資源管理崗位培訓完善分析論文
1堅持以人為本，優化培訓機制
2004年，萊鋼鍛壓廠鋼材生產任務目標是102萬噸，比上年提高近30%，是一次歷史性的大跨躍。完成超越百萬噸的目標，人是決定性因素。人力資源管理堅持以人為本，全面推進素質教育，建立了以“經營管理人才、技術人才、技能人才”為主體，以“企業文化培訓、專業技能培訓、管理素質培訓”為內容的人才培訓體系，通過改進培訓方法，更新培訓內容，突出針對性和實效性，提高了培訓效果，使每個員工能夠熟悉企業的規章制度、企業文化和價值觀，進一步熟悉掌握了工作職能，較好地發揮員工的創造潛能。
1.1制定人才培訓規劃，完善考核細則
根據鍛壓廠生產經營任務目標，制定《2004年職工培訓計劃》，經職工代表大會討論審議后執行。2004年計劃組織參加高級工商管理培訓、研究生及高層次人員培訓、繼續教育課題培訓、“一專多能”、適應性培訓等培訓共810人次，目前已實施740人次。大力開展學歷教育，制定《推進職工素質提高實施三年工作規劃》。提出了至2005年末，全廠35歲以下青年職工必須達到高中以上文化水平的要求，對取得學歷證書的給予一次性獎勵。為了加強培訓效果，制定了員工培訓管理考核細則，從組織和管理兩個方面進行嚴格考核。對廠內組織的各種培訓班和組織外出培訓活動，規定各車間科室遵照主管部門要求，組織職工參加學習，對個人及所在單位進行嚴格考核，并將考核結果納人廠經濟責任制考核進行兌現。
1.2以“推進標準化，提升執行力”崗位培訓
為契機，掀起全員學習新高潮鍛壓廠召開了“推進標準化，提升執行力”崗位培訓動員大會，制定下發了崗位培訓實施方案和考核細則，使“樹理念、學規程、學業務、學技能、強素質”活動深入人心。先后舉辦兩期中層干部、班組長參加的“學習型組織理論”研習班，系統學習了((第五項修煉》，使學員們掌握“學習型組織”理論的基本理念和思維方式、工作方法。對原有的安全操作規程和技術操作規程進行重新審核，完善修訂了21個工種的.操作規程，重新制定了8個工種的操作規程，印制《鍛壓廠崗位技術操作規程、安全操作規程》職工人手一冊。采用學、練、查、賽相結合的培訓形式，分廠、車間、班組三級組織培訓，有29個工種637人參加培訓，培訓率達到100%，及格率達到100%，進一步提高了職工安全意識、安全技能、操作技能，提升了全廠職工的工作執行力。為優化勞動組織結構，在全廠推行“一專多能、操檢合一”制度及“標準化指揮操作”方法，舉辦了“一專多能”初級鉗工培訓班，有103人參加培訓，為實施“一專多能、操檢合一”打下了基礎。
2積極探索實踐.完善分配機制
鍛壓廠積極探索管理、技術要素參與分配的方式方法，把員工的管理、技術素質、貢獻大小與薪酬有機結合，建立與人才貢獻相適應的收人分配機制，讓一流的人才、一流的貢獻真正獲得一流的待遇。
2.1進一步完善管理要素的分配方式
2004年，參照公司有關文件，結合鍛壓廠實際情況，制定了《鍛壓廠科級管理人員績效考核辦法》。該辦法主要從產量成本、專業、重點事項及出勤四個方面加以考核。考核以月度為周期，績效評價分優秀、良好、一般、較差四個等級，并設置卓越管理、優秀管理兩個獎項，績效考核的結果落實到每一個科級干部，考核結果作為年度人員調整、任免和季度考核的重要依據，并與季度責任風險管理獎掛鉤。充分調動科級管理人員的工作積極性，激發管理人員干事創業和不斷學習、創新、超越的能力，確保了各項生產經營目標的實現。
2.2進一步完善技術要素的分配方式
2004年，鍛壓廠按照公司的要求積極開展公司技術專家、科技帶頭人、優秀科技人員、優秀技能人才的評選活動。為充分調動優秀技術技能人才的工作積極性和能動性，先后制定了《鍛壓廠優秀科技人員評選獎勵與考核管理辦法》、《鍛壓廠優秀技能人才評選獎勵與考核管理辦法》和《鍛壓廠優秀技術人才動態考核管理辦法》，對優秀技術人才進行分層次考核管理，專業技術帶頭人特殊津貼的50%納人科級干部績效考核，50%掛鉤優秀技術人才動態考核。優秀科技人員津貼全部納人績效掛鉤考核。《鍛壓廠優秀技術人才動態考核管理辦法》主要從質量、安全、設備、工藝、技改、紀律、技術成果等十個方面對優秀技術人才實施動態考核，考核結果與各專業優秀技術人才的津貼直接掛鉤，充分調動激發了技術人員的學習力、創新力和工作積極性自2004年7月份實施以來，取得了顯著效果。
3堅持與時俱進，引入競爭機制
堅持競爭擇優的原則，完善崗位動態管理機制，通過引人競爭，積極做好在職職工競爭上崗和向新系統輸送工作，激活人才潛能，實現人力資源的優化配置。
3.1建立以崗位設計為主體的崗位動態管理體系
2003年底，結合業務流程重新調整崗位設置，進行了科學地定編、定崗、定員，在”三定”的基礎上，以崗位設置為依據，全面引人競爭機制，實行全員競爭上崗。通過職工個人演講、評委考評答辯，使每個人都選擇適合的崗位，每個崗位都有合適的人。通過全員競爭上崗，改傳統的”相馬”為”賽馬”，實現了唯才是舉，選賢任能的用人原則和人力資源的優化配置，徹底轉變了職工的思想觀念。中層管理干部通過競聘重新認識自己，提高自己，增強了危機感、責任感和政績意識;普通員工進一步增強了敬業愛崗意識和危機意識，增強了學習業務、提高自身素質的自覺性和緊迫感。對崗位實行動態管理，根據工作的需要，適時調整崗位設計和崗位責、權、利，適時重新實施競爭上崗。
3.2合理撤并崗位，實施扁平化、專業化管理模式
2004年，由于人員向新區分流，加之多名女職工處于“三期”，鍛壓廠人員緊張矛盾尤為突出。為此，立足內部，合理整合成為當務之急。將全廠行車工統一管理，成立運行車間，適應了扁平化管理需求，又緩解了女職工處于“三期”人數較多帶來的矛盾。對有效勞動時間不足6.5小時的崗位，合理撤并:將鋼坯裝卸工與兩軋材車間加熱工合并，撤銷鋼坯記錄工，由加熱工兼管記錄;各車間內電氣焊工與鉗工合并，不再單設電氣焊崗位，實行一專多能;將水壓機車間電工并人機械動力車間電工班，負責全廠的電氣供應系統管理，既節省了人員，又便于統一管理。
4結束語
培訓機制、分配機制、競爭機制三者的優化整合，為優秀人才的成長提供舞臺，激活了企業人力資源，體現了企業的人才價值取向，企業內部形成了進取、創新、向上的良好氛圍企業的快速發展起到了保證作用。2004年1一10月份，累計生產鋼材85.41萬噸，同比提高24.53%，ro個月完成了去年全年的產量。大鍛件提前61天完成全年8000噸生產計劃任務目標。
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