采購與供應中的合同與關系管理

時間：2021-06-12 19:45:47 合同范本我要投稿

采購與供應中的合同與關系管理

　　大綱：

采購與供應中的合同與關系管理

　　Part 1: 關系

　　a. 風險（評估柵欄）；收益（卡拉杰克=》買方看賣方；偏好模型=》賣方看買方）

　　b. 關系圖譜：對立，合作，外包，伙伴

　　c. 環境：宏觀（STEEPLE）；中觀/行業（波特五力模型）；微觀（SWOT）

　　Part 2: 合同

　　a. 用來維持，維束，發展關系：法律約束力；協議（要約，承諾）；對價；建立法律關系的意圖；簽約能力；正確的形式與格式

　　b. 合同優缺點

　　c. 合同遇到麻煩時，解決途徑：訴訟；替代性解決方案

　　d. 合同管理；績效管理；關系管理（制定/溝通→績效管理，關系管理，行政管理→終止）

　　e. 結構：一對一，單點聯絡；多對多，多點聯絡

　　f. 合同管理→供應管理→供應鏈管理

　　第一章商務關系的概論

　　1．7 關系的驅動要素是指能夠借以建立起關系的關鍵品質或價值觀，其中包括：

　　互動的質量：在客戶關系中體現為客戶服務感受；

　　信任：是供應鏈關系取得成功的核心所有；

　　透明度：愿意共享信息；

　　承諾：一方或者雙方愿意或者希望延續一種關系；

　　合作性：可以進一步培育關系；

　　互惠性：雙方都能夠從關系當中有所獲益，最理想的就是關系的收益與風險都能夠公平分配

　　3．1 關系的譜系

　　對立關系→合作關系（松散型關系，交易關系，較緊密的戰術關系，單一供應源關系）→外包關系→戰略聯盟關系→伙伴關系→共同命運關系

　　對立關系：買方和供應商是對手或競爭者，每一方都努力以另一方付出代價的方式獲取自已的優勢。交易關系：與供應商之間發生更經常性的交易，但仍被視為多供應源的，一次性的商業交易，而不是關系。

　　外包關系：一個組織選擇一家外部供應商來提供原本由該組織自行提供的貨物或服務，這樣做的目的，一方面是為了將資源集中到自已的核心能力上，另一方面也是為了獲得外部的專長和資源。

　　伙伴型關系：買方和供應商一致同意開展長期密切合作，分享信息和開發思路。

　　第二章關系組合的規劃

　　2．10 如何判斷風險？風險評估柵欄（參“供應鏈風險” ）

　　3．9 卡拉杰克矩陣（參“采購與供應的組織環境”）

　　4．3

　　采購

　　組織

　　的吸

　　引力高低采購方業務的價值

　　開發類客戶：非常具有吸引力，當前業務水平還很低。供應商在這些客戶身上看到了值得開發的潛力，會在履行行合同的時候額外用心以招攬更多的業務。從而將客戶轉變為“核心”類客戶。

　　核心類客戶：非常受歡迎且高價值的，希望與這些客戶建立起長期互利的合作關系。

　　噪擾類客戶：業務既談不上吸引力也沒有價值可言。減少或者停止為不能帶來利潤的客戶提供服務，或提高對他們的價格。從而將他們轉變為“盤剝”類客戶。

　　盤剝類客戶：業務量很大，從而彌補了吸引力不足這一點。供應商會滿足供應合同條款的要求，但不會額外提供什么。（對任何額外要求都會收取費用）

　　第三章競爭環境

　　2．1 STEEPLE （參“供應鏈風險管理”）每點展開一點。

　　S：國際文化差異； T：技術壁壘； E：匯率； E：環境法規； P：政府政策； L：用工權利；E：消費者和供應商

　　2．25 SWOT內部的外部的

　　3．2 波特的五力模型（參“供應鏈風險管理”）

　　第四章增值型供應鏈關系

　　1．4 波特的價值鏈（參“采購與供應的組織環境”）

　　第五章合同履行的基礎

　　1．4 具有法律約束力的協議中的各個要素：協議（要約和承諾）；對價；建立法律關系意圖；立約能力以及準確的形式

　　1．一方（要約人）必須作出一個法律上受特定條款約束的確定承諾，這就是要約。

　　2．另一方（受要約人）必須清楚地，無條件地自由地（即不受威逼或過度影響）接受該要約，這就是承諾。

　　3．建立法律關系的意圖是指雙方有意圖使他們之間的協議具有法律約束力；

　　4．簽約能力是指合同任一方都必須在法律上具備簽署合同的能力。

　　5．正確的形式與格式

　　2．9 條款之戰：如果買方的標準采購條款與供應商的標準銷售條款不同，就可能由于之前討論的要約和承諾原則而產生法律問題。如果受要約人在其承諾中試圖改動條款，無論以何種方式（例如通過規定該交易使用它自已的標準商務條款），那么可以將此解釋為反要約。這就形成了所謂的條款之戰。

　　3.1 合同條款：

　　明示條款：是在合同中明確闡述的，合同各方都正式認可的條款，不管是書面還是口頭的形式。

　　默示條款：就是任何一方都沒有在合同中明確但卻必須去遵守的一些條款，因此成為合同的一部分。（為什么要有默示

　　條款）

　　為什么要有默示條款：定義 + 可能原因：

　　1．合同的性質（如聘用合同暗示了雇主和雇員的某些義務）

　　2．商業有效性的需要（根據雙方的意愿，使得合同可以執行下去）

　　3．成文法（立法或者議會法）

　　4．行業的慣例（如3C認證）我們有理由認為合同雙方都應該已經默認了約定俗成的條款。

　　5．1 國際法：供應關系越來越國際化，焦點仍舊是合同的解釋。

　　5．3 法律的一致性，常見問題：

　　1．在國際貿易交易中，要約或承諾何時生交效？（時間）

　　2．所銷售貨物的所有權，產權和風險何時從海外的賣方轉移到本國的買方？（時間）

　　3．當貨物不符合合同要求時，一方具有哪些權利？（權利）

　　5．5 買方和賣方的義務

　　1．賣方具有一個基本責任，即交付貨物，交付相關單證和轉移貨物的所有權

　　2．買方具有兩個責任：按銷售合同所述的價格付款和按銷售合同的條款提貨。

　　5．24 仲裁（了解）：是國際爭端中最常用的爭端解決形式。（私下，關系外表維護，一次性，效率高。）

　　1．仲裁判決的不可更改性和具有約束力的特性； 2。國際上廣泛的接受度； 3。仲裁法庭的中立與公平性。（官司：公開，有旁聽易導致知識產權泄露（國內常用），可以拖時間（資料收集期） 6個月~1年

　　第六章合同不履行的管理

　　第七章爭議解決

　　3．3 訴訟的主要優點（背）：

　　1．訴訟程序旨在判定案件的是非曲直，因此其判決（理論上）是公平和公正的。

　　2．判決具有法律上的約束力，所以獲取一方具有完全的法律效力將該判決強加給另一方。

　　3．4 訴論缺點（背）：

　　1．法律費用高昂； 2。由于該體系的特點，事件可能在很長時間才能得到受理，因此不可能訊速加以解決。

　　3．沖突細節會公之于眾，可能暴露機密的或損害信譽的信息； 4。在國際合同的案件中尤其復雜，因為具有不同體系

　　5．對抗式的爭議解決方法幾乎可以肯定會傷害雙方之間的商譽，因此對雙方之間持續的工作關系而言是一個障礙。由于上述原因，訴訟是最后的選擇，尤其是與重要供應商打交道的時候；即使買方贏得了案件，也可能會“失去”一個有價值的供應源。

　　ADR（替代性爭議解決方法）或EDR（有效爭議解決方法）有兩種基本的形式：

　　調解：是指在一位公正的調解員的協調下，在討論中表達沖突或不滿的過程，調解員的作用是管理該過程并給出建設性建議。

　　調停：是在調解之后，沒有達成自愿性的.解決方案時，所進行的工作。（輔助式調停；評價式調停）

　　5．11 ADR（替代性爭議解決方法）的優點：

　　1．試圖克服對抗性的，正式的爭議解決機制的缺點。

　　2．是非對抗性的，快速的，保密的和成本低廉的

　　3．避免了可能破壞未來商業關系的不良感覺。

　　5．14ADR（替代性爭議解決方法）的缺點：

　　1．標準合同中的ADR條款可能并不總是有強制性的

　　2．不像訴訟和仲裁，ADR過程的結果不具有約束力。

　　3．ADR程序可能仍會最終導致仲裁或訴訟，浪費了時間與金錢。

　　第八章合同風險評估

　　第九章合同管理

　　1．9 有效合同管理的好處（不管理合同的壞處）

　　1．供應商可能被迫接管合同履行和問題解決，導致不平衡的，不能服務于買方利益的決策。

　　2．不能在合適的時間進行決策，來保護或優化績效。

　　3．買方與供應商缺乏理解，不能履行他們的義務和責任，從而導致合同履行狀況欠。

　　4．可能存誤解，導致過多的爭議，損害雙方關系。

　　5．進度緩慢，或者不能向前推進。

　　6．無法實合同預期的收益與價值。

　　1．10 積極的，主動的合同管理好處：

　　1．改進合同制定與管理中的風險管理。2．提高供應商的合格性和承諾。

　　3．促進和推動日常關系發展與績效改進。 4．增加價值（來自有效的合同管理和履行）

　　1．11 組織為什么沒有做到成功地管理合同，原因：

　　1．沒有很好理解或者低估了合同管理的作用與價值，例如在那些持有較高水平緩沖庫存的傳統行業。

　　2．合同可能起草得太不完善，沒有發現可預見的風險和問題，留下了漏洞和誤解的地方。

　　3．分配到合同管理的資源不足（人員，信息系統，時間，技能發展）

　　4．可能將不當人員分配到合同管理中，導到買方和供應商團隊之間缺乏和睦，產生人際沖突。

　　2．1 公司治理（糾偏）：泛指一套規則，政策，過程與組織過程，組織以此進行運作，控制與監管，以確保遵守可接受的道德標準，優良實踐，法律與法規。

　　2．2 治理在合同管理中尤其重要，這是因為負責簽訂和管理商業合同的個人：

　　1．是在跨職能和跨組織崗位上開展工作； 2。是在“保管工作”崗位上開展工作，負責保管股東擁有的資金與資產。

　　3．可能控制著非常大規模的組織資金； 4。在供應源搜尋和合同管理過程中，有很多機會進行金融欺詐或者為了個人利益濫用系統或信息（如虛開發票，批準支付貨款）。 4。代表組織形象和信譽。

　　3．3 買方的合同經理的職責：

　　1．充當所有合同商務和法律溝通的唯一聯絡點； 2。維護合同績效測量的規格（SLA，KPI）；

　　3。監督合同績效和報告綜合服務水平； 4。將買方的利益告訴供應商； 5。監督合同履行與管理。

　　6．對于產生的任何問題，根據與供應商的協議，確定并采取糾正措施。 7。對合同規格修訂與更新進行維護。

　　3．4 供應商的合同經理的職責：

　　1．監督合同履行； 2。發現并管理例外情況； 3。將供應商的利益傳達給買方；

　　4．對客戶的需求變化作出響應； 5。對于產生的任何問題，根據與買方的協議，確定并采取糾正措施。

　　6．根據規格，履行并管理合同； 7。在發生違反合同條款的情況下，與買方協商補救辦法。

　　4．1 合同行政管理基本程序包括：

　　1．合同維護，文件管理和變更控制； 2。訂購程序； 3。支付程序；4。預算控制程序；5。資源管理和規劃

　　5．管理報告（如進展情況，關于與計劃，進度計劃與合同之間的偏差）

　　合同行政管理內容：訂單跟催；文件管理和變更控制；管理報告；支付責任；合同續訂或終止；合同后的教訓管理

　　第十章供應商關系管理

　　1．1 供應商關系管理與合同管理區別（背）

　　1．供應合同與供應商關系不一定是一一個對應的。

　　2．單個供應合同可能期限較短，并且一般都有固定的期限。

　　3．合同管理的焦點是保證雙方遵守合同議定條款。合同管理焦點是“合規性”，而供應商關系管理的焦點是“貢獻”

　　4．合同管理中關系管理的內容同樣也是以合同履行為中心的。供應商管系管理的范圍要廣泛得多。

　　5．供應合同的條款在理想情況下應是詳細和清楚的。供應商關系的條款與價值則不是那么明確的。

　　6．合同管理雖然很重要，但它基本上是一種操作性的活動，而供應商關系管理則是一種戰術性的或戰略性的活動。

　　7．供應商關系管理是采購的一方面工作，涉及供應商基礎合理化，供應商的選擇，協調，績效評估，潛力開發，以及

　　在合適的情況下建立長期協作關系。為了獲得關系帶來的額外價值與收益而對供應商進行的管理。

　　8．合同管理，強調對供應商在合同期內履行某一特定供應合同的管理。供應管理，強調對供應過程和采購周期中操作

　　層面的管理，即保證供應品有效地流入與流出組織，并且滿足“采購的五個適當”。供應鏈管理，強調整個供應鏈內流程與關系在戰略上的整合。

　　2．6 供應商評估：某位供應商可能申請加入批準的供應商名單（新人）；可能某位采購者要詢購一些以前沒有買過或者現供應商無法提供的東西。（新業務）。目的是確保潛在供應商能夠履行合同，滿足相應的標準。

　　2．9 供應商評估，卡特爾10C

　　1．履行合同的能力（Competence）:是否能夠生產所需類型的物品或提供所需類型服務。

　　2．滿足采購組織目前和未來需求的產能（Capacity）：供應商能夠處理的數量是多大（生產能力）

　　3．對關鍵價值要素和與采購組織保持長期關系的承諾（Commitment）

　　4．現成的控制系統（Control system）：用以監控和管理資源與風險。如質量或環境管理系統；財務控制；風險管理系統

　　5．現金資源（Cash resources）：確保供應商的財務狀況和穩定性，如供應商的盈利性，現金流狀況。

　　6．在交付和改進質量與服務水平的過程中的一致性（Consistency）：如可靠性的“跟蹤記錄”或“過程能力”

　　7．成本（Cost）：供應商所提供的價格，全生命成本和資金價值。

　　8．供應商與采購組織的兼容性（Compatibility）：在文化和技術方面是否兼容。

　　9．合規性（Compliance）：符合環境，企業社會責任或可持續性的標準和法規。

　　10．有效溝通（Communication efficiency）及相應的支持技術：以支持供應鏈中的協作與協調。

　　2．16

　　3．11 為什么進行績效管理？為什么進行測量？

　　1．幫助識別質量高，績效優的供應商； 2。表明為了改進供應商績效應當如何提升供應商的關系。

　　3．有助于保證供應商履行他們在合同中的承諾； 4。為供應商提供一種激勵，以保持和/或持續改進他們的績效水平。

　　5．通過識別問題及其原因，或識別需要得到支持和開發的領域，從而顯著提高供應商績效。

　　供應商評估（在合同授予前，目的在于選擇供應商）與供應商績效評估（在合同授予后，目的在于加強管控）有所不同。前者評判的是潛在供應商是否具有滿足買方需求的能力，而后者評判的是現有供應商在滿足買方需求過程中的績效。

　　第十一章供應商績效管理

　　3．1 對標：將你的績效和做得最好的公司進行比較，弄清楚為什么這些最好的公司能實現最好的績效，并將這些信息作為設定自已公司目標，戰略和實施方案的基礎。目的是通過和最佳實踐者進行比較，確定哪些績效需要進一步提高以及應該如何提高這些績效。

　　3．5 對標四種類型：

　　1．內部對標：和同一組織內的其他績效水平高的部門進行比較。

　　2．競爭者對標：和績效水平高的競爭對手進行比較。

　　3．職能對標：將自已某個職能或流程的績效水平和其他績效水平高的組織的相同職能或流程的績效水平進行比較。

　　4．一般對標：對商業過程做跨職能或跨產業的比較。（如學習型組織）

　　3．6 對標過程：

　　1．對市場及組織進行分析，以決定優先順序及成功要素。

　　2．找出合適的供應組織以便進行比較（比較對象）

　　3．研究和評估比較對象的績效及流程

　　4．分析研究反饋信息，以識別最佳實踐及績效差距。

　　5．計劃新的/修正的流程，設定改進目標，計劃和實施變革。

　　3．8 平衡計分卡的四個關鍵視角：（“物流企業財務管理 ”有復習過）

　　財務：財務績效和為股東創造的價值。

　　客戶：組織向客戶傳送價值的效果如何，組織與客戶和其他利益相關者發展互惠關系的效果如何。

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