關于組織結構制度論文
關于組織結構制度論文
論文關鍵詞：制度理論 ；組織結構； 組織內部的子系統 ；案例分析
論文摘要：企業部門組織結構形成的原因來自于制度的壓力，當制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度環境；當效率最大化的結構與制度情境產生沖突的時候，部門會選擇合法性最大的組織結構以適應新的制度環境，組織結構制度論文。本文選擇美的榮事達集團的洗衣機研發中心作為案例研究對象，研究其在榮事達被美的收購前后的組織結構變化，并從制度理論的角度來詳盡解釋該公司組織內部子系統選擇某一種結構而不選擇效率最大化結構的原因。
在現實中可以觀察到，組織選擇某一種組織結構而不選擇能夠最高效率地完成組織目標的結構，這種選擇偏好背后的原因，以制度的觀點來說，是對于合法性的追求。已經有研究表明在組織場域層次、組織群體層次上，這個觀點是成立的(ie.，DiMaggio & Powell，1983)。根據Scott在2001年提出的“制度層次”的觀點，上一層次的制度為下一層次制度提供了背景，約束著下一層次上活動者的全部活動和結構，那么對于存在于組織之中的部門即組織內子系統層次，也應該受到其所在的制度情境的影響，其結構的選擇最終也將受到合法性的約束。本文利用已有的上一層次的制度理論進行推衍，類比地提出組織內子系統受到制度影響的機制，并以實際企業為案例，研究公司內部情境在發生變化之后，部門選擇結構的結果以及采用這種結果的原因。
相關的制度理論概述
制度理論是西方社會科學界多年來長盛不衰的研究熱點。長期以來，制度(institution)現象一直是多個社會科學學科研究關注的重點。在某些學科中，已經形成了比較抑或相當完善的制度理論 (institutional theory)，有些理論在其各自學科體系內甚至已被發展成主流的一部分。
(一)制度壓力
對于組織內部的子系統(organiza- tional subsystem)，也就是某一種部門來說，在制度情境改變后，行為的選擇偏好來源是新的制度而不是組織的效率目標。斯科特(1981)指出：“組織是一種理性、自然、開放的系統，作為一個理性系統，組織選擇某一種組織結構一定是出于某種“利益”的最大化而考慮。而作為一個開放系統，格蘭諾維特(1985)的“嵌入”理論認為組織是嵌入一個社會網絡中的，那么其組織結構最終的選擇結果，一定是在某種選擇偏好下，考慮到很多因素后所做出的一個“最好的”結果，而這個最好的結果，未必一定是經濟效率轉換最高的結果，有的時候，可能是利益相關者的需求、可能是能使得團隊最為融洽的一種需求等等。這種來自于外界使得組織選擇這種結構而不選擇那種結構的壓力，就是制度的壓力。
(二)制度對組織行為的影響機制
制度理論關于合法性機制對組織形式的影響研究是先后在兩個層面上展開的，一是強意義，二是弱意義。強意義上的合法化機制是指社會的共享觀念具有強大的約束力， 使得組織不得不采用人們共同認可的組織形式，組織和個人沒有自主選擇的余地，Meyer和Rowan把這種現象稱為“理性的神話”;弱意義上的合法性機制是指這樣一種情況：制度情境通過影響資源分配等激勵方式，來影響組織的決策，而不是一開始就塑造了人和組織的行為。
DiMaggio和Powell提出了制度對組織行為三種影響機制：第一是強迫機制。組織必須遵守國家法律、規章，否則將受到懲罰。第二是模仿機制。在面臨不確定問題時， 組織往往模仿同一組織域中成功組織的行為和做法。第三是規范機制。在那些專業性很強和專業要求很高的組織域里，通常有一些不成文的專業規范，這些規范通過專業教育進入從業人員的大腦，進而影響組織的制度結構，這種規范機制類似于強意義上的共享觀念塑造人的思維方式。
制度理論認為，組織從效率出發進行結構選擇，僅限于在領域初期或重組期間。隨后，組織會采納領域中其他組織都認為合法的結構，而不考慮這些結構的實際效率。不同結構的效率具有大量的不確定性，把注意力限制在合法的機構上，既能使公司確定在效率上解決組織問題的滿意方案，又能節省時間和精力;進一步說，它能幫助組織從環境中獲得必須的資源和支持(Meyer & Rowan，1977; Zuker， 1987; Scott，1988)。事實上，在1998年，就有Donald等人從制度理論的角度試圖解釋組織選擇某一種組織形式的原因。Donald等人認為，傳統力量以及模仿、強制和規范壓力，對事業部形式的采納構成了可能的制度影響。
(三)制度的層次
對組織結構演變過程的研究，也是鼓勵跨層次進行的。由于制度的各個層次都是完整地包含了構成制度要素的整體，所以可以在情境相似的情況下，將組織層面的制度理論結論用于組織內部子系統層次。盡管每項研究難以涉及每一層次，但是進行分析時應該考慮到這一點，并將研究構建在多個不同層次上，以盡量包括關鍵的活動者以及涉及制度維持和演變的結構(Scott，2001)。制度理論認為，制度存在于社會(societal)、組織場域(organizational field)、組織群體(organization population)、組織(organization)、組織內子系統(Organization subsystem)等不同層次，并從這些不同層進行分析，認為不同層次之間的制度存在相互聯系和相互影響。上一層次的制度為下一層次制度提供了背景，約束著下一層次上活動者的活動和結構，而下一層次的活動者也以種種方式影響著上一層次的制度，塑造它的生存背景。研究組織內部子系統層面問題的時候，不僅要知道本身所在層次的制度情況即企業內部制度情境，也要知道組織層次的制度情況即企業外部制度情境。
(四)制度情境的三大支柱
制度理論是研究企業內子系統演變的一種有效的手段。企業內部的子系統也就是部門，其結構的選擇也是來自于它所處的制度情境的壓力。它們也會受到它們所處制度情境的三大支柱(規制、規范、文化-認知)的壓力，從而做出它們的決策。制度理論認為制度由規制(regulative)、規范(normative)以及文化認知(culture-cognitive)要素構成，并與活動和資源相聯系，為社會生活提供穩定性和規則;規制性要素、規范性要素以及認知性要素并稱為制度的三個支柱(Scott，2001)。
根據制度理論，任何組織及組織的子系統都會受到此三大支柱的影響，在其所在的制度情境中做出一系列的行為選擇。但對于組織內子系統來說，由于其面臨的制度情境層次與組織面臨的層次不同，所以它所面對的三大支柱的含義與組織是不同的，組織內子系統時三大支柱的內涵如下：規制性支柱主要以組織或者企業的規章制度以及條文的形式出現，它們以組織權力授權的強迫或威脅引導著子系統活動，子系統出于自己的利益遵守這些規章制度，不愿因為違背而遭受到處罰;規范性支柱一般以經驗法則、標準操作程序、崗位職責、部門職責等形式出現，這些制度引導組織活動和信仰的能力大部分來源于責任感和專業化;文化-認知性支柱指的是子系統內部共享的價值觀、信仰和認知框架的集合體，通常以部門文化、溝通風格等形式出現，它可以為組織成員提供模式化的思想、感受和反應，從而引導其制定決策和進行其他行為。
由文獻可以得出，部門作為企業內部一種重要的子系統，不僅僅是自成體系的，更是受到了企業層次和更具體的層次方面的制度因素影響。部門所面臨的制度情境，其參與者有與其相關(有的時候是直接利益掛鉤的)部門(如內部供應鏈的上下游部門、同公司的不同產品線中的相似部門等)、支持性部門(如人力、財務等)、監督性部門(如高層管理者、董事會等)等“點”組成，他們之間的相互關系構成了制度的“線”，而他們之間的協同作用、互相交流形成的整體效應，形成了制度的“面”。同時，部門內部可能會有多個團隊或個人，這些團隊和個人的制度層次因素，是反映在部門制度層面上的。
企業部門組織結構研究框架
本文研究的是制度與組織內部部門結構之間的相關關系，但在企業之中，它們之間戰略與流程的作用機制是不可忽視的。制度、戰略、流程與組織結構可以看成是企業中從抽象到具體的四種表示組織內子系統與其相關部門的關系、與環境的關系的存在形式，其中制度以點-線-面的方式，表述的是組織內部子系統與相關系統之間的關系和協同作用;戰略是從目標出發，通過影響資源分配，整合協調各個子系統之間的職責;流程是從具體的環節來界定各個子系統的職能和責任;而組織結構則以一種沉淀下來的、可以用符號來表示的形式來確定子系統之間的關系。
筆者基于之前的文獻，提出了一個研究組織內部子系統的結構選擇如何受到其制度情境影響的模型(如表1所示)。表1以企業這種組織為例，描述了部門組織結構是如何形成的，部門可以看作組織內子系統。企業所在的制度情境，也就是企業集群層次的制度影響到企業的戰略制定，為了追求合法性的最大化，也就是在企業集群中獲取資源的合理性，企業會制定一個合法性最大化的戰略，同時形成一個以追求合法性為目標的價值觀。
企業明確了戰略目標之后，就可以根據達到這一戰略目標的路徑，明確一系列的業務優先事項，并明確可以實現這些詳細事項目標的核心過程。例如施樂公司，是否完成他們的“質量領先戰略”——以優異的質量成為市場領先者，是要以達到顧客滿意、員工激勵和滿意、市場份額和資產回報這四個方面重要指標的優秀為必要前提的。與此“四大要事”相對應的是四個核心過程：投放市場的時間、供應鏈整合、營銷到收款和顧客服務，由此戰略的實施被分解到了流程，管理制度《組織結構制度論文》。再以施樂為例，施樂從流程切入，將“質量領先戰略”轉化成了實際的、易操作的流程目標，這一切的工作都是建立在施樂從1984年到1990年間對公司內部所有流程的界定、調查的基礎上的。明確了流程目標，接下來是明確流程中的`團隊、個人的目標和關鍵的少數行動，這些個人的目標的分解是建立在價值創造的過程中的。職能相似的團隊、個人以不同的方式(直線職能、矩陣或者網絡)形成了部門，而流程就決定了部門與部門之間的相關關系。哪些部門是本部門的“供應商”(上游環節部門)，那些部門是本部門的“顧客”(下游環節部門)，哪些部門是支持者(支持性部門)，哪些是資源投資者(高層戰略管理部門)，哪些是監督者(監督、審計部門)，這些部門之間的關系、信息溝通和相互作用都將在戰略和流程的指引下一一明確，加上公司的價值觀等因素，由此形成了部門層面的一個制度情境。
根據部門所受到的部門層面的制度壓力，部門也要形成自己的戰略”計劃和目標，以實現自己的合法性最大化，保證能夠在企業中獲得資源獲取的合理性得以更好的生存下去。部門通過對制度壓力的反應，將企業的目標與部門的目標進行了結合和統一。然后，通過它的戰略目標，可以計算出這些部門應當完成什么指標，這些部門內部的關鍵團隊、個人應當完成什么指標，并給出相應的規范，即規定什么樣的行為算完成指標，給出相應的獎懲措施和改進建議，這些可操作的規范形成了規范合法性的壓力，使部門本身滿足規范要求以達成目標，并且和相關部門的規范能夠接口，形成協同作用;同時企業的戰略以及由此形成的企業與各部門強制性規章文件等，形成了部門的規制合法性來源;企業的文化與價值觀，形成了部門的文化-認知合法性的來源。在這三大壓力的作用之下，形成了成形的部門組織結構。
由此可得，雖然有的時候部門甚至是以一種儀式性遵循的方式來選擇某種結構作為自己的生存方式，但是來自于企業內部制度情境的壓力導致此種結構的結果是必然的。也就是說，組織結構改變的原因是來自于制度的壓力。當制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度情境，其中部門組織結構改變的規制合法性壓力來自于公司的規章、戰略等;部門組織結構改變的規范合法性壓力來自于公司的流程、規范等;部門組織結構改變的認知合法性壓力來自于公司的文化、價值觀等。
企業部門組織結構選擇的具體實證分析
本文選擇美的榮事達集團公司的洗衣機研發部門為研究對象，美的榮事達公司的洗衣機研發中心的前身是合肥榮事達集團洗衣機研究所。自2003年美的控股榮事達并成立新的美的榮事達集團以來，研究所就脫離了生產技術部門，單獨成立了一個洗衣機研發中心，并與冰箱研發中心一起成為美的集團冰洗事業部的研發核心部門。該研發中心1992年開始研發全自動洗衣機，到1997年的攪拌式洗衣機的研發，以及2000年的滾筒洗衣機的研發，不同的階段研發部門結構形式具有不同的特點，前后采用了直線職能制、矩陣式管理和不成熟的項目經理責任制等組織結構。本文重點研究以美的控股榮事達前后的兩個階段之間的組織結構的轉變，因為這一階段的制度改革更加地明顯、劇烈，可以清楚地觀察到由于戰略、流程和文化的改變，影響到企業重組后部門的組織結構。
榮事達曾經一度采取的是職能制結構和不成熟的矩陣式管理。美的與榮事達合并前后，研發部門面臨的公司戰略、企業文化與部門流程都發生了改變;戰略由原來的質量領先變成了現在的產品多樣化的成本領先;企業文化從穩扎穩打的穩健文化變成了速度制勝、強調變革的激進文化。流程方面，在美的與榮事達合并之前，研發部門采用的是項目只負責企劃部門已經決定的項目，它是從收到項目企劃書開始，包括項目圖紙設計、手板制作、模具制作跟進、試制;產品企劃由企劃部門完成，試產則由制造部組織實施。沒有人對新產品的全過程、全生命周期負責，組織結構以直線職能制為主。而合并之后，美的榮事達的洗衣機研發中心采取了項目經理責任制，由項目經理對于新產品的全生命周期負責，并且項目團隊里擁有了相對固定的各個部門的專業人員。根據上述模型，研發中心需要矩陣式的組織結構來與此戰略、文化與流程的變化相適應。
這是因為：實現橫向資源的優化整合，在縱向上采用流程管理模式，實現研發組織內的資源優化配置，可以盡可能提前發現研發過程中存在的問題并盡早解決;項目組織被加載到職能部門之上，項目有合理理由獲取職能部門的全部技術和專業人員，同時項目的溝通渠道暢通;矩陣安排可以使轉出工廠內部資源和專業人員得到靈活利用，提高溝通和合作的效率。
根據項目經理與職能經理對項目的責權劃分的不同，人們把矩陣結構分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣三種。三種矩陣結構的比較見表1。按照美的榮事達的“各產品項目獨立，快速響應市潮的戰略和“用3-5年做到中國冰洗行業的第二強”的目標，強矩陣形式會是最高效率完成戰略的選擇，因為強矩陣形式中，項目經理的權力最高，會使項目反應時間最短。但是，美的榮事達洗衣機最終犧牲的一部分效率，采用的是弱矩陣的組織形式，項目經理權力低到中等，項目由產品與技術委員會下的產品企劃模塊進行企劃，開發過程中由制造部、工程部設有專門的新產品接口人員，產品在項目組設立時，將相關部門包括在內，項目組在進行評審或試制時將召集他們參與并承擔相關責任。以開發的某一個產品為例，如表2所示。
經歷了合并與控股的洗衣機研發部門，最后并沒有采取最適合完成戰略的強矩陣形式，而是采取弱矩陣形式的項目經理責任制。實行強矩陣型組織模式確實有如下優點：具有一個指定的項目經理對項目給予更強的關注，負責協調和整合不同職能部門的工作;使新產品項目管理權利明確、責任清晰、責權利對等。但同時，我們也要看到權力過大背后的“隱患”，這種關系到新產品生命的權力形成了一定范圍的“獨裁”，所受到的牽制更少，那么這樣的部門在與其他部門的合作創新中，很可能為了部門自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同時，作為部門的投資者——掌握著資源分配的高層決策者，不愿意將所有資源都投入到一個項目之中而增大風險，相比之下他更愿意項目經理受到一定的牽制，增大各部門信息的交流，降低新產品研發失敗的風險。
美的榮事達洗衣機事業部研發中心的弱矩陣形式，實際上是受到了弱意義下的強迫機制、模仿機制和規范機制的影響。由于2003年大量國際家電品牌進入中國，一些世界知名品牌惠而浦、LG、西門子等以其優異的質量與國內家電品牌進行競爭，同時國家出臺了家用電器能效等級制度，用政策支持節能減排的型號研發，并且伴隨著競爭的激烈和原材料價格上漲，這使得洗衣機這一行業的利潤空間越來越校這一系列的制度情境因素的轉變，要求洗衣機制造企業必須做到：第一，生產滿足國家法定要求的排放、能耗規格的產品以獲得規制合法性;第二，采用比較先進的研發模式，減短新產品上市周期，同時滿足用戶日益增長的人性化設計、節能減排、質量穩定、美觀大方的要求，以獲得認知合法性;第三，生產滿足行業規范，并且與主要的供應商能夠形成技術接口的產品，享受供應商規模經濟所帶來的成本減少，以獲得規范合法性。
對于企業內部的重要部門研發中心來說，其規制合法性的來源主要是約束其為了滿足戰略目的而必須要做什么而不做什么的規章文件;其規范合法性的來源主要在為了能夠與上游部門(市場部門)與下游部門(生產部門)在技術上接口而在流程、規范中體現的;而認知合法性的來源是部門內部那些技術人員、來自于公司內部各個部門的項目組成員以及所有與研發中心是否完成戰略目標有直接利益關系的人(如高層管理者、股東等)的認可或承認，與公司的文化、價值觀有直接關系。所以，美的榮事達洗衣機事業部研發中心在強迫機制下，采用頻度模仿、特征模仿和結果模仿——模仿了那個時候國內家電行業、特別是行業領先企業在產品研發中經常采用、并取得了一定程度成功的矩陣式項目開發形式。
之所以選擇不采用強矩陣形式而采用弱矩陣形式，是受到了部門所在的制度情境，也就是組織層面的制度的影響。當時，美的榮事達剛剛合并，各個主要的職能部門領導者全部換成了原美的集團的人員，實權集中于“美的派”的手中。雖然項目中的各部門專業人員多為榮事達原有職工，但是他們并沒有權力選擇項目，項目經理也沒有權力決定讓某人以全職的方式留在項目中，這是由于公司內部沒有明確的對于項目經理職責和權利的劃定文件，所以項目經理的管理活動缺少規制合法性。當時，項目流程雖然確定，但是卻缺少中試環節，這使得環節接口與接口之間的一致性難以保證，同時也無法追溯究竟是哪個部門出了問題，這使得項目經理的管理活動缺少了規范合法性。而項目中的人員，有“美的派”和“榮事達派”，雙方互相對對方的做事方式不能適應，使得項目經理在項目內部的另一派別的人員心目中的信服力較低，使得項目經理的管理活動缺少文化-認知合法性。由此，研發中心無法選擇比較極端的強矩陣形式，而采用了弱矩陣形式，保留了直線職能制中職能經理的一定權力，這樣與當時戰略突變、文化碰撞且內部權力調整、人員關系復雜、職能部門相互磨合的制度情境是相符合的。公務員之家
制度改變情景下的組織結構選擇分析
(一)組織結構的最終選擇情況分析
從對美的榮事達洗衣機事業部研發中心在公司并購與控股帶來的制度改變情境下的組織結構最終選擇情況來看，本文得出以下幾個命題：命題一，即部門組織結構形成的原因是來自于制度的壓力。當制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度環境;當效率最大化的結構與制度情境產生沖突的時候，部門會選擇合法性最大的組織結構。命題二，即研發部門的組織結構改變的規制合法性壓力，來自于公司的規章、戰略以及政府的法律法規。命題三，即研發部門的組織結構改變的規范合法性壓力來自于公司的流程、規范以及行業的標準、規范。命題四，即研發部門的組織結構改變的認知合法性壓力來自于公司的文化、價值觀以及公司所處更廣泛情境中的文化、價值觀因素。公務員之家
(二)制度轉變后的結果分析
根據制度理論，一個組織的行為必定會受到其所在的制度情境的影響，不自覺地進入制度化的過程。當制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度情境。作為組織內制度情境中的成員即部門來說，其行為也受到制度中的三大支柱因素的影響。在制度情境改變的過程中，部門最后選擇了某種組織結構而沒有選擇其它的組織結構，其中一定是受到制度合法性強意義或者弱意義的影響。作為在更下一層制度情境中的部門，它所面對不得不遵守的“法律規章”是公司的規章文件，其影響專業人員專業規范的要求是在公司的技術規范、流程文件中體現出的;而部門在模仿的時候，會首先選擇同企業的相似部門(比如冰箱研發中心)進行學習，因為知識流通的渠道效率很高;然后就是同行業其它成功企業的相似部門，采用頻度模仿、特征模仿和結果模仿進行學習。
本文從制度理論的角度論證了部門組織結構最終未必一定選擇效率最大化結構的原因，嘗試率先地將制度理論的思想引入到對企業內部情境的研究中，以期為企業的中高層管理者提供一個建立其所在組織結構的思路。本文以制度轉變后的結果而進行定性研究，因為沒有對所選擇的行業、企業、部門的典型性進行定性的證明，這個會使提出的理論說服力下降。
結論
制度理論如今是組織理論一個熱門方向，其作為基于古典經濟學上的組織理論的一個對立和延伸理論而發展。本文拋磚引玉地為今后的學者研究提供了一個思路，可以從更加微觀的角度來觀察制度對于組織的影響。在研究組織內部子系統層面問題的時候，不僅要知道本身所在層次的制度情況，也要知道組織層次的制度情況;同時，也可以從另一個維度出發，分析三大支柱對于組織和組織內子系統行為的作用。
雖然制度理論經常使用常人方法學或現象學來進行研究，但是一旦制度理論建立起一個可以普遍適用的理論體系以后，未必不可以用邏輯推演的方法來進行研究，然后再通過現象來進行驗證。這個含有普遍性的理論體系的建立，當然是需要廣大的制度理論方面的學者和愛好者共同探討努力的。
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