薪酬設計方案

時間：2022-05-13 10:44:10 設計方案我要投稿

關于薪酬設計方案匯總五篇

　　為了確保事情或工作安全順利進行，就需要我們事先制定方案，方案的內容和形式都要圍繞著主題來展開，最終達到預期的效果和意義。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？以下是小編收集整理的薪酬設計方案5篇，歡迎大家分享。

關于薪酬設計方案匯總五篇

薪酬設計方案篇1

　　一、薪酬制度設計綜述

　　薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環節以及三大環節各自內在流程在內的公司薪酬償付機制的系統設計和安排，他是企業――員工共生關系的核心，也是社會化大生產背景下企業和員工價值交換得以實現的關鍵命題，關系著企業戰略支撐和人才策略，是現代企業激勵約束機制的核心因素，與企業的經營戰略相輔相成，緊密關聯。因此，企業薪酬制度設計關系著企業經營的成敗。

　　薪酬理念是確定薪酬政策的出發點，其解決的是薪酬設計的價值觀問題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業是需要一個能夠吸引優秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內在激勵區分度的“引導（優化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場平均的薪酬結構，引導優化型需要對薪酬結構進行取舍，追隨型政策則會選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內在結構進行考量。

　　薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量，主要考慮薪酬的構成，包括工資制度選擇（包括標準工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結構選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考核、培訓、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結構設計主要考慮工作性質和激勵約束效果。

　　薪酬水平設計是指對企業薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個因素，一是與企業總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

　　二、管理人員和技術人員并行薪酬制度設計

　　就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結構缺員的境況。出現問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術人員、技能人員無對應的晉升渠道，造成職業發展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現管理人員、技術技能人員的“雙通道”發展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在于一是向生產一線傾斜，二是向核心、關鍵崗位傾斜，以便實現公司的轉型和有效激勵，屬于“引導型”。

　　薪酬制度設計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點在于內在公平性和競爭性，比如我們可以將生產技術崗位薪酬短時間內提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導管理人員向生產人員轉軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設置管理人員與技術人員之間的薪酬結構，形成合理的、能平穩過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區分度問題，區分開核心關鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問題。薪酬制度設計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。

　　綜上所述，在管理人員和技術人員雙軌并行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：

　　1.戰略聯系原則。管理和技術人員薪酬的確定一定要和企業的發展戰略目標和人力資源發展戰略目標聯系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業薪酬傾斜的對象，確定關鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術人員）。

　　2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質屬于事務型，其業績的區分主要根據崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結構設計時應以崗位性質和特點為依據，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術人員崗位性質屬于業務型，其業績的區分主要根據技術能力要求和實際技能水平，因此技術人員薪酬水平確定應以技能水平的性質和特點為依據，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術人員薪酬時，還要兼顧技術人員崗位特點的鮮明程度，如有些負有技術服務職責的技術人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

　　3.績優平衡原則。管理和技術人員都要以其個人的工作實績為依據確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實際履行的管理責任之間的關系，潛在的技術能力和已經發揮出來的技術能力之間的關系。

　　4.多重激勵原則。對關鍵的管理人員和技術骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現管理創新和技術創新。

　　5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現有管理職位和技術職位。

　　6.協同導向原則。該原則是指對技術人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統做法，使企業真正杜絕”官本位”的傾向，使技術人員安心搞技術。其主要確定方法為期望法：技術人員走技能軌晉升，在其職業生涯周期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

　　7.配套協作原則。企業管理和技術人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。

　　三、結論

　　確定企業管理和技術人員薪酬水平，不僅要看企業在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現實性和可行性，企業管理和技術人員的薪酬政策還要解決管理和技術人員薪酬制度導向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現薪酬設計的目的以及最終實現企業戰略目標的實質性環節。其次，選擇什么樣的管理和技術人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業進行薪酬分配制度改革的核心內容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關鍵中的關鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎和顯著的效果。

薪酬設計方案篇2

　　案例背景

　　北京A公司是全國大型零售企業之一，旗下擁有兩家子公司和多家控股公司，業務領域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業地產及廣告代理等。憑借一流的產品質量和服務，該公司獲得了迅速發展，到目前為止，該公司總資產約1.2億元，在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網絡，員工人數近萬人。

　　自成立以來，該公司領導對企業管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產為紐帶、以市場為導向、以人力資源管理為核心的發展戰略規劃，希望能通過商品結構、產業結構、組織機構和業務流程的連接與再造，迅速壯大企業規模，提高企業的核心競爭力。

　　隨著企業的逐步發展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業管理者的難題。基于此，該公司管理者希望能借助第三方專業機構的幫助，搭建一套科學的薪酬管理體系，以促進企業的進一步發展。

　　通過深入的訪談和分析，顧問專家指出，該企業的薪酬管理存在以下幾個方面的問題：

　　1、缺乏內部公平性，同工不同酬現象較嚴重

　　目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學歷不同、工作經驗不同，甚至是因為入職時間不同而產生差異。

　　部分職能部門員工與業務部門員工的工資水平又相差無幾，盡管其承擔的責任和風險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內部不公平性，員工對此抱怨也很多。

　　此外，與外部同行業同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。

　　2、薪酬結構單一，缺乏激勵型

　　目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業績進行調整，為變動值，且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。

　　在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關系不大，加上公司沒有嚴格的績效考核制度，獎金的發放也趨于平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人愿意承擔責任和風險，特別是一線營業人員，對顧客的需求或問題漠不關心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動為客戶提供服務了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業業績的提升。

　　3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據

　　目前，該公司缺乏科學、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價，這就使得員工不能專注于自身素質的提高，反而熱衷于職場政治，通過在上級面前的各種“表現”來實現工資水平的提高。優秀員工的才能得不到施展和發揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業的長遠發展。

　　顧問團隊針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：

　　一、優化薪酬結構，建立崗位等級工資制

　　基于工作分析和崗位評價的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。

　　其中，基本工資根據崗位評價結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到；績效工資由公司整體業績水平及員工績效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業根據整體業績和員工個人年度綜合考評結果而核發的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環境下的工作付出而支付的工資。

　　其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制，可真正實現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進行對等，改變傳統薪酬體系以職務劃分薪酬等級的現狀。

　　此外，專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個部分構成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績效考評的基礎上，年末進行核算確定。

　　二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實施

　　薪酬制度的有效執行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。

　　零售企業的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷發展。

　　但是，大多企業在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，該零售企業的薪酬問題也同樣存在于其他企業中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問題。

　　針對此，在深入分析企業管理現狀的基礎上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實現了同工同酬，實現了對員工的激勵，可進一步促進公司業績的提升。

　　此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，企業應著重注意以下幾個方面：

　　在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認識，降低推行的阻力。

　　新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進行修正。

　　一個科學的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷發展。由此可見，一個科學有效的薪酬方案是實現零售企業不斷發展的前提。

薪酬設計方案篇3

　　一、體系說明

　　本企業績效與薪酬體系設計是按職位劃分的，涉及10個職位分別為財務處長、秘書、數據處理科科長、會計科科長、計算機操作員、數據記錄員、會計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員。績效與薪酬體系設計將以以上10個職位來進行等級分類、工資標準和績效考核。

　　二、職務技能要求

　　1、財務處長：會計原理與實踐的知識;預算制定、行政管理及投資實踐方面的知識;明了國家及地方有關具體會計情景的法律與法規的運用;具備建立、保持、分析和修正財務記錄的能力;監控領導下屬職員的能力

　　2、秘書：掌握檔案制度、接待等辦公室工作方法;程序與設備的知識，函電和報告撰寫的知識;正確使用語法修辭知識及一般統計與資料保管方法;能按既定政策與程序，做出正確判斷，擬定函電;掌握快速記憶與聽寫技巧;熟練打字的能力;監督指導助理秘書的能力 3、數據處理科科長：掌握程序規劃與分析的原理與技術;編碼操作、機器程序、設備運轉與維修的原理與技術知識;會計原理、統計方法、符號邏輯及監控技術與方法的知識;能對復雜程序及加工中心進行分析

　　4、會計科科長：掌握復式簿記記法及其實踐的知識;辦公室管理實踐與知識制備財務報表的能力;制備涉及收、支賬目的日記分錄帳的能力;能監督領導其他會計與辦公室人員

　　5、計算機操作員：掌握電子計算機系統及其有關專用輸入和輸出裝置的知識 ;能操作多種數據設備;能監控復雜的計算機并采取正確行動糾正機器的問題;能遵守書面指令;能進行算術運算并校核報告及報告格式的正誤

　　6、數據記錄員：具備鍵盤輸入數據的能力;能完成常規辦公室職員工作;能遵守口頭書面命令

　　7、會計師：具備會計原理、會計實踐做法與程序的知識;能設計和建立適當會計方法、報表與程序;能與他人溝通交流會計信息

　　8、高級賬目員：應掌握財務簿記工作中使用的方法與詞匯的知識;能迅速而準確地把財務信息登賬并進行算術運算;能制備和檢查財務報表、工資單、發票與報告

　　9、初級賬目員：要掌握財務簿記方法與程序的知識;辦公室一般工作方法與實踐的知識;能給財務數據登賬并迅速準確地進行算術運算;能操作辦公用機器并學會操作簿記機器;能遵守口頭和書面命令

　　10、打字員：掌握基本的算術與語言正確運用的知識;能完成日常辦公室工作;能遵守上級的口頭與書面指示 ;具有一定的打字速度

　　三、職位分類

　　管理類包括財務處長、數據處理科科長、會計科科長技術類包括計算機操作員、數據記錄員、打字員

　　財務類包括高級賬目員、初級賬目員、會計師

　　四、薪酬構成

　　薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構成的，如下圖 ——基本工資、學歷職稱工資、工齡工資、等級工資與企業經營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產量等)

　　薪酬總額浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當前的崗位性質) 獎金(與公司對其考核結果和公司年度經營情況掛鉤)

　　國家規定福利(由員工薪點數和固定薪點值決定)

　　企業補充福利(由員工的年齡、工齡和薪點數決定) 附加工資總額自助福利(由員工的薪點數和績效決定) 補貼及納稅

　　(預定范圍內由企業承擔，超出范圍的由員工個人承擔)

　　(一)、固定工資

　　固定工資是薪酬結構中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設定的，主要為崗位工資、技術工資。

　　固定工資=基本工資+學歷職稱工資+工齡工資+等級工資固定工資作為以下項目的計算基數：

　　1、加班津貼的計算基數; 2、各種假別工資的計算基數; 3、外派受訓人員薪酬計算基數; 4、其他薪酬基數。

　　(二)績效工資

　　績效工資是薪酬結構中相對浮動的部分，體現當期的公司整體業績、部門業績和員工通過個人努力而取得的工作績效。

　　績效工資=個人考核系數X職位績效基數

　　(三)、崗位工資

　　崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價值和員工的經驗積累方面體現了員工的貢獻。

　　月度崗位工資=崗位薪酬基數X崗位系數+工齡工資(崗位薪酬基數，根據公司經營狀況、人工成本承受能力、結合行業市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數。公司可以通過崗位薪酬基數的調整實現對員工薪酬水平的調整)

　　(四)獎金

　　獎金是薪酬結構中浮動的部分，是體現員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果，依據公司整體經營業績，核定發給全體或部分員工的超值獎勵，包括年終獎和特殊貢獻獎。

　　年終獎是為員工共享企業經營成果而設立的獎項，體現了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個人年度工作表現。

　　個人年終獎=個人全年績效工資總額X個人年度考核平均系數

　　特殊貢獻獎是指在鼓勵員工的出色業績和持續努力而設立的獎項，目的在于對員工的優秀表現予以正向強化，以激勵員工自覺地關心公司的發展，維護公司的形象。管理者不參與此獎評選。

　　(五)附加工資

　　為增強公司的凝聚力，吸引和留住優秀人才，公司為員工提供優厚的福利待遇，員工依據崗位可以得到多項或全部福利。

　　附加工資的確定基礎由國家相關規定決定，包括國家規定福利、企業補充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數按國家規定比例繳納，公司與員工各承擔一部分，按照公司相關規定具體執行。

　　五、績效考核

　　本表內的考核項目和考核標準僅限本設計方案使用，共考核包括管理類、技術類、財務類和行政類在內的10個職位。

薪酬設計方案篇4

　　薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿足被激勵者――員工的需求。

　　隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來越多的大型制造企業脫殼而出，這些企業有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產業整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著領導行業發展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。

　　在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質的員工，并激勵員工為了企業的超速發展而貢獻才智。

　　這樣的企業雖然實力超群、前途遠大，但在初創期間同樣具有難以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現在：一是整合后的企業文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類企業的很多員工來源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的`薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產能尚未完全發揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業需要的頂尖人材。

　　筆者在一個初創大型制造企業的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。

　　企業特點

　　Z有限公司是國內上市企業H與日本S集團合資成立，生產船用機械的大型制造企業。Z公司在成立之初即確定了“產能世界第一，技術國內第一”的發展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

　　Z公司的股權特點和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業的薪酬特點：

　　1、企業的管理理念、管理水平必須與企業的行業定位、經營水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學、先進、系統的特點；

　　2、Z公司的股權特點決定了它必須適應中國員工的管理特性，同時又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動性、強激勵性的特點；

　　3、薪酬水平的提升往往是與企業效益、勞動生產率的提升相聯系的。企業規模、企業效益的提高是漸進的過程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個逐步的過程；

　　4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進的生產技術與經營規模，另一只眼看著其他企業的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司H作為重要參考。

　　Z公司的薪酬理念與方法

　　東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

　　1、外部公平。核心員工是企業保持核心競爭力的關鍵因素，而導致核心員工流失的關鍵原因，往往是企業薪酬水平與市場上其他企業薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業的薪酬數據，通過比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場75分位（假設有100個薪酬數據，從低往高排序，排在第75位的薪酬數據即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產規模與企業預期效益，同時利于吸引和穩定原H公司員工在Z公司安心工作；

　　2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；

　　為了取得第一個方面的內部公平，我們應用了“崗位價值評估”的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應的薪酬水平。“崗位價值評估”借鑒國際先進的崗位價值評估系統，從“教育背景”、“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進行了評價和排序，排序結果最后經過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調整，具備了很強了公平性和說服力；

　　為了體現“效率優先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點，項目組還列舉了××網20xx年中國企業績效考核現狀調查數據說明了進行績效考核與設置績效工資的必要性；

　　3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；

　　自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數的限制，而導致員工的發展受阻而流失（如果在企業中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業）。為了解決這個問題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

　　Z公司薪酬福利方案的細節特點

　　聯想集團董事長柳傳志說，企業管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優秀企業的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經驗，在細節處理上具有明顯的特點：

　　1、在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發展特點，來設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡單易行，同時又給予員工較大的發展空間；

　　2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級；

　　3、年功工資的設計，在員工進入公司14年后實行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵作用；

　　4、設置總經理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡；

　　5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；

　　6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。

薪酬設計方案篇5

　　有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

　　一、總體收入構成

　　AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

　　（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

　　（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

　　（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

　　（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

　　（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

　　（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

　　（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

　　（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

　　（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　　（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

　　五、員工初始崗位津貼等級的確定

　　（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　　（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　　（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　　（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

　　（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　　（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。

　　七、獎金發放的原則

　　（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。

　　（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

　　（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。

　　年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。

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