊端的出現

　　同時，要注意薪酬設計的弊端：

　　企業薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題

　　中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。

　　而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：低端職務人員眾多，總成本相當大；市場上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對企業的貢獻有限。而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度——大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。

　　薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的

　　企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

　　薪酬制度系統性低

　　企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。

　　薪酬體系有礙吸收新鮮血液

　　這一點在國有企業中體現尤為明顯，問題主要出在企業老一輩員工的觀念上。他們認為企業的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長，結果企業為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優秀人才，即使進入企業的人才因為業績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業，導致優秀員工的流失。企業如果沒有不斷吸納和保留優秀人才并激發其工作熱情的能力，企業機體的血液得不到更新，將導致企業處于競爭劣勢，甚至無法生存。

薪酬體系設計方案3

　　一、總則

　　1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規范員工的工資確定與調整，發揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰略為導向，強調競爭性薪酬管理辦法。

　　2.薪酬管理程序：

　　2.1制訂薪酬管理原則與戰略;

　　2.2進行崗位分析與評價;

　　2.3薪資制度結構確定;

　　2.4制定薪酬等級與標準;

　　2.5執行薪酬制度，控制和調整。

　　3.原則

　　3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業發展與實際現狀的需要。

　　3.2公平合理、充分體現價值與責任。

　　3.3員工收入與個人工作業績和公司整體經濟效益相聯系。

　　3.4妥善處理積累與消費、長期利益與短期利益的關系，形成企業經營持續發展，員工生活不斷改善的良性循環。

　　3.5參考勞動力市場工資指導價位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。

　　3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內，由總經理根據員工的能力和業績來核定員工工資。

　　3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關協議辦理。

　　二、薪酬體系

　　1、公司運作暫時采取營采結合模式，員工分成3個職系，分別為營運采購管理職系、職能管理職系、技術支持職系。針對這3個職系，薪酬分別采取二種不同類別的發放形式：年薪制(與企業年度經營業績相關)，等級工資制(與月度績效相關)。,

　　2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經營工作業績進行評估并發放相應的薪酬。適合總經理、副總經理、總經理助理、各類總監等級別干部。公司發展連鎖超市后可考慮將店長、部門經理級納入年薪制的范圍。

　　3、實行等級工資制的是公司內除實行年薪工資的全部員工，按月考核發放。

　　4、特聘人員的薪酬參照工資特區的有關規定。

　　三、薪酬結構

　　1、年薪制(基數按公司與個人簽訂的合同計算)

　　1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。

　　1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發放(年薪*60%/12)

　　1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據經營指標的完成情況考核發放(具體指標按任務指標合同)

　　1.4超額獎金，按年初簽訂的任務指標合同，是超額完成部分的獎勵

　　2、等級工資制

　　2.1公司工資等級共分21級(詳細見下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發放(固定工資、浮動工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個人年度考核結果和公司年度經營情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見公司福利發放辦法)。

　　2.2固定工資是保證員工的基本生活需要，不與業務完成量和績效掛鉤、每月固定發放的工資

　　2.3工齡工資是員工的工作經驗和服務年限對于企業貢獻價值的體現，在海皇商貿集團鄭州沃美購物中心內部的工齡工資為10元/年，沃美外的工齡為3元/年。內部工齡自參與籌建沃美購物中心起開始計算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U

　　2.4浮動工資與月度績效考核結果掛鉤，是個人工作中業績不同的價值體現;與經營利潤、銷售額、銷售額達成率、銷售毛利率、損耗率、周轉率、行政指標等幾個關鍵指標相聯系，具體按公司【績效考核辦法】執行。試用期、臨時員工不參加每月的績效考核。

　　3、特聘人員的薪酬參見工資特區的有關規定。

　　四、工資特區

　　1、設立工資特區的目的-N~&R'v)O*P

　　設立工資特區，使工資政策重點向對企業有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優秀人才，使企業與外部人才市場接軌，提高企業接觸外界先進管理理念的機會，提高企業對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。

　　2、設立工資特區的原則

　　2.1、談判談判談判原則：特區工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定。

　　2.2保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。

　　2.3限額原則：特區人員數目實行動態管理，依據企業經濟效益水平及發展情況限制總數，寧缺毋濫。

　　3、工資特區人才的選拔

　　特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優院校畢業生、企業人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業內人才市場競爭激烈的稀缺人才。

　　4、工資特區人才的淘汰

　　針對工資特區內的人才，每季度根據合同進行完成目標考核。#i%Z4h4S+b有以下情況者自動退出人才特區：

　　4.1考核總分低于預定標準;

　　4.2人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。

　　5、特區人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執行。

　　五、工資調整

　　1.公司工資調整原則是整體調整與個別調整相結合。

　　2.整體調整：公司董事會在堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的`原則下，根據公司發展戰略及勞動力市場工資變化水平，確定年度工資調整方案和工資調整幅度。

　　3.個別調整：是根據員工個人績效考核結果進行晉級(職)、降級(職)或內部調動(調崗)的工資變動。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。

　　4、若員工崗位發生變動，則員工工資及考核比例在崗位變動次日相應隨之變動。

　　六、工資的發放與管理

　　1.員工工資實行月薪制，考勤計算區間為每月1號—30號。工資支付時間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個人確認的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時，則提前至最近工作日或推后至節后第一個工作日支付。

　　2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：

　　2.1員工個人工資所得稅;

　　2.2應由員工個人承擔的住房公積金;

　　2.3應由員工個人繳納的養老保險

　　2.4應由員工個人繳納的失業保險費用;

　　2.5應由員工個人繳納的醫療保險費用

　　2.6與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項;

　　2.7法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項。

　　3.工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：

　　實發工資=月工資標準/21.75*實際工作天數

　　4.試用期間工資按當時協商的方式發放。

　　5.公司設立總經理特別獎勵基金，獎勵公司績效表現優異的員工。具體數額由董事會確定。

　　七、附則

　　1.本方案由人事部編制并負責解釋。

　　2.對于本方案所未規定的事項，則按人事部的管理規定和其他有關規定執行。

薪酬體系設計方案4

　　【摘要】員工對企業的經營活動以及其發展起到了十分重要的作用，因此，為了使得員工的創造力得以凝聚，則需要不斷地對能力與績效的可晉升薪酬體系進行創新與改革，并且制定一套合理、科學的晉升薪酬體系設計方案，從而使得企業員工能夠更好地投身于本企業運營活動中，繼而為企業贏得更高的經濟效益與社會效益，以推動本企業走向可持續發展道路。

　　【關鍵詞】能力，績效，薪酬體系，晉升，設計方案

　　本文以下將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行簡單的概述，并且將傳統的企業晉升薪酬體系進行了分析與介紹，同時，針對其中的問題進行了改進與創新而提出了幾點有效對策，最后，本文以下將企業的薪酬設計過程進行了綜合闡述，從而為相關研究學者以及企業高層領導、行政部門提供一定的參考借鑒意義，從而有效激發本企業員工能夠積極參與到企業活動的信心，進而全面提高自身企業的綜合競爭能力水平而實現可持續發展的目的。

　　一、簡述能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點

　　企業能力與績效的可晉升薪酬體系是根據內部員工個人能力、所獲得獎勵、崗位工作年限、技能等級以及個人績效等要素，并且將上述能力以及績效進行量化而根據相應權重統籌設計，最終形成薪酬要素來設立的系統，企業可以通過此可晉升薪酬體系來對員工能力進行分值計算，從而以判定是否對其崗位、薪酬進行提升或降級處理。一般情況下，能力分值的計算需要按照下述幾個標準來進行，例如：管理類、技能類、技術類，如此一來，企業內部員工可以實現崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時，員工在不晉升崗位的情況下還可以實現提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發了企業內部員工的工作積極性，從而為企業創造更多地經濟效益與社會效益。另外，能力與績效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發企業內部員工參與企業經營活動的積極性，進而提升企業的綜合競爭能力;其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術類等職業晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現了個人發展的目的，而且還使得企業員工們能夠對未來的目標有了清晰的認識;第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結果與過程有機結合的系統，使得企業員工能夠對能力與績效之間的關系有了全面的認識，在提升自身績效的`過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應企業發展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業經營發展而做出重要貢獻。

　　二、傳統的企業晉升薪酬體系以及改進對策

　　根據傳統企業晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴格劃分薪酬等級，一般情況下，薪酬等級可分為24層等級，如果一旦企業員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數大大降低，這是由于企業內部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統的企業晉升薪酬體系不利于自身內部員工的發展，而且在一定程度上消除了內部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業的發展。企業為了能夠實現可持續發展，則需要對傳統的企業晉升薪酬體系加以改革與創新，從而有效提高企業員工的工作積極性，進而使得員工的創新能力得以凝聚，為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術職務工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據企業的經營效益而結合所得的工資，而其他待遇是根據員工的具體表現而給予的鼓勵獎額，從而有效激發員工的工作積極性。

　　三、探討企業的基于能力與績效可晉升薪酬體系設計過程

　　首先，企業需要對本內部組織架構等進行梳理清晰，以了解各個工作崗位的價值評估，從而以制定各個工作崗位的價值序列;其次，對企業內部員工進行定崗安排活動完畢后，需要對每一個員工進行一次初次評崗活動，根據員工的個人績效、工作年限以及技能等級等要素進行量化、計算處理，從而根據員工的表現而判定其崗位、薪酬等進行提升或降級處理;第三，人力資源管理部門需要每個月對員工進行一次績效考評，并且將員工的績效考評分值進行記錄，從而為本企業崗位等級分值以及晉升計劃而提供有力依據，進而有效激發企業內部員工的工作積極性，使得內部員工能夠在企業經營活動中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻，繼而有效提高企業的綜合競爭能力，而推動本企業走向可持續發展道路。

　　結語：綜上所述，本文以上將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統的企業晉升薪酬體系以及改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將企業的能力與績效可晉升薪酬體系設計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業員工的工作積極性，進而為企業贏得更高的經濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關研究學者以及企業高層領導、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業綜合競爭能力水平，進而推動本企業走向可持續發展道路。

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薪酬體系設計方案5

　　建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪資體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。員工怎樣才會被激發起來，積極為企業做好工作，其中工資是最關鍵的一個手段。針對不同的職位，怎么樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。

　　薪資福利要求

　　在相當多的公司里，薪資福利計劃一經制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎么樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，并根據需要去研究和開發新的項目。

　　要做好薪資福利工作大致有三項要求：

　　圍繞企業的經營管理和業務效益展開。工作方向、內容、方法要與業務重點和經營戰略相一致。

　　案例

　　娛樂費的使用，企業一般可能直接發現金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅游或者別的活動。這怎么跟企業的經營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業，員工的工作節奏很緊，怎么樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。比如有的企業在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這樣的安排就直接起到支持業務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的.想法和做法。

　　績效導向

　　各種類型的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現)。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯系。

　　市場導向

　　結合一年一度的市場薪資福利調查，明確并保障企業在人力資源市場的戰略定位。

　　戰略定位的內容是，工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對于競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。

　　工資系統設計

　　薪資管理反映到工資結構上面，就是各個職位的工資標準。這個工資標準應該恰如其分地反映員工付出的努力。

　　如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業的經濟效益呢？工資管理的原則是：在企業能承受的范圍內、在市場上有競爭力、對內員工間公平、對員工個人有意義。

　　基本辦法是建立企業基本的價值標準：對企業內部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業績的價值評定→業績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。企業要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。

　　工資系統設計的思路和方法是：工資的系統設計要圍繞職位系統的設計展開，工資結構和工資標準應針對職位制定。對企業來說，職位體系是它的基本支撐體系。

　　為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備的內容是：職位設置、職位類型、職位標準、職位要求職位體系的內容由企業業務性質和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。

　　要設計出合理科學的薪資體系和薪資制度，一般要經歷以下幾個步驟：

　　職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。

　　薪資定位：在分析同行業的薪資數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。

　　薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

　　薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

　　不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的范圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。

　　具體而言，工資系統設計可采用如下方法：

　　采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發工資。

　　從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。這樣，給專業人才提供的薪資和報酬也是按專業化的思路來做，這是一個必然的發展趨勢。

薪酬體系設計方案6

　　薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。小編精心為你整理了企業薪酬體系設計方案，希望對你有所借鑒作用喲。

　　很榮幸給大家分享企業薪酬體系設計方案，對于企業的薪酬體系的設計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設計的原理，也就是在做薪酬設計之前，對崗位體系進行規劃，在崗位梳理的基礎之上，再對崗位薪酬體系進行詳細地設計。

　　今天分享的內容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規劃的一些知識。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設計的內容。包括如何對企業薪酬體系進行設計，即內部的分析和診斷。

　　還包括薪酬策略，針對公司內部薪酬的現狀，結合外部薪酬水平的情況等。基于內部薪酬體系策略再做薪酬結構設計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應的管理制度和流程。薪酬體系設計完之后，會涉及到新舊體系的套改。

　　對于薪酬方案的設計，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經常遇到一種現狀是企業主有企業主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設計究竟有哪些創新的管理理念呢？我這里跟大家做一個分享。

　　總結我過去做過的涉及薪酬方案設計的咨詢項目，一些基于戰略和業務轉型發展的創新薪酬的管理理念，我把它總結為加減乘除。

　　加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰略的要求，也符合業務發展和轉型的要求，和公司的核心能力的打造結合在一起。大家可能會經常調侃，咨詢顧問一談就談戰略。但人力資源的出發點必須基于戰略和業務發展的。

　　如何關聯呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內的消費品市場的，但是基于過去N多年的發展呢，國內的消費品市場競爭越來越激烈，現在國外市場，特別是東南亞一些區域的市場，潛力非常巨大，未來業務發展的方向和轉型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應的組織架構，包括所需人員的薪酬體系設計，就要著手準備。

　　這家企業薪酬體系的設計，是基于它的業務發展向國際化的轉型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設計。

　　第二個是減法，去掉負薪酬。什么是負薪酬？對于沒有預期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業、企業特點的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實際的業務發展，業績增長有實際性的幫助，這些是要去掉的。

　　舉個例子來講，我曾經在一家國有企業做薪酬體系設計，國有企業的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負薪酬，如工齡工資，工齡工資其實不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。

　　后來我們給他調整了負薪酬，變更成五年長期貢獻獎，十年長期貢獻獎。十五年、二十年長期貢獻獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業的一些建議。激勵效果反而會增強。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。

　　第三個是讓薪酬產生乘數效應。我們經常會遇到組織協同的問題，部門之間經常配合不力。舉個例子來講，研發、銷售、和生產之間經常會打仗。這就要求在薪酬體系設計的時候就考慮到部門之間的協同。

　　怎么體現出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發的成果掛鉤，和生產的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。

　　第四個是破除負面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團隊協作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因為這往往會對新員工產生的打擊是非常大的！

　　那么薪酬體系怎么設計？

　　在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設計的方法論，除了崗位薪酬體系設計也還有其他的薪酬體系設計，包括有些企業在做能力薪酬體系設計，還有創新的薪酬體系模式。有些企業在學海爾公司人單合一的薪酬模式。

　　不同企業的不同發展階段，采用的是適合自己企業發展特點的薪酬設計發展模式。時間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。

　　上面的PPT是我們做崗位薪酬設計的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業的現狀做一個調研。基于戰略理解，對業務發展做一個梳理。在這個基礎上做相應的組織變革，包括組織架構設計，崗位職責的設計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎。

　　我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。

　　這里由于時間原因略過組織架構設計這部分。對于公司的組織架構設計的，又是另外一個課題，內容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構的基礎上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細制定設計崗位職責，崗位職責確定之后我們對崗位進行崗位價值的評估。

　　什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態評估之前，基于組織架構層級制的崗位架構排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價值進行了分層分級的排列，這就突破了原有職務級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進行排序的排列順序。

　　針對這些崗位的相對價值，對薪酬進行全面的梳理，基于外部市場水平，對現有的崗位的薪酬重新規劃。

　　崗位價值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術，今天可能沒有時間展開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業內部的工作經驗或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結合企業內部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。

　　能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢顧問或者專業的HR，結合企業內部的崗位特點進行詳細設計的。

　　什么是定制因素？

　　舉個例子，我曾經做過的一家企業是建筑施工企業的，這種企業的特點一般是項目制業務，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠地區或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環境條件因素等，對于互聯網企業或者是坐辦公室環境的因素來講就是不存在崗位工作環境的定制因素了。

　　標準因素是一些國際咨詢公司開發出來的、相對通用的，包括全行業通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標準因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經常會用到的。

　　上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復雜，實際上理解起來相對比較簡單，適用于研發制造企業，高科技企業是比較適用的。因為對高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個因素的價值點。對于高科技企業來說我們建議采用海氏評估法。

　　在PPT圖的最上方的三個模塊，第一個是知識水平，技能技巧，第二個是解決問題的能力，第三個是承擔的職務責任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。

　　知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業知識技能、管理知識廣度、人際關系技能。

　　第二個解決問題的能力，解決問題會涉及到思考環境，思考環境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔的職位責任包括行動自由度、影響范圍和財務責任三個方面，這三個子緯度構成了崗位的責任大小。

　　該海氏評估法是合益公司的知識產權，也是現在全行業通用的評估方法。可以從網上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學習，簡單說一下怎么計算。A代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分數，解決問題B這個維度可以得到一個百分比，承擔的職務責任C會評估出一個分數。

　　崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓材料可以看下書籍學習下。

　　這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應用，占30%的權重。

　　崗位的責任對結果的影響占30%，解決問題以及創新能力占15%，溝通能力占15%。責任占10%，知識及應用占30%。

　　對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點在于崗位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度是怎樣，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經驗等，這是華為做崗位價值評估的方法論。

　　給大家的借鑒是什么呢？大家可以結合自己企業的實際情況，在標準因素評估價值的基礎上，可以根據公司實際內部的需要，靈活的重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業的方法論。

　　崗位價值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導向，職責導向，企業倡導什么，員工才會努力發展什么樣的技能。

　　在企業里做崗位價值評估的咨詢項目時，企業的老板或者管理人員會非常的開心，因為他們終于找到了一個科學的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。

　　再來看一下崗位價值評估的過程，如PPT中示意圖，這個示意圖突破層級的模式。可能不同的副總他的崗位價值不同，不同部門間的經理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業它的崗位價值進行重新的劃分。

　　在評崗位價值之前，很多人對崗位價值如何評估不清晰，甚至經常吵架的都有，我曾經在進行崗位價值評估的時候，財務部和人力資源部吵起來了。財務部說，公司的工資都是我們發的，人力資源說，我們的崗位價值高，因為全公司的人都是我們管的。

　　到底是哪個崗位價值高？

　　衡量的要素、標準、結果是怎樣的呢？通過崗位價值系統化的學習，大家就能掌握這個工具。

　　需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。因為HR掌握崗位價值評估工具本身是有一定的難度的。當然通過學習是可以掌握的。

　　第二個難度是HR對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內容，工作環境，職責不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。

　　第三個難點是崗位價值由誰評估？必須成立崗位價值評估小組，因為同一批人把公司所有崗位價值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業務部門的負責人，人力資源的專業人員。

　　這么多人對于崗位價值評估怎么進行？建議是崗位由高級別的職務評低級別的職務，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。

　　這是崗位價值評估的方法論。時間原因就介紹這些。對于崗位價值評估的學習，建議大家找相關資料書籍學習。

　　接下來談一下薪酬體系設計這部分的內容。對薪酬體系現狀需要先進行分析。就像醫生需要對病人先診斷其病因。

　　上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結構，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機制，進行了系統的評估。相信很多企業都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發放不合理等，是很多企業共性問題。

　　值得關注的是，人工成本的預算管理，可能大家關注不多。在國有企業可能在爭取人工成本的預算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機制出發。對于企業來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？

　　如果人均薪酬水平低于人均營業收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實對人工成本的增幅并不明顯。有些標桿企業很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業務單元包括海外機構，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達到提升人均效率的目的。

　　對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設計中重要的環節。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結合過往的實踐，總結的薪酬策略和方法論。

　　對于一個企業的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值創造三個方面為企業制定科學的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現。

　　在薪酬水平部分，體現了外部競爭力，很多企業也很關注，特別到年底了，企業會根據薪酬水平在年底進行調整，HR需要對外部薪酬水平進行調研。

　　了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應屆生薪酬水平較市場高。

　　從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。

　　這就是企業內部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。

　　再來看一下薪酬結構的設計，這也是薪酬體系設計的核心內容。原來很多企業很注重福利，未來的'薪酬結構變化的趨勢是，如圖左，更強調重工資輕福利，更強調固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業績不同，會導致最終的總收入不同。再一個是更強調短期激勵與長期激勵相結合。

　　很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項激勵，比如研發新產品，新項目，包括管理創新獎，流程改進獎，質量獎等，是企業采取專項激勵的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結構中浮動薪酬與長效薪酬會加強。

　　基于這些趨勢，建議企業的薪酬結構根據企業的實際情況，設置相應的比例。

　　還有一個設計的原則是，職務級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達50%，中層管理人員可能達到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。

　　按照不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應的設計原理。這個原理就是承擔結果責任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負責任的崗位，固定薪酬越高。

　　目前比較流行薪酬設計方法是寬帶薪酬設計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點值，對于劃分的等級數量，不同企業也不一相同。曾經有企業做過5等的，還有企業做過21等的，無論是多少等，常識是單數數量，因為中間有一個中間值，兩邊相對平衡。

　　中點值怎樣設置的呢？

　　中點值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點值。

　　中點值設計出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設置最高值和最低值，比如說中點值假設為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設置為13000，同樣，也可以設置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點值根據外部市場水平對標確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。

　　由于時間關系，就不再詳細分解薪級表的設計，薪級表的設計也是技術活，設計出來之后會涉及到薪酬的動態管理，即調整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結合起來體現。

　　比如說，崗位價值如何體現？

　　崗位變動則薪酬就要發生相應變化，薪酬也會根據績效得分進行調整，這些都是薪酬調整的依據。還有一些其他薪酬晉升的依據，比如基于能力提升的薪酬調整。還有一種是結合外部市場水平進行的普調，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調整中位值，相應的薪酬會進行普調。

　　當然這個普調一般企業是很少采用的，一是企業薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結果體現出來的。

　　接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設計了相應的崗位價值區間，薪酬等級，結合新的崗位層級進行切換就位。

　　就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。

　　就近就高套改之后，對于個別員工需要調薪的，建議大家謹慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調整，可能會使其他人有意見。如果非要進行個別高薪，建議結合員工績效，任職資格等條件進行調整。

　　如上面PPT中，有一個紅點和綠點。紅點表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發現高于薪酬設置的崗位，這就是紅點。綠點表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點。

　　出現紅綠點之后，有相應的解決辦法。對于超出最大值的紅點，要判斷一下造成出現紅點的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個例子，有家企業的司機薪酬達到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點。

　　解決的辦法一是凍結原有工資，不套入薪級表，根據績效表現是否達標，再決定是否套入。對于綠點，如果統一將原有薪酬調高至新的薪級表的最低值，可能對企業的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進行評估。

　　最有效的辦法是分步到位，根據勝任能力制定出相應考核指標，如果規定時間內達到考核指標，則可調至最低值，甚至高于最低值。

　　咨詢顧問在企業中處理紅點值和綠點值時真的是需要智慧的，因為觸動一個人的利益，我認為比觸動他的靈魂還要難。需要根據公司的實際情況，結合顧問的工作經驗，來進行針對化的設計。

薪酬體系設計方案7

　　有時候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位薪酬體系設計方案，歡迎參考閱讀！

　　處于我國現階段的一般性企業里，薪酬在相當長的時期內仍然是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重的影響了企業職工的工作積極性。

　　目前，許多企業的薪酬依據還是基于職務的高低、工作年限的長短。調查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30%。

　　基于崗位價值和業績導向的'薪酬結構即崗位績效薪酬形式是目前薪酬設計的主流。通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設計，相信對于企業自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導作用：

　　第一步：梳理工作崗位。從企業整體發展需要出發，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯系是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。

　　第二步：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業內部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價崗位較多時，建議優先考慮計分法。計分法的優點是結果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

　　第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類；然后，根據評價結果按照一定的分數段進行縱向的崗位分級；最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應當考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。

　　第四步：設定薪酬水平。根據上一步的崗位分等列級的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。

　　第五步：確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。

　　第六步：進行薪酬測算。基于各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。

　　第七步：對薪酬定級與調整等作出規定。從制度上規定員工工資開始入級和今后崗位調整規則。薪酬調整包括企業總體自然調整、崗位變動調整和績效調整。在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調整和績效考評的關系做出規定。此外，還有對薪酬發放的時間、發放形式做出適合企業情況的規定，如是否采取密薪制等。

薪酬體系設計方案8

　　所謂薪酬體系是指薪酬的構成，也就是一個人的工作報酬是由哪些部分構成的。一般來說，企業員工的薪酬主要有基本工資、獎金、津貼與補貼、福利等。構建現代企業薪酬體系之目的就是為了引導職工更好地進行企業生產經營活動，從而為更好地提升企業利潤作為貢獻。有鑒于此，形成一整套富有成效的薪酬管理體系，這對于企業人力資源管理將發揮關鍵性的作用。當前，我國大部分企業對于薪酬體系之理解較為陳舊，未能對薪酬管理體系實施全面的戰略性謀劃。在我國經濟快速發展與大力提升國際競爭力的情況下，必須加強現代企業的薪酬體系建設。

　　一、企業薪酬體系的基本構成

　　1.基本工資。基本工資是指單位每個月支付給職工的勞動性報酬，也是其薪酬待遇中最為穩定的組成部分。這一部分的設置是否合理，將直接影響企業總體薪酬管理體系的穩定程度。企業一般都會為其內部的各個崗位明確相應的價值，依據當前勞動力市場所體現出來的供求關系，并結合職工本人的技術能力、付出程度、工作難易程度、所需承擔的責任大小以及工作環境等各種因素，從而明確固定工資的金額多少。可以說，基本工資是薪酬管理體系當中最為基本的一種薪酬支付方式，能夠反映出企業所具有的文化特征，也是判斷該企業的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合國家或者當地政府所出臺的現行最低工資標準。比如，對于從事施工的企業而言，公司的高層管理人員可實施和年度經營業績相匹配的年薪制，而管理人員與技術人員可實施崗位工資制，工人可結合實際使用計時工資制或者計件工資制。此外，企業所急需的人才則可實施特聘工資制。

　　2.獎金。獎金把薪酬和職工崗位績效密切聯系起來，可視為是對職工固定工資所進行的調整。薪酬體現出職工的工作業績，這一部分就被稱為績效獎金，而體現出企業經濟效益的部分被稱為效益獎金。假如企業不設立績效獎金與效益獎金，企業的薪酬體系就會和職工的工作成績與經濟效益出現脫節，而績效獎金與效益獎金則可以月度或季度、年度為單位發放，績效獎金必須和職工的工作成績緊密結合。

　　3.津貼與補貼。企業應當合理地設置津貼與補貼，這主要是對內部一部分特殊工作以及特殊崗位所進行的一種補償。與此同時，還要相應地提升企業薪酬體系所具有的靈活性。一般來說，企業可以設立的津貼與補貼有崗位津貼、交通補貼以及通信補貼等。

　　4.福利。因為福利品種之設計是否合理，直接關系到企業當中的各位職工所具有的具體利益，這不僅對于企業目前的短期利益會產生影響，而且還會直接地影響到企業以后的長遠利益。因此，必須制定出符合企業實際情況與發展現狀的福利體系，這是企業以及本企業全體職工都共同關注的課題。目前，企業福利產品主要是由國家的法令來進行強制推行的，主要是一些法定福利。鑒于時代在不斷發展，職工的需求也將越來越多元化，而不同的職工也會有各不相同的需求，以往那種統一化的福利已經難以滿足大多數職工之要求。因此，必須認真實施彈性福利產品之開發，從而提供更為多樣化的福利，以提升職工群體的福利選擇權利，讓福利之效能實現最大化，從而提高職工對于企業所具有的凝聚力。企業為了讓更多優秀人才能夠積極加入，能夠提供一套符合本企業實際的非法定性福利措施，從而作為對國家統一福利項目所提供的有益補充，比如職工健康保障計劃、非工作時間帶薪假期、職工培訓費用報銷、飲食福利等。

　　二、企業薪酬體系的設計原則

　　1.合法原則。合法原則是一切企業制定所有制度都要實施的重要原則，而薪酬制度之設計自然也是這樣的，例如，國家所規定的最低工資標準、養老保險等規定均是企業落實薪酬制度之重要依據。

　　2.公平原則。企業薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以說是企業薪酬管理體系之基礎，也是企業激勵作用得以順利實施的重要保障，而企業薪酬所具有的公平性主要體現在個人公平、內部公平以及外部公平等不同方面，也就是說，職工不但要將自身所得到的報酬與所進行的努力進行比較，還會將自身與企業中的其他職工或者外部同行進行比較。職工對于企業所付出報酬之滿意度將直接涉及到職工所具有的工作態度與對企業之忠誠，當企業職工覺得報酬公平之時，才能產生滿意的成效，進而才能激發出企業職工的工作積極性與主動性。

　　3.激勵原則。心理學家馬斯洛所提出的需要層次理論將人類需求分成五個層次。按照該理論的解釋，假如了解到被激勵者所追求的需求而且全力以赴地去加以實現，如此就能夠較為容易地實現激勵之目的。可見，企業在設計薪酬體系時完全可借鑒該理論，比如，在進行薪酬設計時，可以分別設計出各個不同的薪酬標準，從而激勵職工為了實現自身需求而積極工作，這樣就能更好地提升職工的薪酬等級。那些積極開展工作，業務能力強的職工能夠得到較高的報酬，反之，那些工作業績較差，而且還不思進取的職工，則可以降低其薪酬標準的方法進行警告。此外，還可適當增加企業職工薪酬結構當中的可變薪酬之比例，從而為職工提供了更大的發展空間，實現運用薪酬以激勵職工努力工作之目的。

　　三、企業薪酬體系的構建方式

　　1.實施薪酬調查。開展薪酬調查可以說是企業薪酬設計當中最為重要的.一個組成部分。開展調查之目的在于依據本地區與本行業的實際薪酬情況，從而制定與調整本企業所應當實施的薪酬標準和結構，這樣就能讓企業具有更大的市場競爭能力，保障企業薪酬管理體系具有外在的公平性。這一體系所能夠解決的是薪酬對外競爭力以及對內公平等問題，這是全部薪酬體系設計之重要基礎。唯有進行了客觀、公正、詳盡的薪酬調查，才能讓企業的薪酬設計盡量實現有的放矢，從而更好地發揮出企業薪酬的激勵性功能，進行薪酬個性化與更具針對性之設計。一是要對企業的薪酬狀況開展調查。企業可以進行科學規范的問卷調查，主要是從薪酬水平應當實現的三個公平，也就是內部公平、外部公平以及自我公平等角度來了解當前企業薪酬體系當中出現的主要障礙和造成這些障礙的原因所在。二是實施企業薪酬標準調查。企業人力資源管理部門應當注重于搜集本地區中同行業職工的薪資發展情況、薪酬結構的差異、各個不同崗位與級別職位薪酬變化的數據、企業的獎金與福利情況、企業出臺的長期激勵措施和今后薪酬形式分析等各類具體信息。三是要進行薪酬影響因素的調查。應當著重考慮到企業薪酬所具有的各種外部影響因素，比如我國宏觀經濟發展狀況、通貨膨脹情況、本行業具有的特點、行業競爭現狀、人才供應情況。同時，還應當考慮到企業內部的各種影響因素，比如，盈利能力、支付能力、職工素質情況、企業人才需求情況與招聘難易程度等。四是要開展薪酬政策、增長率以及崗位設置等情況的詳細調查。要通過調查來了解涉及到企業薪酬福利有關的政策標準，企業目前的薪酬情況、增長情況、組織結構與詳細崗位設置等等。五是要開展企業職工的薪酬滿意情況調查。要通過這些調查以了解職工對于企業薪酬管理所進行的評價與期望值等等。

　　2.找準市場定位。企業的薪酬體系是否合理，在整個同行業市場當中的薪酬情況具有相當大的吸引力，這樣一來，企業薪酬才真正具備一定的競爭力，這樣就能盡量吸引更加優秀的人才。一旦企業的薪酬比市場標準顯著偏低。這一方面將導致職工的嚴重流失，不利于穩定本企業內部那些能力與素質都比較強的職工，一旦難以得到其所期望得到的薪酬，他們就十分容易地在積累相應的經驗之后再到其他企業工作。另一方面也會導致高素質人才望而卻步，由此而造成企業在持續招聘新職工來滿足運行需要之同時，又出現了老職工的不斷離職這一不良傾向，這對于企業的人力資源管理將是一種非常大的浪費。為了對市場進行合理的定位，就一定要在明確職工薪酬標準之時維持合理的度，不僅不能更多地進行支付而導致成本的增加，而且也不能更少的支付，無法保持如今企業發展所應當維持的人力資源狀況，持續提高對外競爭實力。為了實現這一目標，企業應當實施人工成本之核算，通過對人工成本進行核算，企業應當了解到自身使用勞動力所需要付出之代價，從而找到一個適合人工成本的投入點與產出點，以實現用最小投入來得到最大經濟效益，而且還能調動職工主動性之目的。

　　3.明確薪酬導向。薪酬導向之確定是薪酬體系設計的重要前提。為了全面了解當前企業的薪酬管理狀況，要以此為基礎，明確薪酬分配之標準與原則，從而明確本企業的具體分配政策和導向。比如，不同的層次與系列的職工收入差距之標準，薪酬組成以及各個部分之比例。薪酬導向之確定主要可分為水平策略、結構策略以及模式策略等諸多方面。企業所選擇的薪酬水平策略有市場領先、市場跟隨以及成本導向等策略；薪酬結構策略則具有高彈性、高穩定和調和型策略；模式策略則分別有以職位、以能力、以業績為中心等三種具體模式。在實施過程中，企業最后要選擇哪一種策略，應當做到具體問題具體分析。

　　4.進行職位評價。實施職位分析以及評價是實施企業薪酬設計的基礎性環節。對企業的職位進行分析和評價，重點是對工作實施重新設計，從而減少那些不必要設置的崗位，并且落實相應的崗位規范，制訂出組織結構圖以及職位說明書。職位評價的重點在于落實好薪酬所具有的對內公平性要求。評價主要有以下兩個目的：其一是對企業中的各重要職位的重要程度進行分析，以得出具體的職位等級重要性排列；其二是要為薪酬調查形成統一和標準化的崗位評價標準，從而消除各企業之間出于職位名稱之差異，或者雖然職位的名稱一致，但是具體的工作要求與內容有所不同而造成的崗位難易程度差別，讓各個不同崗位間能夠具有可比較性，進而為保障企業崗位工資之公平確定良好的基礎。這是實施職位分析自然而然所產生的結果，同時又將崗位說明書作為實施的依據。其主要步驟有：緊密結合企業現階段的經營目標，通過實施業務分析與人員分析，進而確定各個職能部門的職責、各職位的職責，并進行具體職位職責的詳盡調查與分析，最后再由職工個人、職工直接領導、企業人力資源部門領導來共同做好職位說明書的制定。

　　5.建立薪酬體系。在以往傳統的企業等級薪酬結構之下，企業職工的薪酬增長水平一般都是取決于其個人的職務是否能夠提升，而不是取決于其能力是否得到了提高，這是由于即便其能力已經達到了相當高的一個水平，然而，只要該企業中尚未出現其合適崗位之空缺，該職工依然難以得到一個比較高的薪酬標準。如今，企業應當轉變觀念，努力做到技術和管理并重，建立起能夠滿足職工提高薪酬的多元化發展途徑。這新型企業薪酬體系設計的思路中，職工不需要將全部注意力集中到升職上，而是可以更多的關注企業所需技術能力，只要技能得到提升，同樣能夠得到合理的報酬。這樣一來，職工就不再需要為了一點薪酬的提高而耿耿于懷于自身職位的晉升問題，這樣就能向廣大職工尤其是基層技術類職工傳遞出以績效與能力為重的企業文化，這樣也能培養出高素質的團隊，進而提高本企業的向心力與市場競爭力。同樣，實施以能力為導向的薪酬體系還可以激勵優秀人才安心于自身工作，而不必一門心思地去謀取報酬較高的管理崗位。

　　綜上所述，當前社會的競爭實質就是人才競爭，而現代企業的薪酬體系對于人才競爭而言具有極為重要之影響，尤其是當企業從快速成長期朝管理整合期發展階段中，薪酬體系已經成為制約企業進一步發展的難題，因而必須強化薪酬體系建設，從而提升企業管理層與員工的工作積極性，進而實現企業職工權益和公司發展之共贏。一套適合于企業自身發展現狀的薪酬體系能夠很好融入企業人力資源管理之中，對企業的生產經營產生極大的促進作用。

薪酬體系設計方案9

　　1. 設計銷售人員薪酬體系的重要性

　　1.1 激勵銷售人員積極性和主動性

　　銷售人員的工作性質決定了他們需要有強烈的競爭意識和積極主動的工作態度。通過設計合理的薪酬體系，可以激發銷售人員的積極性和主動性，促使他們主動開展銷售活動，提升銷售績效。

　　1.2 增強銷售人員的歸屬感和忠誠度

　　良好的薪酬體系可以為銷售人員提供穩定的收入和優厚的福利待遇，增加他們的歸屬感和忠誠度，降低員工流失率，保持穩定的銷售團隊。

　　1.3 促進銷售業績的持續增長

　　薪酬體系的.設計應該與銷售業績緊密相關，通過設定明確的銷售目標和獎勵機制，激勵銷售人員不斷努力提高銷售業績，推動企業的銷售業績持續增長。

　　2. 薪酬設計原則

　　2.1 公平公正原則

　　薪酬設計應該公平公正，能夠公平地反映銷售人員的工作貢獻和績效表現，避免存在任何歧視性。

　　2.2 激勵導向原則

　　薪酬設計應該以激勵為導向，能夠激發銷售人員的積極性和主動性，鼓勵他們超越目標，實現個人和企業的共同發展。

　　2.3 靈活適應原則

　　薪酬設計應該具有一定的靈活性，能夠根據不同的銷售崗位和個人情況進行調整，符合銷售人員的個性化需求。

　　2.4 目標一致性原則

　　薪酬設計應與企業的整體目標和戰略一致，能夠明確銷售人員的工作目標，將個人的努力與企業的發展緊密結合起來。

　　3. 薪酬組成要素

　　3.1 固定薪資

　　固定薪資是銷售人員薪酬的基礎部分，包括基本工資和津貼等，用于滿足銷售人員的基本生活需求。

　　3.2 變動薪酬

　　變動薪酬是根據銷售業績或其他績效指標進行計算的部分，包括提成、銷售獎金等，通過與銷售業績直接掛鉤，激勵銷售人員提高銷售業績。

　　3.3 獎勵與福利

　　獎勵與福利是為了激勵銷售人員的努力和貢獻而設立的特殊獎勵和福利待遇，如年度獎金、團隊旅游等，用于提高銷售人員的工作滿意度和忠誠度。

　　4. 績效評估方法

　　4.1 銷售業績評估

　　通過考核銷售額、銷售增長率等指標，對銷售人員的銷售業績進行評估，作為確定變動薪酬的依據。

　　4.2 客戶滿意度評估

　　通過客戶滿意度調查、客戶反饋等方式，評估銷售人員在客戶關系維護和服務方面的表現，對銷售人員進行綜合評估。

　　4.3 個人行為評估

　　通過對銷售人員的工作態度、團隊合作能力、自我學習能力等方面進行評估，了解銷售人員的整體素質和潛力。

　　5. 激勵機制

　　5.1 獎金激勵

　　設立獎金制度，根據銷售業績和績效評估結果給予銷售人員相應的獎金，激勵他們提高銷售業績。

　　5.2 晉升機會

　　為銷售人員提供晉升機會，通過晉升崗位和提升薪酬等方式，激勵他們不斷提升自己的能力和業績。

　　5.3 培訓發展機會

　　通過提供專業培訓和發展機會，幫助銷售人員提升自己的和知識水平，增加他們的能力和競爭力。

　　5.4 榮譽與表彰

　　設立表彰制度，對銷售人員的優秀表現進行公開表彰和獎勵，提高他們的工作滿意度和歸屬感。

　　6. 實施與反饋

　　6.1 定期評估與調整

　　定期對銷售人員的績效進行評估，及時調整薪酬設定和激勵機制，確保薪酬體系與業務需求和市場變化保持一致。

　　6.2 及時反饋與溝通

　　及時向銷售人員提供績效評估結果和薪酬信息，與銷售人員進行溝通和反饋，幫助他們了解自己的工作表現，提高工作動力。

　　設計合理的銷售人員薪酬體系對于提升銷售團隊的績效和激勵銷售人員的積極性至關重要。HR部門應根據企業的具體情況和銷售崗位的特點，結合薪酬設計原則和績效評估方法，設計出適合企業的薪酬體系，建立激勵機制，不斷優化和調整，以持續激發銷售人員的工作熱情和創造力，提升銷售績效，推動企業的銷售業績持續增長。

薪酬體系設計方案10

　　鑒于項目物業目前運行的薪酬體系結構單一、缺乏激勵機制，在吸引優秀人才、激勵員工業績和成長、留住優秀人才方面已不能滿足項目物業發展需要，在對原有薪酬體系的基礎上進行了研究和探討，結合物業行業特點和公司的實際情況，提出本激勵性薪酬體系設計方案。

　　一、目的

　　制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發揮主觀能動性，通過個人的努力工作與公司一同分享企業發展所帶來的收益，把員工個人與公司的短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來。

　　二、依據原則

　　1、效率優先、兼顧公平原則

　　本體系首先體現的是效率優先原則，即把崗位對公司發展貢獻大小和員工工作業績作為分享收益、獲取報酬的第一評判標準；同時考慮多方面因素，把員工間的'收入差距控制合理的范圍之內，一定程度體現社會公平，有效地兼顧效率和公平。

　　2、激勵原則

　　本體系旨在最大限度發揮薪酬作為激勵員工重要手段應有的作用，即通過薪酬引導員工不斷提升自身技能、強化責任心和提高工作績效。

　　3、充分肯定原則

　　雖然不同的員工之間相對能力有高低，但每個人都有特長的一面，都需要公司給予認同和肯定。本體系立求做到這一點，給予每一個員工肯定和認可，增強員工的歸屬感和忠誠度。

　　4、成本控制原則

　　任何一個薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據公司的經營情況控制在一定的支付水平。

　　5、簡單易行原則

　　工資計算未采用任何模型和函數，而是采取最簡單且適合實際情況的算術方法，從而使工資核算簡單易行。

　　三、薪酬結構

　　項目物業員工薪酬（收入）由工資、獎金、福利三部分組成，具體項目如下：

　　工資：包括基本工資、崗位工資、績效工資、工齡工資、加班工資、補帖等。

　　獎金：包括全勤獎、年終獎、工作任務獎、特殊貢獻獎等。

　　福利：包括社會保險、商業保險（人身意外傷害險）、有薪假（包括病假、婚假、產假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節日慰問、工服等。

　　四、薪酬標準

　　（一）工資

　　1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報酬。為體現員工生存權利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺市最低工資）；基本工資隨當地最低工資調整而調整。

　　2、崗位工資：崗位工資是根據工作崗位的相對貢獻大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報酬，具體標準見《崗位工資等級標準表》。

薪酬體系設計方案11

　　現今許多國有企業中突出的現象是薪酬體系的改變跟不上企業發展速度的改變，尤其是國有企業中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學等問題。這些問題嚴峻的影響了中層管理人員的工作熱忱，使得許多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基于此，如何對國有企業中層管理人員現行的薪酬體系進行優化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發揮薪酬激勵在企業中的作用，激發廣闊中層管理員工的工作主動性，提高企業的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行具體分析。 S集團中層管理人員薪酬體系現狀S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產監督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營管理，實現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。

　　S集團中層管理人員是指干脆聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，詳細指的是公司各到處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發展速度日新月異，但是其薪酬體系卻始終改變不大，除了高層管理人員推行年薪制，實行領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的沖突和焦點都集中在了中層管理人員上。 S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量限制，工資總額不高。近年來，企業中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

　　中層管理人員主要實行月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，實行逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。依據S集團當年整體經濟效益狀況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批打算案。在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發放的依據是沈陽市人力資源和保障局發布的關于沈陽地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資依據其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動強度、技術含量、工作困難程度之差。年功工資是依據中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼（新職工）公司繳納部分為15%。其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。 S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題“平均主義”傾向明顯

　　S集團的中層管理人員和一般員工之間在對企業經濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與一般員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現依據勞動力的差異來實現差異收入的要求，可見平均主義思想嚴峻減弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業中層管理人員的薪酬水平低于同業水平，這不僅造成了中層管理人員工作主動性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業崗位效率低下。

　　現有薪酬體系缺乏激勵措施S集團中層管理人員的薪金實行月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，實行逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，照舊采納落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力氣的中層管理人員的主動性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴峻。科學、動態的薪酬管理體系未建立在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態薪酬所占比例特別小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態激勵效果微乎其微。S集團的動態薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態薪酬發放的主要依據是績效考核結果，但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態薪酬作用的相識不到位，甚至可以說是完全忽視。這種主觀的認為因素使得績效考核演化成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團中層管理人員薪酬體系優化設計立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。基本薪酬

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避開因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準干脆體現了各個中層管理人員的崗位技能的'凹凸。結合S集團薪酬體系發展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，依據前六個月的評估結果干脆影響到后六個月的崗位技能工資數額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：崗位技能工資標準

　　工齡工資

　　S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績效工資

　　S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，其次部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成果和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成果。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成特地的考核小組進行考核，每個季度的考核成果在總成果的25%，每兩個季度匯總一次。由特地的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數見下表。 S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準。考核等級分為5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

　　績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成果和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發放，季度績效工資的計算公式為：季度績效工資=季度績效工資基數×（部門考核系數X30%+個人考核系數X70%）。

　　津貼補貼

　　學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素養，便于引進高素養人才，公司對中層管理人員按其學位發放三年

薪酬體系設計方案12

　　為了加強員工薪酬的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現，以促進企業經營的不斷發展

　　管理職責

　　(一)人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善

　　(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。

　　(三)財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況

　　(四)企業總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

　　薪酬管理的基本的原則

　　(一)公平性的原則

　　不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　　(二)認可性的原則

　　首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

　　(三)公正性的原則

　　薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

　　(四)適度性的原則

　　是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。

　　(五)平衡性的原則

　　指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

　　薪酬總額設計

　　(一)薪酬總額釋義

　　薪酬總額是在企業和各子企業完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是企業年度人力成本控制的標準，是根據企業的經營發展戰略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。企業和子企業超額完成年度目標，所核發的超額績效工資另行規定。

　　(二)薪酬總額的構成

　　企業薪酬總額由以下六個部分構成

　　1.高層經理薪酬總額

　　2.總經理基金

　　3.預留薪酬

　　4.保險福利

　　5.特殊職位津貼

　　6.可支配薪酬總額

　　在以上薪酬總額的構成中前五項：高層經理總額、總經理基金、預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用，不能夠挪作可支配薪酬總額

　　(三)高層經理薪酬總額

　　這是指實行年薪制的企業高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據企業目前政策。

　　(四)總經理基金

　　1.使用范圍

　　(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;

　　(2)企業對外交誼的招待與禮品費用;

　　(3)根據行業(市場)薪酬水平，調節特殊職位薪酬水平。

　　2.總經理基金的確定

　　人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議，由企業決策層和人力資源部協商確定。目前暫按產品銷售額的1.5%提取

　　3.總經理基金的使用

　　企業總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和其他高層經理擁有建議權，基金的發放需在人力資源部備案。

　　(五)預留薪酬

　　1.使用范圍

　　依據企業年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額

　　2.預留薪酬的確定

　　每財務年度開始，由企業人力資源部提交企業年度人力需求計劃，由企業決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。

　　3.預留薪酬的使用

　　符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，企業總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。

　　(六)保險福利

　　按照企業福利管理體系設計方案，企業福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規定的.部分，企業完全按規定執行，對于由企業自己掌握的保險福利，則按企業效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照企業“福利管理體系設計方案”。

　　(七)特殊職位津貼

　　1.使用范圍

　　這是針對在工作職責、工作環境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前企業涉及到這方面的有以下職位：

　　(1)財務部門的出納員及營業部門的收銀員，因日常工作中出現差錯由自己負責，可每月補貼100元

　　(2)從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼150-300元，具本由人力資源部核定。

　　(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區由人力資源部核定。

　　(4)其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的，可由各部門主管申請，由人力資源部核定

　　2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態的人員不享受特殊津貼：

　　(1)試用期內的人員

　　(2)各類休假期內的人員

　　(3)臨時抽調執行其他工作任務，離開原崗位人員。

　　(八)可支配薪酬總額

　　用于核發企業員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。

薪酬體系設計方案13

　　第一章總則

　　第一條薪酬釋義：

　　薪酬是對員工為公司所做出貢獻和付出努力的補償，同時體現工作性質、員工的技能與經驗。

　　第二條適用范圍：公司全體正式員工。

　　第三條目的：

　　適應公司組織結構調整的要求，使員工能夠與公司共同分享發展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來，增強薪酬的激勵性，以達到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的。

　　第四條基本原則：

　　（一）公平性原則：按勞計酬，以體現外部公平、內部公平和個人公平，在確定員工薪酬時以職位特點、個人能力、工作業績及行業薪酬水平為依據，同時適當拉開差距。

　　（二）經濟性原則：薪酬水平與整個公司的經營業績緊密聯系，將員工的部分工資隨公司的當期效益情況浮動。

　　（三）激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過工資晉級和獎金的設置激發員工工作積極性。

　　（四）競爭性原則：在薪酬相對值調整的同時，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。

　　第五條基本薪酬結構：

　　員工的基本薪酬組成為：崗位工資＋附加工資+獎金第六條薪酬體系：

　　根據員工的工作性質和特點，公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷售提成工資制、計件工資制及協議工資制五種類型構成。

　　第二章崗位工資

　　第七條崗位工資是根據員工的崗位相對價值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類：

　　（一）根據崗位工作性質，將公司的所有工作崗位進行分類，歸入到服務及操作職工崗位、專業及技術崗位崗位、主管崗位、部長崗位和高管崗位等五個職系。

　　（二）為反映不同崗位的價值區別和體現公平，每個職系中，根據每個崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價值區別（詳見附表一），人力資源部根據公司的發展和各崗位性質的變化對崗位的職等提出調整建議，經高層管理委員會審議批準后執行。

　　（三）為體現相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的'晉級空間，每個職系中的每個職等從低到高均分為五個檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）

　　第九條員工崗位工資的確定：

　　（一）符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

　　（二）學歷條件與工作經驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

　　（三）任職的學歷條件或經驗條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。

　　1.符合任職條件，其中學歷條件或工作經驗條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔上調一級起薪。

　　2.對工作能力特別強或工作表現特別優秀的員工工資，經高層管理委員會評議可高于所在職系職等對應的檔次起薪。

　　第一條崗位工資的調整：分為公司整體調整和個別調整

　　第二條整體調整：高層管理委員會依據年度內實現的利潤和綜合經營業績，統一調整崗位工資水平。

　　第三條個別調整：根據員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定，具體有以下幾種方式。

　　(一)考核調整：年終根據綜合得分進行工資調整，具體辦法詳見《XX國酒考核體系設計》，對于服務員和工程部根據人力資源部限定的名額進行內部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經高層管理委員批準后晉級。

　　(二)升職變動調整：員工升職或平調后，若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。