淺議國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成長瓶頸論文
摘要：本文對國有房地產(chǎn)在中國房地產(chǎn)業(yè)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，存在的不足，影響成長的瓶頸，提出看法，并從房地產(chǎn)企業(yè)在高速成長過程中面臨著瓶頸主要表現(xiàn)為機(jī)制、人才、資金和資源四個方面加以論述。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；市場經(jīng)濟(jì)；影響；瓶頸
中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，最重要的變化之一就是越來越走向規(guī)范化。從行業(yè)的背景來看，房地產(chǎn)經(jīng)歷了十年的陣痛與磨練之后，盡管市場化機(jī)制逐步建立起來，然而，十年還不足以見證一個行業(yè)的規(guī)范與成熟。在全球經(jīng)濟(jì)框架內(nèi)，遠(yuǎn)未成熟的中國房地產(chǎn)市場意味著長遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會和無限的想象空間，這對于許多高成長的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有著深遠(yuǎn)的意義。由于土地資源的稀缺性及其供應(yīng)制度的改革，未來的房地產(chǎn)開發(fā)，競爭將會是越來越激烈，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平要越來越高，專業(yè)化的程度要越來越強，企業(yè)的規(guī)模也要越來越大。在掘取第一桶金后，目前房地產(chǎn)企業(yè)均處于快速發(fā)展階段，而對于國有控股的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，在國家宏觀調(diào)控和國企改革的特殊環(huán)境下，企業(yè)在高速成長過程中面臨著瓶頸主要表現(xiàn)為機(jī)制、人才、資金和資源四個方面。
1機(jī)制的缺陷是抑制國有控股房地產(chǎn)企業(yè)成長最直接的因素
所謂機(jī)制的缺陷并不是指企業(yè)缺少規(guī)章制度，而是指不合理的制度容易導(dǎo)致企業(yè)貧困，而合理科學(xué)的管理制度才能使企業(yè)走向“共同富裕”之路。也就是說，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)創(chuàng)業(yè)環(huán)境要盡可能地寬松和自由，管制越少越好。國有控股，就意味著國家是企業(yè)的大股東，企業(yè)的控制權(quán)掌握在國家行政機(jī)關(guān)手上。在中國現(xiàn)實的體制環(huán)境下，國家除了在人事任命外，企業(yè)的生存則完全依靠企業(yè)自身在市場經(jīng)濟(jì)的努力與發(fā)展，自主經(jīng)營，自收自支，自負(fù)盈虧。國家在原有投入的辦公場所，設(shè)備和人員外，不再投入任何資金，不再提供財政補貼，企業(yè)的擴(kuò)大與財富增長均屬于國有企業(yè)的積累。而財富的創(chuàng)造者則按規(guī)定獲取一定的薪酬，企業(yè)的法人代表即現(xiàn)在的大大小小董事長們，不持有企業(yè)股份的在國有控股中公司大有人在，其經(jīng)營的唯一動因便是職務(wù)升遷，企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績好壞就是其職務(wù)考評的直接依據(jù)。而在中國特定的條件下，不靠經(jīng)營業(yè)績也能升職的環(huán)境下，企業(yè)的高速發(fā)展維系在“國有企業(yè)的烏紗帽”上，這成為房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展的重要瓶頸。現(xiàn)行的企業(yè)體制依然存在所有者職能行使分散，管理界限模糊，責(zé)權(quán)利失衡的狀況，國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)不僅作為國有資產(chǎn)的出資人存在，而且還作為國有企業(yè)的管理者而存在，企業(yè)缺乏有效的產(chǎn)權(quán)格局、控制權(quán)格局和建立在控制權(quán)回報基礎(chǔ)上的激勵機(jī)制。同時，國有出資人一股獨大、國有大股東占用上市公司資金以及混亂的授權(quán)分權(quán)機(jī)制加重企業(yè)內(nèi)部管理的不規(guī)范。企業(yè)要不把不該輕易下放的財權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)給放了，要不就交叉授權(quán)，同一事件既給張三又給李四，導(dǎo)致責(zé)權(quán)利模糊不清，造成決策遲緩。另外，由于企業(yè)漸成規(guī)模，管理半徑隨之?dāng)U大，行政管理模式下一管到底的領(lǐng)導(dǎo)方式無法正常發(fā)揮功效，而基層各個管理崗位人員的任命與變動存在很大不確定性和穩(wěn)定性，以及行政約束、環(huán)境因素的影響，大大束縛了這些基層企業(yè)骨干精英的思維及手腳，使他們在克守盡職地完成上級下達(dá)目標(biāo)時去等待下一個任務(wù)的分配，而謹(jǐn)慎及保守和不犯錯誤成為他們工作的核心準(zhǔn)則。這種缺乏民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)激情與利益公有化的體制矛盾無疑成為國有企業(yè)快速發(fā)展的重要阻礙。
目前，隨著國有企業(yè)股份制和民營化的改革不斷深化，以及近幾年國家和一些地區(qū)在一些競爭性的行業(yè)包括房地產(chǎn)企業(yè)提出了“國退民進(jìn)”的指導(dǎo)方針，并出臺了一些相關(guān)政策。如北京市出臺了中小企業(yè)改革改制的原則性的36號文，主要精神就是企業(yè)1995年以后經(jīng)營性的凈資產(chǎn)增加部分經(jīng)過評估和審計，可以在經(jīng)營管理層入資的基礎(chǔ)上按一定的比例獎勵給經(jīng)營管理層。有的區(qū)縣也相繼出臺了配套和量化的細(xì)則，諸如30%的獎勵比例，1：2的入資比例配股等，特殊企業(yè)還可以適當(dāng)放寬，以及國有股可以不占大股東等等。這種依據(jù)《公司法》等有關(guān)法律、法規(guī)進(jìn)行股份制改造的企業(yè)，通過改制可以籌集大量的資金，解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題，加快了資本的集中速度和積累能力；擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有了較大幅度的提高，國家、企業(yè)、職工都得到了實惠。職工原先與國家的勞動關(guān)系變成與具有獨立的主體地位的股份制企業(yè)的勞動關(guān)系，職工不再是國家的職工，而成為真正的企業(yè)職工，使員工對企業(yè)的期望值更高。企業(yè)通過建立以績效管理為重心的激勵機(jī)制，在分配要素方面，引入勞動、資本、技術(shù)和管理要素“多元一體”的薪酬改革方法，有利于建立同崗?fù)健徸冃阶儭⑿蕛?yōu)先的分配體系；有利于技術(shù)和管理人才的引進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)成為自我約束、自我發(fā)展的市場競爭主體。而這里關(guān)鍵的是經(jīng)營者入股資金的來源問題，一般來說國企的經(jīng)營者正常收入水平是無法完成資本原始積累，也就是說他們可能拿不出這部分錢。如果以個人股權(quán)貸款的方式出資就可能存在貸款資金來源和股權(quán)托管及政策支持上的問題；如果利用企業(yè)的資產(chǎn)和信用擔(dān)保或其他變相的方式出資，包括現(xiàn)在一些企業(yè)正在探討和實施的MBO即管理層收購，是否存在國有資產(chǎn)流失問題？同時國有企業(yè)改制還存在一個附加病癥，即現(xiàn)代企業(yè)提倡的兩權(quán)分離，在國企改制的過程中往往在填補所有者空缺的同時又形成新一輪的`兩權(quán)統(tǒng)一和內(nèi)部人獨大。
2人力資源管理的失控是造成房地產(chǎn)企業(yè)成長力缺失的重要因素
人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對企業(yè)發(fā)揮越來越重要的作用。房地產(chǎn)開發(fā)屬資金密集和智力密集型行業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)過程中，土地儲備、規(guī)劃、拆遷、設(shè)計、工程、銷售等都要有能辦事的人；在一定程度上，人力直接關(guān)系到資金籌措、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、建設(shè)成本、管理成本、財務(wù)成本等。因而，拿到土地后，人成為企業(yè)頭等問題，任何一家優(yōu)秀企業(yè)的背后，都有一個由優(yōu)秀人才組成的團(tuán)隊，任何一個優(yōu)秀團(tuán)隊，都有一個讓優(yōu)秀人才青睞并留下的理由。傳統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理以“事”為核心，人是生產(chǎn)的成本，管理的目的就是想盡一切辦法“控制人”。而現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理則是以“人”為核心，視人為資本，強調(diào)“人”與“事”的和諧統(tǒng)一和員工潛能的開發(fā)。從“控制人”到“以人為本”，現(xiàn)代人力資源管理的價值在于它能夠創(chuàng)造和提升整個企業(yè)的組織績效。由于我國房地產(chǎn)整體市場的不成熟，游戲規(guī)則的不斷修訂，讓身在江湖的房地產(chǎn)業(yè)既要在不完善的現(xiàn)實中生存，還要不斷調(diào)整自身的經(jīng)營策略和市場定位，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有一支能夠直面變化，勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)員工隊伍。可以說企業(yè)所擁有的資金、規(guī)模、技術(shù)等資源優(yōu)勢都是暫時的，只有合理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力才能基業(yè)常青；而基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源開發(fā)與管理無疑將成為大變革時代房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的根本。
當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)規(guī)劃了長遠(yuǎn)愿景并制定出具體戰(zhàn)略步驟之后，卻發(fā)現(xiàn)我們的項目開發(fā)與實施由于人力資源建設(shè)進(jìn)程緩慢而無從下手。現(xiàn)有國有控股房地產(chǎn)企業(yè)在員工個人績效管理方面普遍薄弱，沒有一套完整的個人績效管理體系，對員工業(yè)績進(jìn)行考核時，就容易使員工產(chǎn)生內(nèi)部分配不平衡感，這嚴(yán)重影響到員工的積極性。房地產(chǎn)開發(fā)投入資金大，各環(huán)節(jié)都牽涉到大額款項，試想，如果對設(shè)計把關(guān)不到位，工程延期，工程質(zhì)量出現(xiàn)問題，自購材料時購進(jìn)價高質(zhì)次的材料，預(yù)結(jié)算審核不嚴(yán)，所涉及的工程款項動輒幾十萬、甚至幾百萬。相比之下，企業(yè)在人力資源上的投入可謂是低投入、高產(chǎn)出，資金的大進(jìn)大出，更要求員工有高度的責(zé)任感和主人翁意識，如果一味在人工上省錢，可能是得不償失。通過對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的數(shù)據(jù)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)在人力成本支出水平上存在很大差別，企業(yè)年度人力成本（各種薪酬、福利）總額與年度利潤總額比較的指標(biāo)，多數(shù)企業(yè)這一比例在8%-20%之間，但最高的卻達(dá)到了90%以上，最低不到4%，而國有企業(yè)或國有控股企業(yè)這一比例普遍偏低。在土地市場越來越規(guī)范，拿地越來越難的情況下，很多國有控股企業(yè)對下一步能否拿到地沒有把握，特別房地產(chǎn)項目公司，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往不明確甚至沒有。這種發(fā)展前景的不確定決定了企業(yè)往往是走一步算一步，因而員工穩(wěn)定性差，忠誠度低；同時評判標(biāo)準(zhǔn)的缺失，讓他們面對生存環(huán)境動蕩而無從選擇，個人發(fā)展設(shè)計與企業(yè)經(jīng)營路徑不符，極易出現(xiàn)人心不穩(wěn)的局面。同時，國有控股房地產(chǎn)企業(yè)隨著原始積累得完成，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)經(jīng)營也逐步走向縱深，早期發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)元老們受學(xué)識、經(jīng)驗、習(xí)氣的影響，會很難適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展形勢。這時，企業(yè)“一把手”很自然會提拔一些年輕有為的后備骨干力量，但很多國有企業(yè)的元老們又仍然占據(jù)著各個主要崗位，再加上國有企業(yè)用人管理的機(jī)制約束以及嚴(yán)格的薪酬分配制度限制，那些能力超群的新人就自然難以進(jìn)來，從而使企業(yè)處于一種人才使用上的兩難境地。而人才管理的真正魅力在于可以打破企業(yè)僵化和拋棄緊張困惑的局面，還在于突然閃現(xiàn)的靈光就足以讓結(jié)果改變，享受過程。
3資金緊缺是房地產(chǎn)企業(yè)成長的現(xiàn)實因素
作為資本集聚程度高、結(jié)算周期長的房地產(chǎn)業(yè)，尤其是在宏觀調(diào)控年代，沿著高成長軌跡發(fā)展的企業(yè)因此也就異常慘烈地面臨資本瓶頸。宏觀調(diào)控為許多房地產(chǎn)企業(yè)帶來的是錐心之痛，曾經(jīng)讓他們蒸蒸日上的銀行無情地收緊了銀根；舉目無親的企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，除了習(xí)以為常、了如指掌的銀行信貸，對其他的融資渠道、金融工具竟然如此陌生。同時，由于傳統(tǒng)的項目滾動開發(fā)獲取的現(xiàn)金流已經(jīng)不能支撐其擴(kuò)張速度和發(fā)展規(guī)模，在這場高成長企業(yè)投資與融資的對弈游戲中，資金的嚴(yán)重缺乏已經(jīng)使許多房地產(chǎn)企業(yè)不得不退出房地產(chǎn)這個“資本”的競技場。據(jù)說北京通過280個項目就從京城的開發(fā)商囊中掏出共1000個億，有的企業(yè)即便拿了土地，卻已經(jīng)沒有足夠的資金啟動項目。所幸這錐心之痛是“陣痛”，房地產(chǎn)業(yè)與銀行之外的各種金融機(jī)構(gòu)正在以前所未有的熱情探索著各種可能的融資之道，尋找各種可能的融資工具。121號文件后，整個房地產(chǎn)業(yè)大概有五種方式解決自己的資金問題：①資本金大規(guī)模擴(kuò)張。②利用國際資金，既包括項目層面，也包括公司層面。③國內(nèi)企業(yè)自己創(chuàng)造的基金形式。如中城聯(lián)盟，有20家國內(nèi)房地產(chǎn)公司來參與投資，有獨立的基金管理人進(jìn)行專業(yè)管理。④大公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。采取市場化的形式，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，如萬科跟招商，合生跟中海，以及最近的萬通跟泰達(dá)，都是這種戰(zhàn)略聯(lián)盟。⑤利用信托投資公司融資。信托投資公司的業(yè)務(wù)涉及資本市場、貨幣市場、產(chǎn)業(yè)投資市場、風(fēng)險投資等不同領(lǐng)域，被稱為第四金融。因此，信托在組合多種金融工具方面具有獨特的優(yōu)勢。其一、可以引入海外基金；其二、可以充當(dāng)國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)投資信托基金；其三、可以以固定回報的方式以股權(quán)投資方式引入項目公司；其四、可以在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)㈨椖抗緦⒐景b上市；其五、可以完成項目前期建設(shè)，使項目符合銀行貸款條件。
4資源緊缺是房地產(chǎn)企業(yè)成長的間接因素
最后，國有控股房地產(chǎn)企業(yè)成長的瓶頸便是許多房地產(chǎn)公司均面臨的資源饑渴癥。盡管現(xiàn)階段的企業(yè)所能整合的資源比以往任何時候都要多，但對于高成長房地產(chǎn)企業(yè)的宏偉擴(kuò)張計劃而言，對資源的需求又比以往任何時候都來的“饑渴”，而且是全方位的，包括土地、資金、人才、信息、知識、和公共關(guān)系等。而尋找土地和項目已成為房地產(chǎn)商面臨的最大困難，如上海市已有66%拿不到土地的房產(chǎn)商患“土地饑渴癥”。與中國房地產(chǎn)業(yè)一枝獨秀相映襯的工業(yè)產(chǎn)品日益走進(jìn)微利時代，服務(wù)業(yè)競爭空前激烈，資本市場疲態(tài)百出，以至于各行業(yè)都爭相恐后進(jìn)入利潤可觀的房地產(chǎn)業(yè)，新一輪圈地運動如火如荼，很多大集團(tuán)紛紛進(jìn)軍房地產(chǎn)。而伴隨著很多行業(yè)都把錢投入房地產(chǎn)業(yè)，這不僅會加劇房地產(chǎn)行業(yè)土地儲備的“饑渴”狀況，同時也會更加強化房地產(chǎn)的泡沫現(xiàn)象。擺在國有控股房地產(chǎn)業(yè)面前的另一資源饑渴便是企業(yè)文化建設(shè)的不足和企業(yè)戰(zhàn)略思維和競爭策略的創(chuàng)新能力缺乏。由于國有體質(zhì)存在的固有痼疾，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人更換的頻繁性與不確定性，以及不同企業(yè)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，管理理念，處事觀念的不同，導(dǎo)致企業(yè)較難形成一個核心統(tǒng)一的企業(yè)文化概念，有的企業(yè)則干脆就沒有。再加上國有企業(yè)的行政性管理和“一天人，令知行”的傳統(tǒng)思維，處處循規(guī)辦事，缺乏管理企業(yè)的開闊思維和風(fēng)險投資理念，從而使國有控股房地產(chǎn)企業(yè)難以形成一個長久的企業(yè)向心力和企業(yè)凝聚力。中國房地產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的歷程證明，不管開發(fā)商過去是多么的輝煌，如果沒有創(chuàng)新就會被淘汰。逆水行舟，不進(jìn)則退，在這個前景廣闊但也競爭空前激烈的競技舞臺上，不僅是產(chǎn)品賣點的競爭、營銷手段的競爭，更是品牌的競爭；不僅是一時一地某個項目的競爭，更是企業(yè)全局性的戰(zhàn)略思路和經(jīng)營模式的競爭。只有為項目開發(fā)和企業(yè)發(fā)展制定出科學(xué)的戰(zhàn)略藍(lán)圖，才能抵擋市場的風(fēng)吹雨打，才不會使企業(yè)迷失方向，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中創(chuàng)造出奇跡。
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