工作業績匯報

　　在日常學習和工作中，很多時候都需要進行匯報，匯報可以是任務開始前，也可以是任務結束之后進行的，每個階段的匯報重點不一樣，怎樣寫匯報才能避免踩雷呢？下面是小編整理的工作業績匯報，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

工作業績匯報1

　　個人先進事跡材料

　　XX同志平時善于學習，關心時事，具有較強的政治敏銳性和政治鑒別力，在行政事務多、人員緊、工作異常繁忙的情況下，積極投身工會和女工工作。在本職崗位上任勞任怨，兢兢業業，出色完成領導交辦的各項工作。

　　她始終堅持以“提高、參與、維護”作為工作的'指導思想，以“自尊、自愛、自珍、自重”的“四自”為做人根本，以“政治強有責任，思想好有精神、業務強有技能，形象佳有內涵”的“四有”為動力，緊緊圍繞大隊的中心工作，立足本職開展各項工作。

　　一、以身作則，加強思想政治教育，努力提高綜合素質。

　　她始終把學習放在首要位置，貫穿到工作的全過程，通過各種方式努力提高自身綜合素質和工作水平。同時她還認真學習管理所工會制度，配合工會主席充分調動其他職工的學習積極性和主動性，提高了職工隊伍的整體素質，有效提高了管理所工作水平和工作效率。

　　二、圍繞中心，充分協助工會主席發揮工會職能作用。

　　積極維護職工利益、為職工辦實事辦好事、實施送溫暖活動。一是關心職工身心健康。職工家中的紅白喜事、職工生病以及國慶、元旦、春節等重大節日等，她都能做到提示工作，并提供親自上門探望、慰問等好的建議。今年11月份，她協助工會組織管理所輔助工進行了體檢工作，保障了職工身體健康。二是關心職工，開展“交心談心”活動。管理所所處的工作環境和性質導致“三遠離”現象，給年輕的職工帶來了很多不適，針對大家的問題和思想，她協助工會開展“交心談心”活動，做好記錄，認真傳達職工需求，爭取給大家解決實際問題，辦實事，使職工全力工作無后顧之憂。在工會主席的帶領下還積極參加了“送溫暖”活動，向貧困農戶送去了科技信息和文化用品。她堅持扎實苦干，保證后勤工作正常次序，使各項任務保質保量的完成。

　　三、積極參加活動，不斷豐富文化生活。

　　在“三八”節期間，她參加了“看望航天英雄老母親”的活動。“五一”期間，參加象棋、跳棋、羽毛球和乒乓球比賽，不僅豐富了文化生活，還增強身體素質，潛意識中培養了頑強拼搏、積極向上的作風。她無論是在工作中還是在生活中都受到了領導和職工的稱贊和好評。

工作業績匯報2

　　做好績效考核第一步：提取指標

　　歲末年初是許多企業最為忙碌的時節——又要開始企業內部進行績效評價考核。績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業在這方面投入了較大的精力。績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業卻很少，大多數企業最后不是中途夭折，就是流于形式，問題何在？研究發現，恰恰是因為我國企業在很多時候對績效考核的理解不全面、不系統甚至存在誤解，才導致這項對于企業價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環節，績效管理包括績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段

　　一、績效考核的目的：

　　1、戰略目的

　　戰略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。

　　2、管理目的

　　企業在多項管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎金發放、薪酬調整決策、晉升決策和解雇決策等。并且根據不同的使用目的和適用對象，應當構建不同的考核結果應用模型。然而我國較多的國有企業僅僅將考核的結果與獎金的發放相聯系。

　　3、開發目的

　　績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發，以使他們能夠有效地完成工作。當一個員工的工作情況沒有達到公司、管理者的期望時，就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足，并且管理者要幫助員工制定相應的能力發展計劃和實施措施，輔導員工的績效改進。

　　二、提高績效考核效果的對策

　　1.明確績效考核目的及原則

　　績效考核主要目的應包括：了解工作績效，考核目標體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據；完善組織工作，為職位變遷提供依據；為分配體系落實提供依據；為組織人力資源規劃，財務預算和經營提供信息；為組織變革和發展的決策提供依據，同時監督檢查組織變革和發展的進程、成效。

　　績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學；真實、準確；民主與集中相結合；責、權、利相結合；定性與定量相結合；考核方法要科學、可行；考核周期要適當；考核等級或計分要合理；考核結果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規范化、制度化。

　　2.制定客觀、明確的考核標準

　　考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時，考核的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系；第三在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。

　　3.選擇科學合理的考核方法

　　績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。

　　4.公開化和及時反饋的原則

　　企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定，吸引員工參加，并向全體員工公開，而且在評估中應當嚴格遵守這些規定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使員工對績效考核產生信任感受，對考核結果持理解、接受的態度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。

　　5.建立考核申訴制度

　　考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。

　　三、如何提取績效考核的指標

　　績效考核的指標從哪里來呢？指標提取的依據主要有以下三個來源：一是企業發展戰略以及相應的戰略目標。績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持企業戰略。企業的戰略規劃的實施實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現的。二是工作分析。工作分析是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核者的.崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。三是企業業務流程。績效考核指標必須從業務流程中去把握。根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作成效的績效指標。

　　那么，如何正確地提取績效考核指標呢？首先，提取指標需要遵循相應的原則。一是客觀性原則：應以崗位特征為依據，不能一把尺子量所有的崗位。二是明確性原則：應明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。三是細分化原則：指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。四是可操作性原則：指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。五是界限清楚原則：每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義。六是可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。七是少而精原則：指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。八是相對穩定性原則：指標選擇后，要保持相對的穩定，不能隨意更改。

　　其次，提取績效考核指標必須有相應數量限制。績效考核指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時，需要遵循20/80原理，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數量限制還與不同層次的崗位有關，越在基層，數量相對越少。目前績效考核主要是針對關鍵業績指標（KeyPerformanceIndex，簡稱KPI）進行，而所謂關鍵指標，當然就必須有一個數量限制了。

　　對企業級指標：需要找出企業關鍵成功因素，根據企業的核心競爭力和價值定位，對企業戰略目標和年度目標進行科學分解，實現對企業戰略目標的細化和具體化。對部門級指標：從企業的戰略目標和年度目標出發，結合部門職責，提出備選的績效指標，根據考核需要程度進行分檔，將績效考核指標分為“必須考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個檔次。根據企業對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關鍵績效指標的初稿，然后再由所有相關部門負責人都參加的會議討論確定部門指標的修定稿，再分別征求各個部門的主管領導相關意見后，上報企業經營班子研究確定。

　　對崗位級指標：部門負責人根據崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內各個崗位的績效考核指標，在與各個崗位的人員溝通后，報企業人力資源部門評審，提出指導性意見；部門負責人根據評審意見確定本部門內一般員工的績效考核指標后，報人力資源管理部門備案。

　　具體說來，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎，選取3-8項最能反映被考核者業績的指標，并設置不同的權重。這時需要部門負責人詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4-10項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8項指標，必須時可以征求人力資源管理專家的意見。選擇關鍵業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的工作內容；二是占用大量工作時間的工作內容。

　　第四，在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制并考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。

　　第五，提取績效考核指標后需要對這些指標從以下十個方面進行檢驗：

　　對企業提取的每一個指標都應該從以下10個方面進行檢驗，每一個指標都需要能夠完整地回答以下10個問題，才算是一個合格的績效考核的指標。

　　1.指標的正式名稱是什么？

　　2.指標的準確定義是什么？

　　3.設立指標的直接目的何在？

　　4.圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？

　　5.由哪個部門或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什么流程來收集？

　　6.所需要的數據從何而來？

　　7.計算數據的主要數學公式是什么？

　　8.統計的周期是什么？

　　9.哪個部門或崗位負責數據的審核？

　　10.指標用什么樣的形式來表達？

　　四、在提取績效考核指標過程中需要避免的四個誤區

　　考核指標提取誤區之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有很多內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業的發展壯大可以有很多指標來評價與預測，例如業界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規模等。但是由于象“業界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價企業的發展。

　　考核指標提取誤區之二：指標越精細越好。大多數情況下，企業的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個標準和依據。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統的目標，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標??企業作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什么？似乎沒有人關心這個，其結果是企業的目標要么缺失，要么發散，企業上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業目標。

　　考核指標提取誤區之三：指標應面面俱到。“20/80”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，很多企業力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、質量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了企業所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。

　　考核指標提取誤區之四：財務指標是關鍵。許多企業追求單一的財務指標，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發企業經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業內部，然而卻忽視了最關鍵的要素－客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致企業基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在——核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。

　　當企業明白了績效指標的真正含義，為什么要提取，提取的依據，提取的方法，提取之后如何進行檢驗以及提取績效指標時需要避免的誤區之后，才能為企業的績效管理打下堅實的基礎，才算真正邁出了企業績效管理的第一步。

工作業績匯報3

　　一、全科擔任職務的人在政治上嚴肅對待學習鄧小平理論和江澤民三個代表神魂，建立準確的宇宙觀、人生看法、價值觀，發揚黨的良好傳統，堅固建立一切為病員服務的理念，增強醫患溝通，用八榮八恥的標準規范自個兒的言行，不斷增長思想道德素養，嚴肅對待開展自我斥責，堅決抵制藥品購銷中的不正派的作風，將反經濟活動賄賂增長到政治思想的高度來意識和看待，科室內無醫療藥品回傭現象發生。

　　二、全科擔任職務的人能夠自覺篤守院內各項規章制度和勞動概率，做到小事講風格，事件講原則，從不鬧無原則糾葛，辦公中相互支持，相互了解，科辦公擔任職務的人分工明確，各司其職，各負其責，團結務實，克服做事的人少、擔任的工作重、擔任職務的人結構不符合理的'狀態，保障正常醫療服務辦公的沒有遇到困難開展。依照三級甲等國醫院的要求完成各項臨床辦公，并高品質完成各種軟件、臺帳的收拾辦公，嚴肅對待學習崗位職務和責任、中心制度，并嚴明依照職務和責任、制度的要求辦公，嚴肅對待學習三基并開展崗位練兵，做到嚴明要求、嚴密謹慎風紀、嚴緊團體。嚴明執行三合理規范，做到合理用藥、合理收費、服務到人，科室獎金發放不與經濟掛鉤，較好地完成了上層交辦的各項辦公擔任的工作。

　　三、總量扼制、結構調試。科室內里積極調試醫療結構，采取管用處理辦法，想方想辦法減低醫療花銷，獲得顯著效果。一是抓合理用藥。二是抓單病種花銷。三是抓一次性材料的運用。四是加快病床周轉。經過采取一系列強有力量處理辦法，保障了科室說話時的這一年圓全完成醫院下達的各項花銷指標，在科室業務提高速度較快的事情狀況下，使各項花銷保持在相對較低的水準，切合實際減緩人民的負擔。

　　四、積極引進和使用新技術，說話時的這一年加大了對PPH切除縫合的推廣和運用，引進了微波醫治儀，在保障療效的基礎上積極征求新的切除縫合辦法，總結臨床經驗，切合實際讓病人花最少的錢獲得最好的效果。

　　五、在宣傳辦公上，充分利用多種方式，接合我院實際，深化廣泛宣傳我院群體功能、醫療范圍、專科專病、名醫、名藥、大型醫療設施以及開展的新項目、新業務等，加強了醫院群體知名度和局部資深專家名醫以及專科專病知名度，為醫院業務的進展起到達較大的推動效用。

　　一年來，經過全科同志的并肩盡力盡量，較好地完成了科室各項辦公擔任的工作，但辦公標準和辦公品質與上層的要求還有差距，思考的線索還需求更加寬敞。在新的一年里，要加大政研學習力量，增長辦公品質，團結完全一樣，敦實辦公，高標準完成本科的辦公擔任的工作和上層交辦的各項臨時指令性辦公擔任的工作。

工作業績匯報4

　　一年來，在院班子和主管院長領導下，在醫院各科室的支持協助下，我科同志協調一致，在工作上積極主動，持續解放思想，更新觀點，樹立高度的事業心和責任心，結合本科室工作性質，圍繞醫院中心工作，求真務實，踏實苦干，較好地完成了本科的各項工作任務，取得了較好的成績，現作工作總結如下：

　　一、全科人員在政治上認真學習鄧小平理論和“三個代表”重要思想，樹立準確的世界觀、人生觀、價值觀，發揚黨的優良傳統，牢固樹立“一切為病員服務”的理念，增強醫患溝通，用“八榮八恥”的標準規范自己的言行，持續提升思想道德修養，認真展開自我批評，堅決抵制藥品購銷中的不正之風，將反商業賄賂提升到政治思想的高度來理解和對待，科室內無醫藥回扣現象發生。

　　二、全科人員能夠自覺遵守院內各項規章制度和勞動紀律，做到小事講風格，大事講原則，從不鬧無原則糾紛，工作中互相支持，互相理解，科工作人員分工明確，各司其職，各負其責，團結務實，克服人手少、任務重、人員結構不合理的`狀況，保證正常醫療服務工作的順利展開。按照“三級甲等”中醫院的要求完成各項臨床工作，并高質量完成各種軟件、臺帳的整理工作，認真學習崗位職責、核心制度，并嚴格按照職責、制度的要求工作，認真學習“三基”并展開崗位練兵，做到嚴格要求、嚴謹作風、嚴密組織。嚴格執行“三合理”規范，做到合理用藥、合理收費、服務到人，科室獎金發放不與經濟掛鉤，較好地完成了領導交辦的各項工作任務。

　　三、“總量控制、結構調整”。科室內部積極調整醫療結構，采取有效措施，想方設法降低醫療費用，取得顯著效果。一是抓合理用藥。二是抓單病種費用。三是抓一次性材料的使用。四是加快病床周轉。通過采取一系列強有力措施，保證了科室今年圓滿完成醫院下達的各項費用指標，在科室業務增長速度較快的情況下，使各項費用維持在相對較低的水平，切實減輕群眾的負擔。

　　四、積極引進和使用新技術，今年增大了對pph手術的推廣和使用，引進了微波治療儀，在保證療效的基礎上積極尋求新的手術方法，總結臨床經驗，切實讓病人花最少的錢得到的效果。

　　五、在宣傳工作上，充分利用多種形式，結合我院實際，深入廣泛宣傳我院整體功能、醫療范圍、專科專病、名醫、名藥、大型醫療設備以及展開的新項目、新業務等，增強了醫院整體知名度和部分專家名醫以及專科專病知名度，為醫院業務的發展起到了較大的推動作用。

　　一年來，通過全科同志的共同努力，較好地完成了科室各項工作任務，但工作標準和工作質量與領導的要求還有差別，思路還需要更加寬闊。在新的一年里，要增大政治學習力度，提升工作質量，團結一致，扎實工作，高標準完成本科的工作任務和領導交辦的各項臨時指令性工作任務。

工作業績匯報5

　　時間依然遵循其亙古不變的規律延續著，又一個年頭成為歷史，依然如過去的諸多年一樣，過去的20xx年，同樣有著許多美好的回憶和諸多的感慨。20xx年對于白酒界是個多事之秋，雖然20xx年的全球性金融危機的影響已有所好轉，但整體經濟的回暖尚需一段時間的過度。國家對白酒消費稅的調整，也在業界引起了一段時間的騷動，緊接著又是全國性的嚴打酒駕和地方性的禁酒令，對于白酒界來說更是雪上加霜。在這樣坎坷的一年里，我們蹣跚著一路走來，其中的喜悅和憂傷、激情和無奈、困惑和感動，真的是無限感慨。

　　一、負責區域的銷售業績回顧與分析

　　(一)、業績回顧

　　1、整年度總現金回款110多萬，超額完成公司規定的任務;

　　2、成功開發了四個新客戶;

　　3、奠定了公司在魯西南，以濟寧為中心的重點區域市場的運作的基礎工作;

　　(二)、業績分析

　　1、雖然完成了公司規定的現金回款的任務，但距我自己制定的200萬的目標，相差甚遠。主要原因有：

　　a、上半年的重點市場定位不明確不堅定，首先定位于平邑，但由于平邑市場的特殊性(地方保護)和后來經銷商的重心轉移向啤酒，最終改變了我的初衷。其次看好了泗水市場，雖然市場環境很好，但經銷商配合度太差，又無奈放棄。直至后來選擇了金鄉“天元副食”，已近年底了!

　　b、新客戶拓展速度太慢，且客戶質量差(大都小是客戶、實力小);

　　c、公司服務滯后，特別是發貨，這樣不但影響了市場，同時也影響了經銷商的銷售信心;

　　2、新客戶開放面，雖然落實了4個新客戶，但離我本人制定的6個的目標還差兩個，且這4個客戶中有3個是小客戶，銷量也很差。這主要在于我本人主觀上造成的，為了回款而不太注重客戶質量。俗話說“選擇比努力重要”，經銷商的“實力、網絡、配送能力、配合度、投入意識”等，直接決定了市場運作的質量。

　　3、我公司在山東已運作了整整三年，這三年來的失誤就在于沒有做到“重點抓、抓重點”，所以吸取前幾年的經驗教訓，今年我個人也把尋找重點市場納入了我的常規工作之中，最終于20xx年11月份決定以金鄉為核心運作XX市場，通過兩個月的市場運作也摸索了一部分經驗，為明年的運作奠定了基礎。

　　二、個人的成長和不足

　　在公司領導和各位同事關心和支持下，20xx年我個人無論是在業務拓展、組織協調、管理等各方面都有了一定程度的提升，同時也存在著許多不足之處。

　　1、心態的自我調節能力增強了;

　　2、學習能力、對市場的預見性和控制力能力增強了;

　　3、處理應急問題、對他人的心理狀態的把握能力增強了;

　　4、對整體市場認識的高度有待提升;

　　5、團隊的管理經驗和整體區域市場的運作能力有待提升。

　　三、工作中的失誤和不足

　　1、平邑市場

　　雖然地方保護嚴重些，但我們通過關系的協調，再加上市場運作上低調些，還是有一定市場的，況且通過一段時間的市場證明，經銷商開發的特曲還是非常迎合農村市場消費的。在淡季來臨前，由于我沒有能夠同經銷商做好有效溝通，再加上服務不到位，最終經銷商把精力大都偏向到啤酒上了。更為失誤的就是，代理商又接了一款白酒——沂蒙老鄉，而且廠家支持力度挺大的，對我們更是淡化了。

　　2、泗水市場

　　雖然經銷商的人品有問題，但市場環境確實很好的(無地方強勢品牌，無地方保護----)且十里酒巷一年多的酒店運作，在市場上也有一定的積極因素，后來又拓展了流通市場，并且市場反應很好。失誤之處在于沒有提前在費用上壓住經銷商，以至后來管控失衡，最終導致合作失敗，功虧一簣。關鍵在于我個人的手腕不夠硬，對事情的預見性不足，反映不夠快。

　　3、XX市場

　　滕州的市場基礎還是很好的，只是經銷商投入意識和公司管理太差，以致我們人撤走后，市場嚴重下滑。這個市場我的失誤有幾點：

　　(1)、沒有能夠引導經銷商按照我們的`思路自己運作市場，對廠家過于依賴;

　　(2)、沒有在適當的時候尋找合適的其他潛在優質客戶作補充;

　　4、整個20xx年我走訪的新客戶中，有10多個意向都很強烈，且有大部分都來公司考察了。但最終落實很少，其原因在于后期跟蹤不到位，自己信心也不足，浪費了大好的資源!

　　四、20xx年以前的部分老市場的工作開展和問題處理

　　由于以前我們對市場的把握和費用的管控不力，導致20xx年以前的市場都遺留有費用矛盾的問題。經同公司領導協商，以“和諧發展&rd

　　quo;為原則，采取“一地一策”的方針，針對不同市場各個解決。

　　1、滕州：雖然公司有費用但必須再回款，以多發部分比例的貨的形式解決的，雙方都能接受和理解;

　　2、微山：自己做包裝和瓶子，公司的費用作為酒水款使用，自行銷售;

　　3、泗水：同滕州

　　4、嶧城：尚未解決

　　通過以上方式對各市場問題逐一解決，雖然前期有些阻力，后來也都接受了且運行較平穩，徹底解決了以前那種對廠家過于依賴的心理。四、“辦事處加經銷商”運作模式運作區域市場

　　根據公司實際情況和近年來的市場狀況，我們一直都在摸索著一條適合自己的路子，真正把我們一開始就倡導的“辦事處加經銷商”合作方式運用好，但必須符合以下條件：

　　1、市場環境要好，即使不是太好但也不能太差，比如地方保護過于嚴重、地方酒太強等;

　　2、經銷商的質量一定要好，比如“實力、網絡、配送、配合度”等;

　　辦事處運作的具體事宜：

　　1、管理辦事處化，業務人員本土化;

　　2、產品大眾化，主要定位為中檔消費人群;

　　3、運作渠道化、個性化，以流通渠道為主，重點操作大客戶;

　　4、重點扶持一級商，辦事處真正體現到協銷的作用;

　　五、對公司的幾點建議

　　1、加強產品方面的硬件投入，產品的第一印象要給人一種“物有所值、物超所值”的感覺，在沒有品牌力的情況下一定要體現出“產品力”;

　　2、完善各種規章制度和薪酬體制，使之更能充分發揮人員的主觀能動性;

　　3、集中優勢資源聚焦樣板市場，真正做到“重點抓、抓重點”;

　　4、注重品牌形象的塑造。

　　總之20xx年的功也好過也好，都已成為歷史，迎接我們的將是嶄新的20xx年，站在20xx年的門檻上，我們看到的是希望、是豐收和碩果累累。

工作業績匯報6

　　我是維護部杭州線路維護分公司員工xxxx，現任分公司管理支撐員，主要負責移動干線、移動局間本地C3網、聯通干線的光纜日常遷改割接，日常維護資料改進，隱患周報表統計，光纜應急搶修工作，維護周報，維護月報總結，安全生產臺賬建立，工器具管理，人員管理，員工各種勞保臺賬，員工考勤、加班及配合分公司領導完成日常維護工作。

　　一、工作定義

　　作為通信線路維護的一名工作人員，深知維護工作的重要性，因此在日常維護工作中，無論難易與否，我都從嚴要求自己，絕不存半點僥幸心理，用心做事，認真負責，積極面對。

　　二、工作范圍

　　11年杭州線路維護分公司共維護移動光纜線路1703.8公里，聯通光纜線路150公里。

　　維護量維護項目移動聯通一干km二干kmC3本地網km621.763328.732753.29369.978.5

　　三、指標量能及完成情況

　　1、由于城市規劃和道路改造等外界施工影響，以及通信線路優化需要，20xx年共進行光纜線路遷改割接79處，因汛期洪水

　　沖刷而引起的硅管外露截流保護17處；對有施工影響但沒有進行路由遷改的地段及時派駐三盯人員進行監護，并不定期對隱患地段進行檢查，有效控制了通信事故的發生。

　　2、積極完成分公司經理及部門領導以及運營商領導交代的'工作任務，對日常維護資料做到及時更新、及時上報、及時跟進，幫助新進員工進行業務操作技能培訓，同時不斷鞏固自身的業務操作水平，根據業務的發展方向，積極調整工作方式，努力吸取各種經驗。

　　3、完成20xx年各項業務指標，因日常工作的努力，特別是隱患上報及隱患監督方面的付出，本年通信事故的發生率控制在指標范圍之內，但是仍有因現場施工影響而引起的光纜故障，對此，在今后的工作中，還要戒驕戒躁，從根本上解決此類故障，真正起到光纜維護工作的目的。

　　4、20xx年杭州線路維護分公司在全體維護人員的共同努力下，共完成業務工作量290萬元，我認為在來年的工作中，經過控制成本，發展業務，提高工作效率等方面的努力，完全有可能為公司帶來更高、更好的效益。

　　四、工作態度

　　鞏固過去的工作經驗，不斷學習新的業務知識及管理經驗，使自身的綜合素養不斷提高，從而更好的開展工作，和團隊一起擺脫各種困難和壓力更優秀的完成任務。

　　xxxxx部門

　　xxx

工作業績匯報7

　　眾所周知，績效考核的目標從上至下層層分解，可是在具體操作的時候，往往會發生這種情況：

　　組織描述：某事業部的架構，總經理——部門經理——員工

　　案例：考核工作啟動了，各部門經理開始對員工進行考核。事業部總經理由于很忙，所以一般在最后的時刻才給部門經理進行考核。所以實際上是員工先接受了考核，部門經理后接受考核。如果部門經理給很多員工打了高分，而他本人的考核結果為差，這就不能體現績效考核的關聯性了。這種時候HR要求部門經理對員工的考核結果做調整，部門經理由于已經進行過績效面談了，被強制要求把員工的'考核結果調低，他肯定不愿意。

　　所以，考核變成了從下至上，或者說員工的考核結果跟部門經理沒有關聯性。如果避免這種的情況呢?

　　一、先進行部門經理的考核

　　二、以事業部為單位，實施強制分布法

　　三、各部門的優秀員工、一般員工、待改進員工的比例，根據部門經理的考核結果進行分配

　　四、如果事業部整體效益較高，那么可以適當跳出強制分布的比例，增加優秀員工名額。

工作業績匯報8

　　時間一晃而過，彈指之間，20xx年已接近尾聲，過去的一年在領導和同事們的悉心關懷和指導下，通過不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了諸多不足，順利地完成了全年的各項任務。現將各項工作完成情況匯報如下：在公司的統一部署下，班組每位員工落實公司績效考核辦法。加強基礎管理，不定期的對各專業班組生產和安全情況進行檢查。強調主動維護，落實防范措施，努力提高工作效益和工作質量確保了全年各項工程和維護工作的順利進行。嚴格執行公司的材料管理辦法，加強材料使用管理，杜絕浪費。根據今年的實際情況，在遷改工程中盡量使材料能夠重復使用，將材料的報廢率降到最低點，在一定成度上彌補了維護資金的不足。進一步明確崗位職責，增強員工工作責任感，為滿足市場服務需求，完善維護部門職責，不斷提升后端對市場的響應能力和保障能力。高舉主動維護大旗，全面落實各項規章制度。在維護工作中認真貫徹“以市場為導向，以客戶為中心，以利益為目標，以創新為主旋律”的指導思想，積極推行“維護就是服務，維護就是經營，維護就是效益”的理念，努力提高資源的有效利用率。加強員工的.五防”教育，督促各專業班員認真執行各項維護作業計劃，強調預檢預修，加強對設備運行狀況的監控和測試。全年的各項維護質量指標基本上達到了KPI的要求，確保了各專業網絡和設備的穩定及正常運行。針對今年的市政道路建設的量大面廣，我們結合各種情況及時做好線路看護、遷移、升高、上改下工作，以盡量減少通信線路的受損狀況。加強了線路維護，檢修工作，及時處理突發搶修工作，及時妥善處理戶投訴。全年共修復電纜壞線120xx多對，更換配線電纜500線對公里，新增放配線電纜600線對公里，遷移電纜120處，遷移分線盒80處，清理10個機房配線架等等，提高了資源的有效利用率，節約了維護成本。

　　20xx年充滿機遇與挑戰的一年，是XX加速發展，深化改革，大膽創新的一年。維護工作任務任重而道遠，在公司的領導和支持下，以公司的總體戰略和發展方向為指導，認真貫徹落實上級的有關通知和指示精神，與時俱進，擺正位置、扎實工作，繼續做好對市場營銷的服務支撐工作，并在已取得成績的基礎上，再接再厲，同心同德，團結拼搏，為更好地完成下年度各項工作目標任務而努力奮斗。

工作業績匯報9

　　績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

　　因此，一名合格的HR做好員工的績效考核是十分必要的。但是在績效考核中，我們往往會遇到很多問題，解決這些問題，使我們做好績效考核的基礎。818企才e通根據績效考核常見問題總結了十個核心的問題，希望能各位HR能夠在績效考核方面的注意這些問題，將績效考核工作做的更好。

　　問題一:企業績效管理與戰略實施相脫節,戰略目標沒有被層層分解到所有員工,員工出現與企業戰略目標相背離的行為.

　　問題二:企業績效管理僅僅被視為一種獨立的人力資源技術,沒有與人力資源系統中的其他業務板塊協同發揮作用.

　　問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導致企業績效管理的核心目的不明確.

　　問題四:績效管理被認為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任.

　　問題五:組織.團隊.個人之間的績效存在差異,無法實現組織績效.團隊績效和個人績效的`聯動.

　　問題六:績效管理指標沒有重點,體現不出企業對關鍵業績的關注和對員工行為的引導.

　　問題七:考核指標無法體現對所有員工的牽引.

　　問題八:不能很好的詮釋短期績效和長期績效之間的關系,過分突出業績而忽略了企業的經營安全.

　　問題九:績效管理成為獎金分配的手段.

　　問題十:績效管理中缺少員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮.

工作業績匯報10

　　一、績效考核的定義和目的

　　績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核就是員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。通過績效考核，使員工充分了解自己的工作成績和不足，從而明確努力方向，不斷提高自身素質和工作績效；讓管理者全面掌握每位員工的德、能、勤、績等情況，更有效的發揮溝通、引導、幫助、激勵的作用，調動員工的工作積極性，提高車間的生產管理水平。

　　二、績效考核的原則：

　　1、實行逐級考核原則：逐級管理、逐級負責、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

　　2、公平性原則：員工的'工作目標等考核內容，考核人應在考核初期予以明確。

　　3、客觀性原則：對被考核者的任何評價要求都應有事實依據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。

　　4、雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核都應按工作目標等考核內容開誠布公地進行雙向溝通交流，考核結果要及時反饋給被考核者。

　　5、常規性原則：績效管理是各級管理者例行的日常工作職責，對下屬員工作出正確評價，幫助下屬改善工作業績是管理者的重要工作內容。

　　三、班組如何運行好績效考核

　　班組是企業組織生產經營活動的基本單位，也是企業快速發展的落腳點，企業的所有生產活動都在班組中進行并最終得到落實，所以班組基礎管理工作的好壞直接影響著企業各項經濟指標的實現。績效考核管理是班組基礎管理工作的重點。通過加強車間班組的績效考核管理，形成規范的績效考核模式，提升班組每位員工的工作績效，來達到目標、任務的完成和落實。

　　原礦車間目前有5個班組，生產班組和檢修班組工作內容不同，班組內人員工作崗位的難易程度，質量要求也不盡相同。再加上班組員工和班組長自身素質的不同，這些因素的存在對績效考核帶來一定的不利影響。為此，我認為應做好如下幾點：

　　1、班組的績效考核一定要遵循“公平、公正、公開”、“有法可依，有法必依”的原則。班組的績效考核標準要對員工公開，嚴格按照標準進行考核。考核記錄要對員工公開，考核記錄要詳細，不能記“黑賬”，績效考核對所有員工要一視同仁，不分親疏遠近，不包庇縱容。考核要有理有據，嚴格按照公司、廠、車間相關制度標準執行，不能有隨意性。這樣才能保證績效考核的正常有效進行，發揮其應有作用。

　　2、班組的績效是“輔導”出來的，而不是“考核”出來的，班組長布置完任務后，不能撒手不管，當甩手掌柜，而要時刻關注生產過程，對員工進行績效輔導。當員工情緒低下，積極性不高時，班長應及時去溝通和關心，幫助員工調整心態，提高士氣。當員工技能水平欠缺時，班長應給與具體指導，傳授技能，當好教練和培訓師，并監督員工實施執行，對于技能水平較高的員工，班長只需指導方向，多給與鼓勵，發揮其創造性。當員工遇到難題和困難時，班長應想方設法，幫助員工分析原因，解決困難和難題。班長應經常與員工溝通，對班組員工的工作方法，業績，精神氣等進行點評，分析每位員工有哪些進步和好的做法，及時予以贊揚和獎勵，有哪些不足之處，及時予以分析幫助解決。這樣做的好處是：隨時跟蹤和了解任務的執行情況，便于在第一時間發現問題，解決問題，對目標實現的關鍵點進行有效控制，保證任務的圓滿完成。

　　3、績效考核要發揮其真正的作用，不能流于形式，不能為了考核而考核，績效考核不能在員工眼里成為扣分、扣工資的代名詞。對于員工的不足，在考核扣分的同時，班長要從幫助員工提升、改善的角度，分析原因，找出改進方法，而不是用激烈的言辭去批評，甚至冷嘲熱諷。要給與員工更多的關懷和鼓勵，給員工信心和支持，讓員工用積極的心態去面對以后的工作。如果員工對考核結果有不滿情緒，就要與員工開誠布公的溝通，加以開導教育，消除員工的不滿情緒，不能讓員工帶著情緒去工作。對績效指標完成較好的員工，更多的是采用職權之內的激勵方式，如聽覺激勵，班組長以語言激勵贊美下屬；視覺激勵，班組長組織員工根據月度績效考核結果評選“月度優秀員工”上報車間進行獎勵，并將其照片及事跡張貼公布。或者將表現優秀員工的事跡以稿件的形式向公司進行投稿宣傳。班組也可以根據年度績效考核結果，對表現優秀的員工推薦其參加廠、公司先進個人的評選。班組評選“月度優秀員工”千萬不能搞輪流坐莊，失去考核激勵的意義，對表現優秀的員工可連續評選“月度優秀員工”，享受工資晉升的獎勵。

　　績效考核的正確運用，可以促進班組各項工作的有序開展；激勵員工“做正確的事”的同時，也要“正確做事”。通過績效考核管理、引導、激勵廣大員工更好的完成自己的職責。

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