科研單位績效管理辦法研究論文
摘要：績效是衡量科研單位工作結果的尺度，績效管理是對績效進行合理的期望、準確的測量、規(guī)范的評價和科學的激勵。本文就科研單位人力資源管理中的績效管理工作進行分析，針對存在問題的原因進行探討，并提出相應的對策和建議。
關鍵詞：科研單位；人力資源；績效管理
績效管理是科研單位人力資源管理的重要內(nèi)容。績效，是衡量工作成績的尺度；績效管理，是對績效進行合理的期望、準確的測量、規(guī)范的評價和科學的激勵，達到科學激勵和有效管理的目的。
一、科研單位績效管理的現(xiàn)狀分析
一是普遍樹立了以人為本的指導思想，通過抓好績效來促進科研成效，把績效管理作為做好人力資源管理工作的核心環(huán)節(jié)。二是構建了績效指標體系，把論文著作、知識產(chǎn)權、科研項目、獲獎情況等作為反映科研人員績效的基本要素。三是積極探索“科學、量化、可操作”的績效考評辦法。四是重視績效管理的效果，在一定程度上起到了有效激勵和調動積極性的作用。五是大多數(shù)公益類科研事業(yè)單位的應用還處于初級階段，一般只停留在績效考核的環(huán)節(jié)。六是績效管理的方法亟待完善，績效管理畢竟是公認的管理難題，特別是績效考評的客觀性和準確性，還存在不足之處，需要進行分析、思考并認真加以解決。比如，有的管理觀念落后，對人力資源管理尤其是績效管理的意義認識不足，個別單位只重視對科研項目的管理，而忽視了對人員的管理尤其是科學合理的績效管理；有的仍然沿用陳舊的事業(yè)單位管理制度，科研人員對績效管理的意義、作用不了解，有的因為績效考評扣分而產(chǎn)生抵觸情緒；有的單位只是簡單敷衍，績效管理辦法不夠完善，績效考核方式創(chuàng)新不足，績效管理還沒有成為激勵手段，還沒有充分調動科研人員的工作熱情。
二、績效管理存在問題的分析
1.績效指標的精確性問題
什么是"績效"，在人力資源管理中當然是明確的，我們也設置了科研項目、論文著作、獲獎情況等等作為量化方式，但無法實現(xiàn)所有的崗位都像打字員那樣只要用“字數(shù)、速度、差錯率”三項指標就能夠簡潔地、準確地反映其工作績效的量與質。另外，單位的科研崗位與政工、后勤、辦公室等，不同崗位的橫向之間，怎樣考評才能保證客觀性、可比性？無法精確地設置績效管理的指標，不僅是績效管理實踐的問題，也是績效管理理論上尚未突破的問題。
2.工作量化的現(xiàn)實性問題
要使績效指標精確化，就需要對科研工作和其他工作進行量化，從而設置量化指標。理論上科研單位的各項工作也可以精確量化。某些研究科學考評的專著介紹了應用模糊數(shù)學進行數(shù)量化描述的辦法，但過于復雜和繁瑣，在實際工作中并不適用。從實踐情況看，只是進行簡單的甚至是勉強的量化，總體上還沒有找到簡便可行的量化辦法。由于科研單位的工作難以全部量化，必然影響了績效管理的效果。
3.考評過程的主觀性問題
績效管理當然追求客觀、真實的績效評價，科研工作不可能月月都有成果，雖然績效管理的實踐在不斷進步，比如，從傳統(tǒng)的籠統(tǒng)評定改為指標評定，從評語定性評價改為評分定量評價，從沒有量化標準改為具體的細化標準，這些都有效地控制了考評的主觀性。但是，績效管理畢竟是人對人的考評，考評過程是靠人來操作，科研成果的水平等等靠人來判斷，考評者的思想、觀點、觀念、分析判斷能力甚至臨時心境等主觀因素，都會對科研績效的評價產(chǎn)生影響，導致考評誤差。如何從思想上克服主觀因素，避免個人的主觀臆斷，防止心理效應的負面影響，控制這些人為誤差，提高績效管理準確性，需要探索出操作簡便、抗主觀性強的績效管理方法。
4.考評對象的差異性問題
績效管理無論理論上還是實踐中，都存在考評過程的公平性與考評結果的可比性，希望有統(tǒng)一的標準去考評所有的人員。可是，由于工作分工不同，科研工作與辦公室、政工、后勤工作的差異，績效管理顯然無法“一刀切”。崗位差異現(xiàn)象，導致績效管理不能采取“只有絕對標準、沒有相對標準”的考評方法。如果沒有考評標準的統(tǒng)一性，就很可能失去績效管理的公平性；如果過于考慮標準的統(tǒng)一性，就無法顧及考評對象的差異性。
5.績效目標的戰(zhàn)略性問題
有的科研單位沒有從組織頂層對戰(zhàn)略目標進行分解，導致績效管理無法適應戰(zhàn)略目標。績效管理中，更加注重的是進行上下級有效溝通、反饋，在工作內(nèi)容、任務目標和考核標準上達成共識，在過程中互動，提高員工科研能力，實現(xiàn)單位與員工的共贏。而在部分科研單位，管理者與被管理者缺少溝通、反饋，目標也不夠明確，員工工作只是為了應付上級分配任務，單位的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標就很難順利實現(xiàn)。有的科研單位，戰(zhàn)略目標沒有很好地分解落實到崗位，使績效管理無法進行很好的崗位分析，有的崗位職責不清晰，有的科研人員承擔多崗位的工作，有的在崗不在位，有的實際從事的工作完全是領導的臨時分配而與其崗位職責脫節(jié)等等，都造成績效管理無法進行。
6.績效管理的持久性問題
理論上講，要做好人力資源管理，就必須進行績效評價、績效管理。有的科研單位由于主觀原因，或者客觀上因為績效管理還處于探索階段，考評結果有可能不夠準確。于是，考評結果是否直接與提薪、獎金、評優(yōu)評先、晉升等掛鉤，領導感到為難。如果績效的考評結果不直接用于激勵，那么績效考評就流于形式，績效管理就導致惡性循環(huán)而難以持久。
三、對策和建議
通過上述分析，對科研單位如何改進績效管理辦法、創(chuàng)新人力資源管理機制提出如下建議：
1.注重績效管理的機制設計
科研單位管理者特別是主要領導，要帶頭學習績效管理理論，帶領人力資源管理部門研究、設計、建立科學的績效管理機制，全面系統(tǒng)、科學有序地解決五個基本問題：考評誰(即適用范圍)?考評什么(即考評內(nèi)容)?誰來考評(各個考評項目的考評者)?怎么考評(即考評辦法)?考評后怎么辦(即考評結果如何運用)?其中對考評內(nèi)容和考評辦法的機制設計必須十分嚴謹，避免不必要的.漏洞和缺陷。
2.注重績效管理理念的先進合理
科研單位的特點是知識分子多，文化程度高，對于設計個人利益的績效管理更加敏感，因此在制度的設計上要格外合理嚴密。在總體設計上，考評制度要合理，考評內(nèi)容要合理，考評標準要合理，分數(shù)構成和計分方法也要合理；在組織實施上，考評時間要合理，考評監(jiān)督也要合理；在體現(xiàn)效果上，系數(shù)設定要合理，責任連帶要合理，結果運用更要合理。
3.積極應用科學的考評方法
幾十年來，國內(nèi)外理論界在績效考評領域已經(jīng)研究出許多成熟的方法，科研單位具有更強的學習與研究能力，更應該積極學習、運用這些方法，并在實踐中完善提高。比如，在考評標準的制訂方面，可以運用價值分析法、榜樣研究法、調查設計法、分解法、多元統(tǒng)計法等；在考評的時候，可以學習、參考或應用AFP方法、開放性考評方法、JZZS法以及隱形考評法等。當然，有些方法在理論上是成熟的，在科研單位的實際應用還有待大膽地實踐，從中掌握切實可用又行之有效的好方法。
4.不斷探索完善評價體系
科研事業(yè)單位人員存在明顯的能力差異，有的科研能力很強，有的剛剛大學畢業(yè)能力有待提高，加上崗位差異，這些部門、崗位、個人各自的差異性問題必須從機制上解決。因此，要改變傳統(tǒng)的績效考核模式，創(chuàng)新評價體系，筆者提出三種辦法：一是針對不同的考評對象設立不同的、非常具體的二級操作指標，滿足微觀上的特性與宏觀上的共性。二是改目前普遍采用的倒扣分法為累計積分法，既實行統(tǒng)一的考評標準，又考慮考評對象的差異性，達到“干多干少、干好干壞不一樣”的效果。三是推行“工作量系數(shù)法”，以正常的工作量為系數(shù)1，工作量大的系數(shù)大于1，反之小于1。這樣，比較簡便地對考評對象的差異進行了調節(jié)。
5.把績效管理與多元化激勵相結合
大部分科研事業(yè)單位的人力資源管理只有較為簡單的物質、精神方面的激勵手段。筆者建議，通過新的績效管理體系運行，使激勵方式變得多元化，比如：帶薪休假、業(yè)務培訓、職位晉升等。建議年度績效考評按照得分分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等級。年度考評得分在90分以上的為優(yōu)秀，在80-90分的為合格，才有資格評為先進工作者；被評為“不合格”的，不能參加年度“評先評優(yōu)”且給予通報批評；連續(xù)兩年考評不合格的予以行政處理。
6.開發(fā)科學、便捷、適用的績效管理軟件
開發(fā)的軟件以SQLSERVER2000為服務器數(shù)據(jù)庫，保證數(shù)據(jù)的安全、可靠；以網(wǎng)頁的形式作為運行的界面模式，界面美觀大方，系統(tǒng)兼容性強，可運行在現(xiàn)行的局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)上，直接通過點擊進入；單位領導和部門領導等考評人員可通過身份選擇、模塊選擇等選擇多種模式進入考評，確保績效考評過程便捷、高效；開發(fā)軟件的便捷性功能，領導們只需輕輕點擊鼠標，不通過鍵盤輸入就能完成考評；考評結果自動生成，并形成績效管理的分析和建議。
四、結語
科技人力資源是公益類科研事業(yè)單位科技創(chuàng)新的主體，績效管理是科研事業(yè)單位發(fā)展的強大助推器。從人力資源開發(fā)的角度看，績效管理不僅是科研成果等一種績效的區(qū)分劃等的工具，更有意義的應該是它具有行為管理的導向性作用。它事先告訴每個領導、員工如何工作，而不僅僅限于我們?nèi)肆Y源管理部門去事后評定他們的工作做得如何。我們要倡導一種理念，用考評內(nèi)容、考評標準去規(guī)范科研工作等所有工作的行為取向，形成一種剛性的導向，使績效管理從終結性考核向過程性調控化方向發(fā)展，由“標準核定”向“目標指導”化方向發(fā)展，促使人力資源管理最優(yōu)化。
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