離職分析報告

時間：2022-01-19 20:21:39 報告我要投稿

離職分析報告

　　隨著社會一步步向前發展，報告與我們愈發關系密切，報告具有雙向溝通性的特點。那么什么樣的報告才是有效的呢？以下是小編整理的離職分析報告，歡迎閱讀與收藏。

離職分析報告

離職分析報告1

　　天士力集團，其前身是天津天使力聯合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。

　　公司現有員工2438人，科技人員比例為5.09%專業技術人員占比例為6.8%銷售人員所占比例為50.8%，產業人員所占比例為37.4%。（見附表1公司員工現狀）公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中占據主導地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發隊伍，為公司的可持續性發展奠定了良好的基礎。目前，公司員工無論從學歷、年齡結構，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分布狀況）

　　從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的發展。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。

　　離職員工結構分析

　　1、員工離職狀況

　　從20xx年01月01日至20xx年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，占總數的67%，女員工11名，占總數的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內離職的員工為20人，占離職總人數的60、6%，其中工作不到12個月的員工為16人，占離職總人數的48、5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總人數的27%；大學畢業分配來的員工為11人，占總數的33%，社會招聘員工為22人，占總數的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。

　　2、離職現狀分析

　　從員工離職現狀可以得到以下結論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學應屆畢業生在公司具有較好的穩定性，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學畢業生的離職率（33%），約為畢業生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，占離職總人數的48、5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環境或企業文化；公司為員工提供的培訓和發展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位，從而造成人才流失；(規章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對于一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉；

　　原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業文化的；還有不能正確處理人際關系或工作關系而導致離職的；

　　原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；

　　原因四：部分員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司；

　　原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間；

　　原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職。

　　公司采用的人才政策

　　公司領導根據對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調整，以達到挽留人才，員工與公司同發展的目的：

　　1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特征、發展潛力以及對公司的企業文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應屆大學畢業生和高學歷人才的穩定性和對企業的忠誠度，加大了校園招聘的力度。

　　2、加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領導認識到，作為成長型企業，知識型員工占據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經理，對公司的培訓工作進行了系統的變革；其次，培訓內容更加豐富，既包括職業技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓，也采用和大學、培訓公司聯合培養的方式，甚至采用委托培養方式培養在職碩士、博士，滿足有這種需求的優秀員工的需要。這種方式滿足許多優秀員工對職業生涯發展的需要。

　　3、適度關心員工。公司有一部分優秀員工確實是由于家庭原因而導致離職，公司領導努力從生活上關心員工，進行員工的工作滿意度調查，了解員工的思想狀況，及時發現公司管理中存在的問題；同時，對員工最關心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。

　　4、外部招聘與內部選拔相結合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應經驗的優秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發現外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續性發展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時從公司內部發現人才，培養人才，加強內部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣。

離職分析報告2

　　一、離職總概述：

　　20xx年1月1日到20xx年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務職94人，占比9.06%；間接技能職人員88人，占比8.29%；直接技能職人員866人，占比82.64%。

　　二、人數分析

　　1、月離職人數分析：

　　受今年公司訂單的影響，20xx年年初訂單比較多，車間員工招聘人數多，人員的流失相比較其它時間段要大。而年末的訂單相結比較少，故流失人數也較少（9月份因公司訂單減少的緣故，加班時間較少，造成車間比較多的人員提出離職）。

　　2、各部門離職情況分析：

　　事務職的流失人員最多的是計劃部，達到26人（部門總離職人員：76人），直接技能職流失最多的是生產部（老）達到340人（部門總離職人員：314人）。

　　3、核心崗位分析：

　　從圖表反應出，20xx年1月-12月公司核心技術崗位人員有14人離職，其中以開發部的核心崗位離職最多。在20xx年開發部應該加強部門人員管理工作，降低人員流失率。

　　注：核心技術崗位包括結構工程師、項目組全體員工（不含文員）、品質工程師、技術支持工程師。

　　三、離職人員信息分析

　　1、工作年限：

　　以上圖表反應出，在公司服務期限在6個月內的員工離職率較高，其次是1年到3年的離職率相對較大，服務期限越長的員工，離職率越小。根據離職面談數據得出分析：

　　①新進員工在剛進入一家新的公司的時候，心理波動較大，因為他在進入公司前可能會對公司有一種期盼或是一個理想的模式，但在進入公司后可能會覺得現實公司與所理想的模式不太符合。因為，只要稍受外界一點點情緒影響就會辭職，又或者處于一個新的生活和工作環境的時候無法適應。

　�、谲囬g現場管理人員（班長）與新進人員的勾通也造成了新進人員離職率高的原因，現場管理人員在與員工的溝通上以及管理上要注意方法、方式，以減輕員工的心里壓力。

　　③生產員工反饋新入職員工比老員工的達成工時要低，到手的工資不多，也是造成離職的主要原因。

　　2、學歷分析：

　　以上圖表反出，初中學歷的人員流失占比達到69.72%，占比是最大。我公司屬于制造業，相對而言車間員工的流失會比較大，而初中學歷的人員主要集中在車間員工，普通車間員工找工作成本低，且工作容易找，故流失較高�？紤]到公司是國家級高新技術企業，所以后續在招聘車間員工時，

　　盡早招聘高中或中專及以上的學歷，提升公司的學歷結構。

　　3、年齡分析：

　　以上圖表反出，在公司服務平均年齡在21至25歲的員工離職率最大，比例達到39.31%。反之，年齡越長的員工，離職比率越小。分析得出結論：

　�、倌挲g在18至20歲年齡段的員工，思想處在未完全成熟狀態，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

　　②而年齡處于21-25歲、26-30歲這階段的員工，正好與其職業心里發生沖突，因此階段的職業心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷、金錢、愛情、地位、機會等個人因素影響，總懷著一種，“可以找到更好的工作”的心理而影響到辭職。

　　③而年齡超過31歲以上的'人員相對穩定，則此年齡段人員處在一個思想都較為穩定的狀態，且大多數都有家庭，有責任，有家庭經濟的壓力。因此，離職率相對穩定。

　　四、離職原因分析：

　　從20xx年起，人力資源部針對離職人員有做離職面談，在事務職員工中隨機抽取45人離職面談做樣本（占事務職總人數比重：31.91%），在技能職員工中隨機抽取55人離職面談做樣本（占技能職總人數比重：5.77%）。據統計分析主要離職原因如下：

　　事務職類：

　　從圖表反應出：大部分的員工是因為工資偏低、發展空間有限找到更好而選擇離職。說明員工選擇離職時，更多的是比較看重薪資待遇、發展空間方面等因素的考慮。因此，公司在每年7月份調薪時，制訂核心技術崗位薪酬時，與市場行情相比要具有競爭力，而一般職能類的崗位在制訂薪酬時，與市場中等薪酬保持一致即可。

　　同時，完善公司內部競聘選撥機制，針對一些基礎類的管理崗位或文職類崗位，建議從內部員工中提撥，提高員工的工作積極性。

　　技能職類：

　　從圖表反應出：大部分的技能職員工是因為工資偏低、工作時間太長而離職；與上級相處不融洽而離職的比重占到12.73%，說明相關部門的上級在與員工溝通的過程中，溝通表達不正確，也是造成技能職人員離職的一個重要原因。

　　五、改善措施/建議

　　結合以上離職原因分析及公司發展現狀，從以下幾方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

　　1、加強新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定期跟進新入職員工在公司的表現，用人部門要做好新員工崗前培訓，積極引導新員工融入新的環境。

　　2、完善公司各崗位的職位發展通道：讓員工清楚知道本崗位的職位晉升方向，同時，加強對員工的專業知識及技能的培訓。

　　3、招聘要方面：從年齡分布情況得知，31-40歲這一階段的人員穩定性比較高，所以針對在招聘車間一線員工時，盡早優先錄用高中或中專以上，且年齡有28-38歲左右的人員，學歷相對比較高，接受新事務能力強很多。另外，這一類人員有經濟壓力，不會平凡的跳槽。

　　4、做好選、育、留才方面的政策：嚴控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。同時，對于績效表現優異的員工給予適當的物質方面、精神方面的鼓勵，提高他們在公司的成就感。

　　5、繼續完善員工文化活動的建設：20xx年公司增加了員工座談會，讓員工在座談會各抒己見，對于員工提出的合理訴求，公司給予積極妥善的處理，提高員工對公司的滿意度。另外，7月中旬公司成立了7支員工活動協會（登山隊、籃球隊、羽毛球、自行車隊等），定期有組織戶外活動，加強了員工間溝通交流，增加了員工對公司的凝聚力。因此，在20xx年公司要更好的把員工文化活動做好、做強。

離職分析報告3

　　針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終于完成，現總結如下：

　　一、課題開展總體情況

　　1、20xx年12月第2周――設定目標。

　　1）建立員工離職面談標準化程序；

　　2）總結離職面談方法及技巧

　　2、20xx年12月第2周――現狀調查。通過對標桿企業的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現狀進行調查。

　　3、20xx年12月第3周――原因分析。提交公司現狀分析內容。

　　4、20xx年12月第4周――建立離職面談標準化程序。

　　5、20xx年01月第2周――完成標準化程序修正并提交分析報告

　　二、離職面談現狀調查結果

　　根據不同層面的管理者進行訪談及問卷調查發現，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調查，說明離職面談雖然在整個HR工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。究其原因：從調查數據上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進意見無法實施”（7人占28%）。但是由于實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。

　　三、改善措施

　　離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現實環境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環境進行改善：

　　1、補救和預防行動。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環境的安全系數等。

　　2、戰略性改進。以員工為導向、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程等。以員工為導向、欣賞員工的表現，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望，對員工的表現給予肯定。“授權”對今日工作環境而言，毫無疑問的是留住優秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面，并且避免對員工事事干預、控制的事情發生。

　　3、建立離職面談標準化程序。

　　4、對管理層人員進行面談相關知識的培訓。

　　員工離職意味著他的一個職業生涯告一段落，另一個新的職業生涯即將開始。此時，企業如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結、評價，對其新的職業生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業對員工個人發展負責任的表現。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關系管理體系之內，使員工離職后仍然能夠成為企業的人力資源。

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