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離職人員分析報(bào)告范文（通用10篇）
在學(xué)習(xí)、工作生活中，報(bào)告十分的重要，報(bào)告具有雙向溝通性的特點(diǎn)。一起來參考報(bào)告是怎么寫的吧，以下是小編收集整理的離職人員分析報(bào)告范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
離職人員分析報(bào)告 1
當(dāng)今社會，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個(gè)行動就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。本文從理論與實(shí)際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對策進(jìn)行研討。
1、企業(yè)員工離職率高的原因
企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個(gè)合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個(gè)人與組織融和的過程，本身就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過程。整個(gè)過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時(shí)，員工的離職行為就發(fā)生了。
根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：
1.1人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法
寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。一個(gè)崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)知識技能個(gè)性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項(xiàng)工作。
(2)對應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的有針對性的面試題目。
(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。
1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會
在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：
(1)企業(yè)是否有一個(gè)合理的明確的晉升制度；
(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時(shí)代，知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會感到自己在這個(gè)企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。
1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化
很多人是感覺到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。
1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心
曾經(jīng)有報(bào)紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來到企業(yè)一段時(shí)間后，往往會根據(jù)自己的`了解對這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時(shí)，很可能會作出辭職的決定。
除上述一些原因外，個(gè)人收入分配不公，獎懲不當(dāng)，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。
2、企業(yè)員工離職率高的后果
2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進(jìn)行
員工非正常離職的成本到底有多大?美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1、5倍，如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。
2.2影響企業(yè)的凝聚力
日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明，共同的價(jià)值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。
2.3優(yōu)秀人才的流失
一個(gè)企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價(jià)嚴(yán)重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實(shí)力而增強(qiáng)了競爭對手的實(shí)力。可以說，能否留住優(yōu)秀人才時(shí)一個(gè)企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。
3、應(yīng)采取的對策
3.1改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)
(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試面試的范圍。
(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評價(jià)表；采用多輪面試或評價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。
(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。
3.2為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會，建立有效的激勵制度
(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強(qiáng)的工作動力，他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。
(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。
3.3實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化
企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分必要而迫切。
(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。
(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。
3.4重視員工的培訓(xùn)
培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的經(jīng)常化的培訓(xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。
3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心
除了確定瀕臨倒閉沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。針對這個(gè)問題，應(yīng)采取下列措施：
(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。
(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。
離職人員分析報(bào)告 2
一、離職率統(tǒng)計(jì)及范圍
（一）適用范圍
公司所有職能部門。
（二）分析目的
1、通過對年度員工離職率及原因的分析，及時(shí)掌握公司發(fā)展過程中人才隊(duì)伍的流動狀況。
2、通過對各崗位的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。
（三）數(shù)據(jù)來源及計(jì)算方法
1、分析數(shù)據(jù)來源
本分析報(bào)告涉及的離職數(shù)據(jù)均來自于公司20xx年員工離職報(bào)表。
2、計(jì)算方法
年度離職率=年度員工離職人數(shù)/(年初人數(shù)+年度員工離職人數(shù))x100%
二、離職數(shù)據(jù)分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類別離職率進(jìn)行分析。
（一）年度離職率（總體離職率）
20xx年度總體離職率=年度離職人數(shù)68人/（86人+68人）x100%=44%
從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。因公司發(fā)展需要，20xx年新進(jìn)人員161人，離職人員為154人，新進(jìn)人員離職率為95%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
公司20xx年全年離職員工總數(shù)為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數(shù)為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數(shù)為66人，占總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數(shù)為24人，占總體離職率15%從以上數(shù)據(jù)上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現(xiàn)為：
1、受臨近春節(jié)影響多人辭職領(lǐng)取全額工資提前返鄉(xiāng)。
2、公司因生產(chǎn)訂單情況沒有過多招聘普通員工進(jìn)行了大量的人員補(bǔ)充。
3、公司因生產(chǎn)訂單減少，工人收入不高影響。
4、同時(shí)，公司在3月、4月、5月及6月這四個(gè)月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現(xiàn)為：本地區(qū)制造業(yè)人力需求數(shù)量明顯上升，員工選擇就業(yè)機(jī)會較多。受此因素的影響，20xx年公司上半年離職率明顯偏高。
（二）各崗位所占年度離職率
根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)，本部分將公司各崗位劃分為生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、文秘、銷售、生產(chǎn)技術(shù)、一線員工等八個(gè)崗位類別，以便于對公司各崗位的流失情況進(jìn)行分析。
公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度重視。
（三）職能人員及員工的離職率
為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計(jì)，本部分將公司的職務(wù)等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、生產(chǎn)技術(shù)等。在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度生產(chǎn)管理人員的離職總?cè)藬?shù)為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現(xiàn)的尤為明顯,以致出現(xiàn)資材部出現(xiàn)部門主管空缺現(xiàn)象。
三、員工離職因素分析
根據(jù)對本地區(qū)各崗位薪資水平的了解，預(yù)計(jì)我公司目前實(shí)施的薪資水平屬于中上左右。可見，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。本報(bào)告認(rèn)為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個(gè)方面：
（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導(dǎo)致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，
1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難時(shí)，不能得到部門主管的及時(shí)幫助導(dǎo)致引起員工在心理上的不滿。
2、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實(shí)施了總經(jīng)理信箱，但實(shí)施的'效果明顯不佳。
3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負(fù)責(zé)人未能與離職人員進(jìn)行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。
（二）職業(yè)發(fā)展空間不足，沒有建立員工發(fā)展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平?jīng)]有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內(nèi)的發(fā)展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。
（三）公司凝聚力不強(qiáng)。瑞科公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護(hù)、認(rèn)同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導(dǎo)致新員工對公司發(fā)展沒有清楚認(rèn)識增加新員工離職可能性。
（四）獎懲制度不合理。公司在20xx年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個(gè)重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個(gè)方面，第一，在制度規(guī)定中，（特別是對品質(zhì)事件）對獎勵和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執(zhí)行過程中，部分管理人員及員工認(rèn)為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。
四、建議
結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下三個(gè)方面提出改進(jìn)建議，試圖在一定程度上增強(qiáng)公司員工的穩(wěn)定性。
（一）建立人員晉升機(jī)制。明確的人員晉升機(jī)制，明確員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項(xiàng)目儲備合格的項(xiàng)目管理人員尤為有利，建議從以下2個(gè)方面予以完善：
1、加強(qiáng)公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴(yán)格區(qū)分工資待遇。
2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應(yīng)具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
3、增加公司內(nèi)部招聘，對中層管理人員，文秘類從內(nèi)部招聘選拔。
（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴(yán)格規(guī)定其職責(zé)分工。除正常工作職責(zé)外，建議強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)職責(zé)：
1、管理者作為“導(dǎo)師”要擔(dān)負(fù)起輔導(dǎo)本部門員工作的職責(zé)。
2、上傳下達(dá)角色。認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)有關(guān)公司戰(zhàn)略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。
3、營造部門和諧的工作環(huán)境。同時(shí)各部門管理人員應(yīng)多組織面向員工有關(guān)技能提高方面和品質(zhì)方面培訓(xùn)。
（三）加強(qiáng)員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個(gè)方面予以完善：
1、離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計(jì)公司人員流失數(shù)據(jù)（包含年度/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。
2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政與離職人員進(jìn)行充分的溝通，以起到了解離職真實(shí)原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。
3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負(fù)責(zé)人辭退員工的隨意性。
離職人員分析報(bào)告 3
天士力集團(tuán)，其前身是天津天使力聯(lián)合制藥公司，創(chuàng)立于1994年5月6日。市場范圍遍及全國31個(gè)省市區(qū)以及東南亞、歐洲、南美、非洲的部分國家。
公司現(xiàn)有員工2438人，科技人員占比為5%，專業(yè)技術(shù)人員占比為6.8%，銷售人員占比為50.8%，產(chǎn)業(yè)工人占比為37.4%。（見附表1公司員工現(xiàn)狀）公司員工學(xué)歷逐年提升，高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，尤其在研究院更為顯著，形成了一支以博士、碩士為主的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為公司的可持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前，公司員工無論是在學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)，還是在能力方面，都逐漸趨于合理。（見附表2公司高學(xué)歷員工分布狀況）
從公司1999年至今的情況來看，員工流動率一直保持在較為合理的范圍內(nèi)：每年加入公司的員工數(shù)量較多，同時(shí)也有少量員工因個(gè)人發(fā)展等原因離職。為了更好地掌握員工流動趨勢，盡量降低優(yōu)秀員工的流失率，定期進(jìn)行員工流動狀況分析是十分必要的。
離職員工結(jié)構(gòu)分析
1、員工離職狀況
從20xx年1月1日至20xx年6月30日，共有33名文員及以上級別的員工離職，其中男性員工22名，占總數(shù)的67%，女性員工11名，占總數(shù)的33%；這些離職員工在公司平均工作時(shí)間為20個(gè)月左右，工作時(shí)間在20個(gè)月以內(nèi)的員工有20人，占離職總?cè)藬?shù)的約60.6%，其中工作不滿12個(gè)月的員工有16人，占離職總?cè)藬?shù)的約48.5%；離職員工較多的兩個(gè)部門分別是廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總?cè)藬?shù)的27%；大學(xué)畢業(yè)生為11人，占總數(shù)的33%，社會招聘人員為22人，占總數(shù)的67%；離職員工中有兩名碩士和一名博士。
2、離職現(xiàn)狀分析
從員工離職現(xiàn)狀可以得出以下結(jié)論：男性員工的流動率比女性員工更高，男員工的離職率（67%）是女員工離職率（33%）的兩倍；大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司中的'穩(wěn)定性較好，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率（33%），約為畢業(yè)生的兩倍；高學(xué)歷員工的忠誠度較高，離職人數(shù)較少；新員工對公司的忠誠度低于老員工，老員工比新員工更穩(wěn)定；員工離職主要集中在入職一年左右的時(shí)間內(nèi)，占離職總?cè)藬?shù)的48.5%，主要原因有四點(diǎn)：一是招聘過程中未能嚴(yán)格篩選，導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進(jìn)入公司，造成部分員工無法勝任工作或不適應(yīng)公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；二是公司為員工提供的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會有限，許多員工不得不離職去攻讀學(xué)位，從而造成人才流失；三是公司在招聘時(shí)未如實(shí)告知員工公司的真實(shí)情況，導(dǎo)致少數(shù)新員工的期望與實(shí)際條件不符，這既與新員工的自我定位有關(guān)，也與公司主觀因素有關(guān)；四是公司內(nèi)部的溝通渠道較少，新員工難以快速適應(yīng)公司的工作環(huán)境。
員工離職原因分析
縱向比較，公司員工的流動人數(shù)有所上升，但流動率仍維持在約2.1%，較去年的2.6%有所下降。與社會總體流動率（約5%）相比，公司的員工離職率較低，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化趨勢。通過離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有以下幾個(gè)原因：
原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀(jì)律而離職，其中3人因此離開，這對于保障組織正常運(yùn)作是必要的。這一數(shù)字相對較低，反映出公司員工具備良好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，同時(shí)也表明公司有較強(qiáng)的管理能力以維持正常的運(yùn)營秩序。
原因二：部分員工因無法勝任本職工作而被辭退或主動離職。這包括工作技能不達(dá)標(biāo)、不認(rèn)同公司文化、以及難以妥善處理人際關(guān)系或工作關(guān)系等原因。
原因三：部分員工因迫切希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身的專業(yè)知識而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；
原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個(gè)公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司；
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達(dá)到個(gè)人對工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者認(rèn)為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機(jī)會，去其他公司尋求個(gè)人發(fā)展空間；
原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。
公司采用的人才政策
公司領(lǐng)導(dǎo)參考了外部咨詢專家對離職員工的分析報(bào)告，并充分聽取了公司員工和專家的意見，從以下幾個(gè)方面對公司政策進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，旨在留住人才并促進(jìn)員工與公司的共同發(fā)展：
1、強(qiáng)化員工選拔工作。嚴(yán)格把控員工招聘關(guān)卡是預(yù)防員工流失的關(guān)鍵，公司不僅要在職業(yè)素養(yǎng)方面評估候選人是否符合應(yīng)聘崗位的要求，還應(yīng)邀請人事測評專家參與招聘，對員工的個(gè)性特征、發(fā)展?jié)摿皩疚幕恼J(rèn)同程度進(jìn)行全面評估，從能力、氣質(zhì)類型、認(rèn)同感上挑選最合適的員工。同時(shí)，鑒于應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生和高學(xué)歷人才具有較高的穩(wěn)定性和對企業(yè)忠誠度，增加了校園招聘的力度。
2、加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作，選送員工進(jìn)修。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，作為成長型企業(yè)，知識型員工占據(jù)了公司員工的主導(dǎo)地位，無論從員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)都是非常重要的。因此，公司進(jìn)一步加強(qiáng)了培訓(xùn)工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓(xùn)經(jīng)理，對公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行了系統(tǒng)的變革；其次，培訓(xùn)內(nèi)容更加豐富，既包括職業(yè)技能的培訓(xùn)，也涉及公司管理、員工基本素質(zhì)等的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進(jìn)行公司內(nèi)部培訓(xùn)，也采用和大學(xué)、培訓(xùn)公司聯(lián)合培養(yǎng)的方式，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對職業(yè)生涯發(fā)展的需要。
3、公司注重適度關(guān)心員工。由于部分優(yōu)秀員工因家庭原因離職，公司領(lǐng)導(dǎo)積極從生活上關(guān)懷員工，開展工作滿意度調(diào)查，了解員工思想動態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決管理中的問題；同時(shí)，對員工最為關(guān)注的薪資體系、福利體系和培訓(xùn)選拔體系進(jìn)行了重要調(diào)整，獲得了員工的認(rèn)可，增強(qiáng)了公司的凝聚力，吸引了更多人才。
4、公司意識到，外部招聘能夠引進(jìn)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，經(jīng)過短期培訓(xùn)即可承擔(dān)重要職責(zé)，這在公司快速發(fā)展時(shí)期尤為重要。然而，如果僅依賴外部招聘，則可能會引起現(xiàn)有員工的不滿。通過對離職員工現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率相對較高，這對公司的長期發(fā)展不利，并可能影響員工士氣。
離職人員分析報(bào)告 4
新春伊始，面臨就業(yè)與人才流動，又是一年一度的離職高峰期，我司截止 3月1日離職員工達(dá)13人之多（不含手續(xù)待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時(shí)間（服務(wù)年限）2-3個(gè)月的占33%，4-6個(gè)月的占17%，9-11個(gè)月的占50%。現(xiàn)分析如下：
一、 離職原因：
1）、離職員工中23%因?yàn)樾劫Y待遇福利方面提出辭呈，隨著物價(jià)指數(shù)的不斷攀高，寧波地區(qū)薪資待遇、福利在南北發(fā)展差距逐步拉小的情況下，已失去原來的高薪競爭優(yōu)勢，而在寧波整個(gè)行業(yè)薪資待遇水平下，我司薪資待遇優(yōu)勢也不明顯，內(nèi)部和外界導(dǎo)致現(xiàn)在從業(yè)者心態(tài)比較浮躁，考慮事情也比較現(xiàn)實(shí)。薪資福利待遇是離職率高的一個(gè)重要方面。
2）、23%因?yàn)楣酒髽I(yè)文化、管理制度等不完善、不健全，與預(yù)期發(fā)展期望出現(xiàn)偏差而另謀發(fā)展。公司成立時(shí)間不長，管理理念從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)需要一個(gè)過渡，相關(guān)配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現(xiàn)制度政策朝令夕改、職責(zé)權(quán)限劃分不清晰、需要行政規(guī)范的無章可循而領(lǐng)導(dǎo)口頭處理等現(xiàn)象。使員工沒有歸屬感、責(zé)任心，忠誠度普遍不高。
3）、另外23%離職員工多數(shù)是異地打工，一方面穩(wěn)定性差，另一方面，出于個(gè)人職業(yè)發(fā)展的不確定性，比如：客戶經(jīng)理之前從事品牌電腦硬件設(shè)施代理銷售，轉(zhuǎn)做綜合布線、智能弱電工程項(xiàng)目營銷，短期內(nèi)沒業(yè)績不適應(yīng)，在異地（上海等地）、回歸原行業(yè)另尋工作，或返鄉(xiāng)（諸如籍貫安徽員工）現(xiàn)象。這一部分員工擇業(yè)缺乏慎重考慮，或職場新人沒有合理的職業(yè)規(guī)劃。
4）、另外23%原因呈現(xiàn)多樣化，比如，身體不適、業(yè)績不達(dá)標(biāo)，在本職崗位上缺乏職業(yè)素養(yǎng)和評判標(biāo)準(zhǔn)，與上級領(lǐng)導(dǎo)無法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達(dá)技巧等等，因此，職場人要隨時(shí)定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。
二、 改善措施與建議：
1）、精簡人員，組織機(jī)構(gòu)扁平化發(fā)展。公司成立評估診斷小組針對各職能部門、崗位分配進(jìn)行評估，精簡機(jī)構(gòu)、繁冗崗位的設(shè)置，典型案例則是體驗(yàn)中心客服與品牌營銷中心商務(wù)合并兼職，消除了之前客服人員在沒有客戶來訪情況下的閑置浪費(fèi)，與品牌營銷中心商務(wù)合并，更好的使講解服務(wù)趨向商務(wù)營銷。另外，精簡行政后勤管理人員，一些崗位職責(zé)合并之后一人多兼，適當(dāng)把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發(fā)現(xiàn)有“拿1個(gè)人的工資，做半個(gè)人的事”，也有“拿1個(gè)人的工資做2個(gè)人的事”。希望可以平衡一點(diǎn)，這樣也能盡可能的留下一些本不愿意離開公司的人才。諸如一些保潔物業(yè)也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)一步原因發(fā)現(xiàn)中高層在宏觀戰(zhàn)略及人力資源管理方面專業(yè)度欠缺，人崗匹配出現(xiàn)空檔斷層現(xiàn)象，安排工作不系統(tǒng)、不細(xì)節(jié)，導(dǎo)致用人/工作不飽和、超負(fù)荷。組織扁平化發(fā)展，本著“關(guān)鍵職能崗位設(shè)置滿足它，可有可無不必要的設(shè)置與支出堅(jiān)決砍掉”，一來減少中間層人資成本，二來高層領(lǐng)導(dǎo)更直觀下面層級管理，而層級的增加會把優(yōu)秀的人才束縛在森嚴(yán)的等級制度里面，培養(yǎng)不出偉大的將軍。
2）、薪酬合理化，績效結(jié)構(gòu)化。針對薪資待遇這一塊，公司應(yīng)盡快建立適應(yīng)自己發(fā)展情況、符合財(cái)政支付能力、社會基準(zhǔn)水平和行情的薪酬體系，針對薪酬體系與標(biāo)準(zhǔn)參考要落實(shí)、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據(jù)可循。落實(shí)寬帶薪酬，結(jié)合寧波市各行業(yè)每年工資水平參照表、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等適當(dāng)加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長的骨干核心員工。同時(shí)，用結(jié)構(gòu)化薪酬的績效來平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨干的浮動工資所占薪酬比重，這樣企業(yè)可以有效依據(jù)績效考核結(jié)果來調(diào)控員工的實(shí)際收入，在結(jié)構(gòu)化、可調(diào)整的薪酬績效管理制度下達(dá)到高績效、高收益。讓員工工作業(yè)績、績效、年終福利獎金等有依據(jù)可循。
3）、行政管理制度與企業(yè)文化建設(shè)。堅(jiān)決杜絕制度流程“頭腦風(fēng)暴”、“朝令夕改”的現(xiàn)象，樹立公司制度權(quán)威性。對此，通過員工（以中高層討論提案為主、征求員工意見）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊》，集合公司所有行政（固定資產(chǎn)、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報(bào)到等）、財(cái)務(wù)報(bào)銷、采購等制度流程，一本通吃，公文發(fā)布以供內(nèi)部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動法》和各項(xiàng)政策的指導(dǎo)下，公司應(yīng)該有明確的合理化的規(guī)章制度，應(yīng)廣泛征求部門中高層領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)意見，結(jié)合公司在各個(gè)時(shí)期的狀況出臺規(guī)范化的制度，更應(yīng)該讓員工清楚自己應(yīng)享有的待遇與應(yīng)盡的責(zé)任”。流程與制度隨著公司不同發(fā)展階段適時(shí)修繕。
企業(yè)文化建設(shè)對于我們xx公司來說比較艱巨，我們xx公司雖然有著工廠十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)積淀，但是，作為服務(wù)型企業(yè)，于外界市場、于公司創(chuàng)建者、于任職員工，xx公司是全新的，要建立員工歸屬感、忠誠度高、和諧高效的團(tuán)隊(duì)則是需要上下力量都要發(fā)動。首先，基于行政與人事角度上的考慮，在滿足合理的物質(zhì)條件基礎(chǔ)上構(gòu)造精神樂園，沒有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)，也必須有強(qiáng)力的精神支柱。當(dāng)前迫于社會現(xiàn)實(shí)壓力，“舍棄一切與君打天下”的革命精神漸進(jìn)走遠(yuǎn)。企業(yè)很難，股東很難、職業(yè)管理者很難，但人的狹隘性決定員工不可能不私心為己，往往是基于物質(zhì)基礎(chǔ)滿足后思考精神文化，要想讓一群“蝸居、蟻居、天天擠公交”的打工者有家的感覺，“畫餅充饑”行不通，必須有實(shí)實(shí)在的餅，即使“餅”不足夠大，但要合理分配。或者有強(qiáng)大的能夠?qū)崿F(xiàn)的精神激勵與斗志愿景。行政管理要從細(xì)節(jié)著手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空調(diào)、防暑福利費(fèi)、生日蛋糕等實(shí)現(xiàn)小投資大收效，“加班不給錢，規(guī)定不調(diào)休，請假照常扣”一類的抱怨用人性化的`角度理解，細(xì)節(jié)改善、感化員工，員工會“投李報(bào)桃”。借用韋爾奇《WINNING》里一句話：獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有錢這些東西的影響會遜色不少。
4）、把展示給員工的“平臺”再清晰，提供實(shí)實(shí)在在的學(xué)習(xí)機(jī)會。我司員工普遍年輕。正值學(xué)習(xí)提高階段，員工渴望工作能更加充實(shí)，也希望公司提供學(xué)習(xí)機(jī)會。但目前我們品牌營銷業(yè)績有待突破，無論是項(xiàng)目還是產(chǎn)品，員工自主開發(fā)挖掘客戶能力有待提高的前提下，公司要加大足夠支持力度與給予資源。沒有項(xiàng)目做，工程服務(wù)中心一些員工就會閑置浪費(fèi)，遲遲沒有實(shí)踐性、實(shí)質(zhì)性的東西學(xué)到，勢必造成人員流動。
“在對某件事情有爭執(zhí)時(shí)，我們中的大多數(shù)都會以對自己有利的方式去思考”。企業(yè)管理與用人亦是如此，通過同理心換位思考，不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的組織往往有優(yōu)秀的管理。以上是我近期對離職分析及員工意見合理化反饋收集的總結(jié)，也希望李總能傾聽到基層員工最真實(shí)的想法。請領(lǐng)導(dǎo)收閱回執(zhí)。
人力資源部
離職人員分析報(bào)告 5
我們首先從員工的離職原因進(jìn)行分析：從心理角度看，有從眾心理、求近心理、求奇心理等多種因素；從方式上看，有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種情況；從起因來看，有壓力、人際關(guān)系、成就感、發(fā)展欲等因素……作為人力資源工作者，必須從員工身上反映出來的各種信息中逐一分析，做好降低離職率的工作。例如，通過員工滿意度調(diào)查，對員工的“不滿意”進(jìn)行主客觀分析，盡量為員工提供更好的服務(wù)。如果員工普遍反映上班路程遙遠(yuǎn)，就要從班車等方面著手解決，而不是簡單地要求員工“克服克服”；又如，若發(fā)現(xiàn)員工之間存在矛盾，人際關(guān)系緊張，不能簡單地“各打五十大板”或認(rèn)為是性格不合而草率處理，因?yàn)檫@些矛盾如同定時(shí)炸彈，一旦爆發(fā)，最終受損的是公司。總之，對待員工要像呵護(hù)自己的皮膚一樣，這并非遷就，而是服務(wù)的藝術(shù)。盡管員工的離職原因多種多樣，但企業(yè)應(yīng)盡力做到以下幾點(diǎn)：
一、企業(yè)的價(jià)值觀與員工盡量保持一致。
對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的'權(quán)力欲、參與欲沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是引導(dǎo)。
二、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
員工把一天生命的三分之一交給了公司，想得到的當(dāng)然不僅是溫飽問題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進(jìn)行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時(shí)發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風(fēng)涼話。而現(xiàn)在一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
三、為員工做好生涯規(guī)劃。
問一個(gè)員工5年以后干什么，恐怕連總經(jīng)理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心。
四、企業(yè)要時(shí)時(shí)反省。
員工的離職雖多與公司有關(guān)，但真正能反省并采取改進(jìn)措施的企業(yè)卻寥寥無幾。相反，大多數(shù)企業(yè)往往會將矛盾轉(zhuǎn)嫁給員工，要求更多，管理更嚴(yán)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。
五、強(qiáng)化挽留程序。
作為員工，他較為在意的是公司對他的關(guān)注程度。部分員工離職可能是由于一時(shí)沖動等原因?qū)е碌模羝髽I(yè)能更加重視他們，并進(jìn)行更多的挽留工作，是能夠有效降低員工離職率的。
六、不能一味地留才、更要育才。
員工認(rèn)為在企業(yè)工作有價(jià)值，不僅看重薪酬，還關(guān)注個(gè)人發(fā)展前景和成就感。因此，企業(yè)應(yīng)讓員工感受到總有學(xué)習(xí)的機(jī)會、總有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、總有可期待的晉升空間。
七、企業(yè)要看得遠(yuǎn)一些。
一些單位在工作多時(shí)招人，沒活干時(shí)卻裁人。這樣很難讓員工與企業(yè)同甘共苦，員工自然也會考慮自身利益，效益好時(shí)留下，效益差時(shí)另尋出路。企業(yè)應(yīng)審時(shí)度勢，在困難時(shí)期更要重視員工的價(jià)值。即便不得不裁員，也需將困境說明白，待形勢轉(zhuǎn)好時(shí)再重新召回他們。
1、辭職時(shí)提供合法理由非常關(guān)鍵，只要理由合法，任何用人單位都無權(quán)拒絕。反之，如果沒有合法理由，不僅不能擅自離職，即便離開也可能面臨單位追責(zé)，不僅拿不到補(bǔ)償金，還可能被要求支付違約金，且不辦理正式離職手續(xù)，對今后就業(yè)造成不利影響。
2、辭職理由建議你參照《勞動合同法》第三十八條、《勞動合同法實(shí)施條例》第十八條規(guī)定的情形來提出，這不但合法合規(guī)，無需提前30天通知，也不需要單位批準(zhǔn)即可立即離職，單位通常在這類問題上會出錯(cuò)。
3、茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人單位違反了勞動合同法的相關(guān)規(guī)定，（如未簽訂書面勞動合同、未按規(guī)定安排工作時(shí)間、未按時(shí)足額支付勞動報(bào)酬、未支付加班費(fèi)、收取押金、未按時(shí)繳納社會保險(xiǎn)等均為合法的辭職理由。列舉任意一條或兩條均可。）依據(jù)勞動合同法的相關(guān)規(guī)定，現(xiàn)提出辭職，并請求用人單位按照勞動合同法第四十六條、第四十七條的規(guī)定支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；按照勞動合同法第五十條的規(guī)定，及時(shí)辦理離職手續(xù)。
4、根據(jù)勞動合同法第三十七條的規(guī)定，可以提前30天（試用期3天）告知用人單位，無需任何理由及批準(zhǔn)，到期后即可要求單位辦理離職手續(xù)。
5、茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因個(gè)人原因，現(xiàn)依據(jù)《勞動合同法》第三十七條之規(guī)定提出辭職，將于30天（3天）后離職，請單位做好工作交接準(zhǔn)備，本人將在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作移交，并請單位依照《勞動合同法》第五十條之規(guī)定及時(shí)辦理離職手續(xù)。
離職人員分析報(bào)告 6
一、員工離職情況
1、總體情況
公司20XX年度累計(jì)離職32人（詳見附離職人員情況表），離職率（離職人數(shù)除以平均人數(shù)）為8.4%，從總體來看，公司離職人數(shù)、離職率比20XX年度大大降低。
2、各部門離職對比情況
離職率和離職人數(shù)較高的單位有：通信設(shè)計(jì)三院和總部（職能）。總部（職能）主要是退休人數(shù)較多（4人）提高了離職率。
3、離職員工去向
下圖為本年度離職員工的主要就業(yè)去向統(tǒng)計(jì)：
在離職人員中，離職去向占比重最大的依次是轉(zhuǎn)行或創(chuàng)業(yè)，退休，通信運(yùn)營商。
4、離職人員在本單位工作年限情況
離職人員中，本單位工作年限在5—8年的比重較大，約占離職人數(shù)的69%。這部分員工由于經(jīng)過了公司的培養(yǎng)，積累了一定的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，業(yè)務(wù)比較熟練，所以他們的離職對公司是一種損失。
5、離職人員綜合評價(jià)情況
在離職人員中，年度綜合評價(jià)優(yōu)秀的1人，占3%，占比較小，對企業(yè)影響不大；考核良好的15人，占47%。這部分人占比較大，對企業(yè)有一定影響。
二、離職原因分析
根據(jù)員工提交的離職流程，結(jié)合向各部門了解的情況，對本年度員工離職主要原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，如下圖所示：
離職原因占比最大的是薪資待遇低和職業(yè)規(guī)劃調(diào)整，各占19%；其次是退休和家庭原因，各占13%，然后是長期駐外的原因。
員工主動離職的主要原因是感覺薪酬相對較低。由于生活用品、購房、養(yǎng)育子女等生活費(fèi)用不斷抬升上漲，員工對金錢需求量變大，所以對薪酬期望較高。員工通過對比來判斷自己所得薪酬是否公平合理，如果感覺自己薪酬較低并且不合理，為了追求利益最大化，員工就有可能選擇向薪酬福利好的單位流動。相對于社會平均工資，我公司薪酬水平比較可觀，但與通信行業(yè)的設(shè)備廠商、電信運(yùn)營商、優(yōu)勢設(shè)計(jì)院相比，薪酬競爭力不強(qiáng)。
今年職業(yè)目標(biāo)調(diào)整成為離職因素中比較重要的因素之一。受生活壓力、行業(yè)環(huán)境、個(gè)人愛好等影響，對收入有更高要求或欲做自己喜歡的工作的員工在公司的發(fā)展遇到瓶頸時(shí)會通過轉(zhuǎn)行或創(chuàng)業(yè)等方式達(dá)到自己預(yù)期的職業(yè)規(guī)劃，離職的.這部分員工或進(jìn)入服裝銷售行業(yè)，或進(jìn)入教育行業(yè)，或創(chuàng)業(yè)。
長期駐外或出差也是導(dǎo)致員工離職的一個(gè)重要因素。個(gè)別員工因個(gè)人或家庭原因，不愿意或不能長期出差或駐外，由于公司的需要與個(gè)人愿望沖突無法達(dá)成一致，只好選擇主動離職。但也存在一些駐外人員調(diào)回省內(nèi)工作后又選擇離職的情況，這種情況主要是由于調(diào)回后的薪酬降低、發(fā)展空間受限、工作地點(diǎn)不理想等原因造成的。員工駐外期間，工資等級暫時(shí)提高，享受駐外津貼，整體工資收入提高，員工積極性提高；駐外結(jié)束后調(diào)回，工資等級降低，不再享受駐外津貼，整體工資收入下降，影響員工積極性。另外調(diào)回后，員工需重新適應(yīng)省內(nèi)工作環(huán)境，由于省內(nèi)技術(shù)力量相對充足，一時(shí)難以被委以重任，心理感覺上會有落差。
家庭原因很大程度上跟長期駐外有著緊密的聯(lián)系。員工長期駐外或出差，家庭的事情無法顧及，導(dǎo)致心理上承受較大壓力，其實(shí)可以跟長期駐外或出差因素歸為一類。
總體來說，今年的離職率相比去年大大降低，離職的原因跟薪資待遇低、職業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、駐外等有因素密不可分。
三、改進(jìn)措施建議
為提高人力資源管理工作有效性，保持合理的員工離職率，建議加強(qiáng)和改進(jìn)以下幾個(gè)方面。
（一）做好人力資源計(jì)劃。
為避免出現(xiàn)人員供需的嚴(yán)重失衡，各部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測情況，在優(yōu)化工作流程、做好工作分析的基礎(chǔ)上，按照勞動生產(chǎn)率提升的要求，做好人力資源需求計(jì)劃。人力資源內(nèi)部供給能夠滿足的局部人力資源需求和業(yè)務(wù)分包等方式能夠解決的短期人力資源需求，不宜采用招聘方式擴(kuò)充人員規(guī)模，以免造成人員閑置，出現(xiàn)人力資源供需的失衡。
各部門應(yīng)通過優(yōu)化工作流程、人員復(fù)用、一專多能人員培養(yǎng)等方式，內(nèi)部挖潛，提高本部門人力資源使用效率；部門之間應(yīng)加強(qiáng)人力資源合作，通過內(nèi)部流動、人員借用、勞務(wù)合作、項(xiàng)目合作等靈活方式，來解決局部人力資源供需不平衡的情況。對于一些臨時(shí)、短期、簡單、可替代的業(yè)務(wù)，可以通過業(yè)務(wù)分包模式給有資質(zhì)的單位承擔(dān)，解決短期內(nèi)對人力資源需求過大的問題。
（二）提高招聘的成功率。
公司將統(tǒng)一組織招聘錄用工作，注重招聘甄選技術(shù)提升，招聘人數(shù)不在于多，而在于精。既要找到能夠勝任的工作的應(yīng)聘者，也要避免人才浪費(fèi)留不住人，選擇適合的人選，提高招聘成功率。
在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位的任職條件要求，招聘適合的人才，避免大材小用、或者小材大用。通過考試、面試、背景調(diào)查等方式，對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選、嚴(yán)格把關(guān)，選拔、錄用具有符合公司發(fā)展勝任能力特征的人員。
對于新錄用員工，要做好公司和用人單位兩個(gè)層次的入職培訓(xùn)，各部門應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)新員工輔導(dǎo)，做好傳、幫、帶，要加強(qiáng)實(shí)習(xí)期、試用期考察，對明顯不適合工作需要、與公司發(fā)展價(jià)值觀不一致的人員要及時(shí)清退。
（三）充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。
員工的離職，多數(shù)直接原因是因?yàn)閷π匠旮械讲粷M意。因此，要提供合理的、具有激勵作用的薪酬。要保持員工薪酬的合理增長，以滿足員工生活所需，提高薪酬競爭力，保障公司對員工的吸引力；要保證薪酬分配公平合理，員工薪酬要與其工作價(jià)值相協(xié)調(diào)，提高員工的滿意度和忠誠度；要重點(diǎn)激勵核心員工，保障其工作積極性，避免核心員工流失。
新的一年，公司領(lǐng)導(dǎo)也對員工薪資增長提出了指標(biāo)要求，這樣能更加直接的激勵員工，有效降低離職率。
（四）拓展員工的職業(yè)生涯。
為員工的發(fā)展提供方向，開展職業(yè)生涯管理，可以提供相關(guān)培訓(xùn)，使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，還要在充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個(gè)發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會，設(shè)置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。
（五）加強(qiáng)績效考核，留住核心員工。
企業(yè)員工的流失在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)條件下，是非常正常的，但是如果一旦出現(xiàn)員工大量流失或者核心員工的流失則會給企業(yè)造成一定損失。
所以，增加對各部門的人才流失的考核顯得很有必要。通過制定相關(guān)考核制度，加強(qiáng)對各部門核心員工流失的考核，控制合理離職率。公司還要做好對各部門考核激勵實(shí)施細(xì)則的審核，加強(qiáng)對員工薪酬執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促相關(guān)單位整改，確保公司考核激勵政策“公平、公正、有效”。
（六）保持內(nèi)部人力資源合理流動。
尋找適合的駐外崗位頂替人員，切實(shí)有效的執(zhí)行駐外崗位輪換制度。對駐外調(diào)回人員妥善安置，做好其思想工作，減少降薪的失落感。
（七）各級主管要充分發(fā)揮管理職能。
主管作為上傳下達(dá)的紐帶，要向員工傳遞正能量，以公司美好發(fā)展愿景鼓舞人心，增強(qiáng)凝聚力。
要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營造良好的工作氛圍，加強(qiáng)交流溝通，與下屬建立和諧的工作關(guān)系。要以感情留人，關(guān)心下屬，讓員工感受到組織對他的關(guān)心。要鼓勵員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)、改進(jìn)工作。發(fā)現(xiàn)員工有不良工作情緒，要及時(shí)進(jìn)行溝通、疏導(dǎo)。
合理安排工作，有計(jì)劃地安排員工休息、休假，保障員工身心健康。
（八）開展員工離職面談。
各部門要做好員工離職面談工作，調(diào)查了解員工離職的根本原因和動機(jī)，對績效良好的員工要努力挽留；要通過離職面談，減輕離職對員工帶來的負(fù)面心理，化解矛盾，消除不良影響；要認(rèn)真分析離職面談獲得的信息，作為不斷完善人力資源管理工作參考。
附：離職人員情況表
離職人員分析報(bào)告 7
針對“如何與自動離職員工進(jìn)行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時(shí)一個(gè)月多月終于完成，現(xiàn)總結(jié)如下：
一、課題開展總體情況
1、20xx年12月第2周——設(shè)定目標(biāo)
1）建立員工離職面談標(biāo)準(zhǔn)化程序；
2）總結(jié)離職面談方法及技巧
2、20xx年12月第2周——現(xiàn)狀調(diào)查。通過對標(biāo)桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。
3、20xx年12月第3周——原因分析。提交公司現(xiàn)狀分析內(nèi)容。
4、20xx年12月第4周——建立離職面談標(biāo)準(zhǔn)化程序。
5、20xx年01月第2周——完成標(biāo)準(zhǔn)化程序修正并提交分析報(bào)告
二、離職面談現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果
根據(jù)不同層面的管理者進(jìn)行訪談及問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進(jìn)行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進(jìn)行了問卷式調(diào)查，說明離職面談雖然在整個(gè)HR工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實(shí)際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進(jìn)行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因：從調(diào)查數(shù)據(jù)上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進(jìn)意見無法實(shí)施”（7人占28%）。但是由于實(shí)際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的'作用。
三、改善措施
離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應(yīng)該對公司的用人環(huán)境進(jìn)行改善：
1、補(bǔ)救和預(yù)防行動。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時(shí)接收和疏導(dǎo)處理，形成良性正面的工作氛圍。同時(shí)改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數(shù)等。
2、戰(zhàn)略性改進(jìn)。以員工為導(dǎo)向、給員工授權(quán)或開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、改進(jìn)流程等。以員工為導(dǎo)向、欣賞員工的表現(xiàn)，每一個(gè)人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學(xué)習(xí)如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個(gè)人的期望，對員工的表現(xiàn)給予肯定。“授權(quán)”對今日工作環(huán)境而言，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設(shè)法讓員工有能力獨(dú)當(dāng)一面，并且避免對員工事事干預(yù)、控制的事情發(fā)生。
3、建立離職面談標(biāo)準(zhǔn)化程序。
4、對管理層人員進(jìn)行面談相關(guān)知識的培訓(xùn)。
員工離職意味著他的一個(gè)職業(yè)生涯告一段落，另一個(gè)新的職業(yè)生涯即將開始。此時(shí)，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進(jìn)行全面客觀的總結(jié)、評價(jià)，對其新的職業(yè)生涯進(jìn)行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。
離職人員分析報(bào)告 8
離職分析
我們無法忽視近些年企業(yè)的離職率，也不能無視離職申請表背后的群體特性。只有做好離職分析，才能從根本上解決問題。
作為HR，我們會經(jīng)常見到離職分析報(bào)告，這一點(diǎn)毋庸置疑。而對于這份報(bào)告，很多時(shí)候是一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作，所以，做好相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，其實(shí)是離職分析的基礎(chǔ)。要做哪些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)呢？本文就此與大家做個(gè)分享。
從離職分析的內(nèi)容出發(fā)
1、整體離職分析：以年度離職率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。每年度或者每季度、月度為單位進(jìn)行羅列、總結(jié)，這個(gè)時(shí)候，我們需要統(tǒng)計(jì)相關(guān)周期的離職率；
2、主動離職比例分析：很正常的一個(gè)數(shù)據(jù)就是主動離職比例會大于被動離職比例，這個(gè)時(shí)候，我們需要參考行業(yè)數(shù)據(jù)，從行業(yè)主動離職比例進(jìn)行參考：公司的主動離職比例是否偏高，再具體進(jìn)行分析；
3、離職率職能差異分析：職能分析是我們常常做的，通俗一點(diǎn)就是分中心/部門進(jìn)行離職率統(tǒng)計(jì)，從中我們可以得出相對穩(wěn)定的崗位為人力行政、財(cái)務(wù)、采購物流，而相對不穩(wěn)定的為銷售類、生產(chǎn)類崗位；
4、離職率各職位等級差異：從定義高層、中層、主管、專業(yè)技術(shù)、一般職員和基礎(chǔ)操作人員進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，同比比較及分析；
5、主動離職原因分析：
6、被動離職原因分析：
總結(jié)
不管離職分析做得如何到位，我們對于分析報(bào)告的目的要搞清楚：反饋相關(guān)信息，對于不足之處進(jìn)行改善推動。凸顯問題、提出改善建議，體現(xiàn)了此份離職分析的含金量，當(dāng)然，最后會對相關(guān)計(jì)算公式進(jìn)行說明，這個(gè)為基本前提。
從現(xiàn)有很多公司的離職分析來看，領(lǐng)導(dǎo)把離職分析當(dāng)作HR的統(tǒng)計(jì)工作，起不到引導(dǎo)、提醒的作用，更別說改善作用了，所以對于這一點(diǎn)，建議如下：
1、改善的點(diǎn)從當(dāng)月最突出的問題出發(fā)；
2、對于需要改善的點(diǎn)，需要采取事前提醒、事中溝通、事后跟進(jìn)的措施；
3、不管HR在公司的地位如何，發(fā)出預(yù)警信息會比沒有發(fā)出預(yù)警信息要好很多，而忙于招聘工作之余，關(guān)注管理人員的管理風(fēng)格，能夠幫助HR在做新人培訓(xùn)時(shí)，提醒新人需要注意的地方；
4、對于很多主動離職的人來說，非到萬不得已，都不會離開。所以，理解他們，事后了解原因，要比當(dāng)場問明原因來得好。很多時(shí)候，事后的一個(gè)電話回訪，了解相關(guān)情況，會比在做離職面談時(shí)真實(shí)得多，所以可以考慮開展員工離職后一個(gè)月內(nèi)進(jìn)行電話回訪的工作。
5、很多時(shí)候，我們會想著怎么去推動或者留人，但是實(shí)際實(shí)施下來，都是雷聲大，雨點(diǎn)小。公司能夠提供或者直接撥付下來的資金很有限，這個(gè)時(shí)候的HR，就需要像做行政后勤服務(wù)工作一樣，注重對一些細(xì)節(jié)福利的操作：比如關(guān)注出現(xiàn)心態(tài)、思想問題的人員及相關(guān)福利的側(cè)重、部門員工出現(xiàn)異常考勤的提醒等等。
針對建議措施
一、分析各部門的流失率，做一個(gè)排名。公布各部門的流失率本身對于部門管理者是一個(gè)警示和壓力，對于那些流失率高的部門，曝光后，會給他們帶來壓力，從而促使他們改進(jìn)部門的管理，降低流失率。對于流失率最高的部門，還應(yīng)該具體分析原因，幫助部門管理者找到問題的`原因，有針對性地改進(jìn)（操作時(shí)需要附上發(fā)布排名的用意，否則易產(chǎn)生誤解）。
二、分析流失人員在公司的工作年限分布。這個(gè)可以展示很多信息，如果是半年之內(nèi)新人流失率很高，說明極大可能是招聘環(huán)節(jié)出了問題。如果是3年以上的老員工較多，說明是員工的發(fā)展需求沒有得到滿足，公司發(fā)展較慢。
三、分析流失人員的績效情況。如果流失人員當(dāng)中平時(shí)績效考核優(yōu)秀的人較多，例如占比50%以上，那說明公司的問題很嚴(yán)重了：留不住優(yōu)秀人才。如果是績效考核較差的人較多，例如C/D等級的人占比超過50%，說明公司的管理問題不是很嚴(yán)重。
四、還可以對流失人員的學(xué)歷情況進(jìn)行分析，對層級情況進(jìn)行分析，對年齡分布進(jìn)行分析，這樣就可從多方面來揭示人才流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分析之間可以互相驗(yàn)證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。
離職人員分析報(bào)告 9
一、知識型員工的概念與特點(diǎn)
知識型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”一般是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為單位(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工與普通員工相比，具有其自身的特點(diǎn)，具體如下:
1.具有較高的個(gè)人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能。與此同時(shí)，由于受教育程度較高，知識型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野、強(qiáng)烈的求知欲、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、寬廣的知識面以及其他方面的能力素養(yǎng)。
2.具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
3.具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個(gè)富有活力的群體，從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是依靠自身所學(xué)的專業(yè)知識，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，并不斷形成新的知識成果，推動著技術(shù)的進(jìn)步。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。
4.勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。
5.勞動成果難于衡量。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，并且勞動成果的形成通常非一人所為，需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作與共同努力。因此，勞動成果一般難于衡量。
6.工作選擇的高流動性。由于知識型員工有能力接受新工作和新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。
二、知識型員工主動離職的原因分析
員工離職是企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，無論何企業(yè)、何行業(yè)、何規(guī)模、何所有制和何時(shí)，員工離職的現(xiàn)象隨時(shí)隨地都會發(fā)生。下面主要從兩個(gè)方面來分析知識型員工主動離職的原因:
1.知識型員工主動離職的個(gè)人原因分析
首先，知識型員工喜歡學(xué)習(xí)的這種個(gè)性特征使其本身就具有較高的流動意愿。他們不希望終生在一個(gè)組織工作，所以他們會通過企業(yè)間流動這種途徑來學(xué)到更多的知識。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示:“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。
其次，知識型員工往往有較強(qiáng)的職業(yè)意識，對自身的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，當(dāng)組織的發(fā)展與自身的發(fā)展相沖突時(shí)，這類員工往往會選擇離開。
再次，工作和競爭壓力過大、厭倦目前的工作和人際關(guān)系處理不好等也是知識型員工在工作中普遍會遇到的問題，因而這類知識型員工也會選擇主動離開轉(zhuǎn)到其他企業(yè)。
最后，在生活中，知識型員工也會遇到各種各樣的問題，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻兩地分居等，為了解決現(xiàn)實(shí)生活問題，這類知識型員工也會選擇離職。
2.知識型員工主動離職的企業(yè)原因分析
首先，沒有把員工安置在合適的崗位上造成員工主動離職。知識型員工渴望通過工作來充分展現(xiàn)個(gè)人才智，以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。如果將員工安排在一個(gè)不適合的崗位上，那么員工的智慧就不能發(fā)揮出來，就不能享受工作給其帶來的成就感，就不能實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，從而導(dǎo)致員工主動離職尋求發(fā)展。
其次，接受培訓(xùn)與教育的機(jī)會不多也會造成員工主動離職。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識更新太快，知識型員工渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會，希望學(xué)到更多新的知識，以實(shí)現(xiàn)自身增值。如果企業(yè)不能提供培訓(xùn)與教育的機(jī)會，那么就很難在此企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，因此就會考慮離職尋找另一家企業(yè)。
再次，不合理的薪酬與福利也會造成員工主動離職。經(jīng)濟(jì)收益對每一個(gè)知識型員工來說也同樣重要。雖然說報(bào)酬對知識型員工來說不是最重要的，但是他們非常關(guān)注由報(bào)酬所體現(xiàn)出來的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他們的主要因素之一。因此，如果薪酬與福利不合理，那么為了獲取更多的經(jīng)濟(jì)利益，大多數(shù)知識型員工會考慮離職。
再次，不科學(xué)的績效考核體系也會導(dǎo)致員工主動離職。績效考核的結(jié)果將直接影響員工的發(fā)展，如果績效考核體系本身不科學(xué)，那么考核所得出的結(jié)果就不可能合理。用不合理的結(jié)果來評價(jià)員工過去的成績，員工心中肯定會有怨言，從而導(dǎo)致工作積極性下降，更有甚者干脆離職。
最后，企業(yè)沒有處理好與員工之間的勞動關(guān)系也會導(dǎo)致員工主動離職。為了維護(hù)雙方的利益，企業(yè)就應(yīng)該處理好雙方的勞動關(guān)系。如果在上崗之前沒有處理好勞動關(guān)系或者在履行勞動關(guān)系的過程中，企業(yè)沒有按照勞動合同承諾的兌現(xiàn)，那么員工的利益就得不到保障，同時(shí)企業(yè)的利益也會受到影響。如果員工的利益沒有保障，那么員工就感覺工作不穩(wěn)定，沒有踏實(shí)與安全感，當(dāng)然更別提成就感與自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)了。因此，如果企業(yè)不能處理好與員工之間的.勞動關(guān)系，就不能營造一個(gè)穩(wěn)定和諧的工作環(huán)境，從而會導(dǎo)致員工的主動離職。
三、穩(wěn)定知識型員工隊(duì)伍的對策分析
“人”是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，企業(yè)不能離開人，因?yàn)槠淙魏文繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)都必須依靠人。因此，如何穩(wěn)定知識型員工隊(duì)伍，對任何企業(yè)來說都是非常重要的頭等大事。下面從以下五個(gè)方面來分析穩(wěn)定知識型員工隊(duì)伍的對策。
1.實(shí)施有效的招聘
不成功的人員招聘是以后員工主動離職的隱患。找到合適的人如果放到不合適的崗位或者沒有找到合適的人都是不成功的招聘。招聘合適的人才并把人才配置到合適的崗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我們實(shí)施有效的人員招聘，為企業(yè)挑選適合其發(fā)展的優(yōu)秀員工，而且人崗匹配，適崗適人，那么對員工主動離職能起到防微杜漸的作用。因此，企業(yè)必須要對眾多的求職者進(jìn)行甄別，挑選出符合企業(yè)發(fā)展和需要的人，并且還應(yīng)當(dāng)保證這種甄別和挑選具有相應(yīng)的有效性。
2.注重培訓(xùn)與教育
二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)注重培訓(xùn)與教育將會成為吸引人才和留住人才的重要條件之一。管理大師彼得.德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。對于新進(jìn)公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)公司的發(fā)展，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。基于此，企業(yè)必須進(jìn)行有效的培訓(xùn)，以最大限度地開發(fā)員工的潛能。而且企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)與教育貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，以使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，從而成為企業(yè)穩(wěn)定可靠的人才資源。
3.合理的薪酬與福利
薪酬與福利有兩個(gè)作用:一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績。一個(gè)有效的薪資福利體系必須要具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。因?yàn)閱T工會將所得報(bào)酬與自己的付出、同事以及外部市場進(jìn)行比較，如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，那么員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這種不公平感將會直接影響其工作的積極性，并出現(xiàn)消極怠工，甚至主動離職的現(xiàn)象。所以，合理的薪酬與福利是對員工過去業(yè)績的一種公平肯定，會讓員工獲得成就感，并激發(fā)員工的工作熱情和潛能。因此，合理的薪酬與福利不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。
4.建立科學(xué)的績效考核體系
績效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。由于知識型員工的勞動成果難以衡量，因而對知識型員工要進(jìn)行正確的考評。注重知識型員工的人格和價(jià)值，承認(rèn)知識型員工的勞動和業(yè)績是人力資源管理的一項(xiàng)重要的工作，因?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果是加薪、人事調(diào)整和晉升等方面的重要依據(jù)。因此，針對知識型員工的勞動特點(diǎn)，一定要建立科學(xué)合理的績效考核體系，只有這樣才能真正留住人才，為企業(yè)所用。
5.處理好員工關(guān)系，構(gòu)建穩(wěn)定和諧的環(huán)境
知識型員工綜合素質(zhì)較高，工作選擇流動性大，為維護(hù)企業(yè)與知識型員工的利益，企業(yè)應(yīng)處理好與知識型員工之間的勞動關(guān)系，以免以后給企業(yè)的經(jīng)營和員工的發(fā)展帶來不必要的麻煩。企業(yè)處理好與知識型員工勞動關(guān)系的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)的開展提供一個(gè)穩(wěn)定和諧的環(huán)境。企業(yè)只有理順好與知識型員工之間的勞動關(guān)系，才能更好地進(jìn)行經(jīng)營與發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏，從而穩(wěn)定員工隊(duì)伍!
離職人員分析報(bào)告 10
日前，人力資源服務(wù)商xx發(fā)布了《20xx離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》。報(bào)告稱， 20xx年員工整體流動性小幅上升，平均離職率為17.7%，其中，傳統(tǒng)制造業(yè)離職率最高，20xx年企業(yè)調(diào)薪幅度為7.6%，預(yù)計(jì)20xx年企業(yè)調(diào)薪幅度依舊維持下降趨勢，將降至7.3%。
該調(diào)研共訪問雇主3241家，員工4081人，涉及高科技行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)及制造業(yè)。
熱門行業(yè)跳槽兇猛
20xx年，中國經(jīng)濟(jì)增速從高速轉(zhuǎn)為中高速，部分企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中陷入低潮，帶動離職率進(jìn)一步升高。從各行業(yè)員工離職率來看，制造業(yè)、傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)的員工離職率依然處于領(lǐng)跑地位，分別為20.9%、19.8%和19.6%。
前程無憂分析認(rèn)為，20xx年，制造業(yè)受沖擊明顯，實(shí)體經(jīng)濟(jì)低迷，部分企業(yè)產(chǎn)能過剩，開工不足，部分崗位被取消或縮減，員工被動離職的情況有所增加；而傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，就業(yè)門檻低，崗位可替代性較高，離職率一直處于較高狀態(tài)；此外，因物價(jià)水平進(jìn)一步下滑，面臨通縮壓力，國內(nèi)消費(fèi)品市場增速回落，消費(fèi)品行業(yè)員工離職率亦逐年升高。
高科技、金融等熱門行業(yè)的員工在20xx年的離職率也頻頻走高，分別為19.1%和18.1%。在大數(shù)據(jù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”興起的背景下，高科技行業(yè)發(fā)展日新月異，專業(yè)第一文庫網(wǎng)人才整體缺口較大，企業(yè)間人才競爭日趨白熱化。而傳統(tǒng)行業(yè)紛紛觸“網(wǎng)”，也讓高科技行業(yè)專業(yè)人才更為搶手。
國企離職率日漸攀升
20xx年，民營企業(yè)離職率依然最高，為20.2%，高出國有企業(yè)（12.4%）近8個(gè)百分點(diǎn)。在經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，民營企業(yè)整體實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力均較弱，在人才吸引與保留方面并不具備太多優(yōu)勢，員工穩(wěn)定性較差。
從同比來看，國有企業(yè)離職率較2014年同比增長4.2%，同比增幅最高。分析來看，20xx年國企改革方案正式出臺，在國企改制重組中，國企用人機(jī)制日趨市場化、去行政化，部分國企面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級，部分人員需分流安置；此外，亦有部分國企人員主動跳到互聯(lián)網(wǎng)、金融等發(fā)展前景看好的行業(yè)，整體離職率亦進(jìn)一步升高。
“90后”員工越多 離職率越高
報(bào)告顯示，較具競爭力的薪酬福利與職業(yè)成長空間，依然是大部分職場人權(quán)衡去留的關(guān)鍵因素。值得一提的是，個(gè)人對“薪酬福利缺乏競爭力”排名從往年的第一位下降至第三位，而“對目前工作內(nèi)容感到不滿”躍居首位，這也折射出職場人跳槽觀念的更迭——他們更喜歡根據(jù)自己的`興趣愛好去跳槽。
調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，“90后”員工比例越高的公司，員工的平均離職率也會隨之升高。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)長大的“90后”，最敢嘗試各種職業(yè)，“有主見，不將就”是這個(gè)群體的顯著特征。另外，他們普遍存在職業(yè)定位模糊及抗壓性較差等特點(diǎn)，往往“說走就走”。同時(shí)，在全民創(chuàng)業(yè)熱潮中，不少“90后”也加入了創(chuàng)業(yè)大軍。
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