人力資源管理讀后感

時間：2023-10-20 10:50:19 詩琳讀后感我要投稿

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人力資源管理讀后感（精選5篇）

　　讀完一本名著以后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，需要回過頭來寫一寫讀后感了。現在你是否對讀后感一籌莫展呢？下面是小編為大家整理的人力資源管理讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

人力資源管理讀后感（精選5篇）

　　人力資源管理讀后感 1

　　這個學期我們學習了人力資源管理這門課，通過上這門課我了解了人力資源管理學所包含的基本內容，為此讀了有關人力資源管理的書籍，在眾多有關人力資源管理的書籍中，我最為喜歡的是《聘之有道面試讀心術》這本書，因為從這本書中我懂得了，在這個世界上，人與人之間是有著不同的個性，不同的思想，不同的價值取向的，所以在人力資源管理上要有辯證的意識。

　　這本書中講到，人與人之間不但有著巨大的差異，而且人還是在不斷變化的。所以，嘗試看透一個人，是一件極具挑戰的任務。然而，在現實的管理實踐中，特別是在一個組織吸納新鮮血液的時候，卻最需要的還是人。這些人應該既能為組織帶來價值，有組織需要的技能，又能與組織的文化有機地融合在一起；既要發揮作用，又不產生排異反應。

　　市面上關于招聘與面試的書很多，但王新宇先生的書以他自己的親身實踐和總結，給我們提供了一種系統的選人思維方式和一些獨特的'視角。無論是將招聘要求“可視化”，基于“常情”與“常理”進行判斷，還是他提出的“王氏亂序提問法”，都有很強的實際應用價值。

　　無論是一位開始從事招聘和面試工作的人力資源工作人員，還是一位學習人力資源管理的學生，其中蘊含的思考問題的思路，有著廣泛的適用性。

　　此外，作為求職者，閱讀這本書的好處，在于能夠了解面試官看人的基本思路和出發點，從而在分析自身優勢和劣勢的基礎上，思考如何更有效地展示自己與職位的匹配性。

　　人力資源管理這門課教會了我面試的技巧，同時也讓我懂得了面試別人的巧，通過這本書我有深一步的體會到了人力資源管理的重要性。

　　人力資源管理讀后感 2

　　近日，我所在支部赴東莞華為終端公司新總部與華為的技術及管理人員進行了現場座談交流。實地調研歸來后，又找來《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》這本書，認真閱讀了其中部分章節，感覺頗有幾處印象深刻。

　　第一個印象深刻之處在于，華為提出，要擺脫對人的依賴。一般來說，我們傳統的對于人才的提法是要如何用良好的平臺和發展條件留住人才。也是在這一導向下，各大高校、科研單位紛紛出重金搶奪人才，導致一定程度上出現了人才引進上的無序競爭等亂象。應該說，同樣的問題，在華為所處的高度競爭性行業里，其所面臨的這種人才引進上的搶奪和競爭的嚴峻程度肯定是N+次方的。那么華為是怎么應對的呢？我們在書中看到，華為采取的態度完全有別于我們傳統的人才觀。華為提出：“要擺脫對人的依賴。”“當把15萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的'還是人力資源管理。”所以，我們會發現，華為高層對于人才的流動心態非常開放，他們認為流動是常態，不流動才是不正常的。所以，華為的研發人員構成非常年輕，華為的人才流動更是非常頻繁的，但是這些并不會影響企業的正常運作，一波波人來了又去，但是華為仍然在前進。這就是管理和制度的力量。

　　第二個印象深刻之處在于，華為強調，要避免辛苦的無效勞動。華為強調，“沒有業績的工作沒有意義。比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態度很好，任勞任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何價值和意義。”“我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。”這樣的理念對于我們所有工作的開展都是有意義的。當前，大部分的單位都面臨人少事多的矛盾，在這個前提下，任何工作，只有當其價值與目標明確了，經過論證了，才有去開展的意義，否則都可能帶來人力資源的浪費，從而影響對主體工作的客觀投入和實際效能。

　　近年來，華為已經以一個民族自主創新品牌的形象逐步深入國人心中。華為也一直在探索如何管理一個世界級的、商業性的大型高科技企業。《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》雖然只是以紀要的方式做了一些梳理和記錄，但是它對于各個組織的管理與發展，都具有相當的啟發意義和借鑒價值。

　　人力資源管理讀后感 3

　　讀這本書，需要一定的意志力和專注力，同時，雖然這是一本都是文字的書，卻需要一些理科的功底，看起來才能比較順暢和舒服，因為太理性，理性到極致。

　　對華為的理性，我有一個真實的經歷。從碩士畢業到現在將近10年，我的面試經歷寥寥無幾，其中有三家印象深刻。06年初，畢業前，騰訊，6進3的時候，面試官問，你面試表現的那么好，是不是因為學的心理學？當時我有些吃驚，這家企業真是喜歡推理演繹挖掘人性啊。07年末，應聘華為，海外車輛管理崗，未成功，人力資源總監親口對我說：Your are overqualified！又一次震驚，這家企業真的是理性客觀和負責任到極致啊。后來，08年初，萬科面試，CIO問我，你有IT經驗么？我說沒有。你有房地產實操經驗么？我說，也沒有，但我有管理咨詢經驗和學習能力。后等待了40多天，接到入職通知。當時逢人就感慨，一方面，這家企業，擁有多么強大的一種包容力和彈性啊；另一方面，它的招聘流程，多么漫長啊。現在回過頭來想想，這三家企業，當年的選才的流程和視角是如此的不同，如今，一個是互聯網明星、一個是制造業龍頭、一個房地產領跑者。他們秉性和用人模式的如此的不同，源于他們面臨的市場和生存環境的不同，是商業世界的物競天擇的結果，三者都有自己的邏輯，本沒有太大的可比性。不過，看完《以奮斗者為本》這本書，我的想法卻有了一點點變化。華為可學，當學，但應看何時學，學什么。這本書，很全面地剖析了華為的經營本質和管理要義。書中，編者用任正非語錄整理的方式，比較完整、嚴謹地從價值創造、價值評價、價值分配、干部使命與責任、對干部的要求、干部的選拔與配備、干部的`使用與管理、干部隊伍的建設等多個維度，闡釋了華為一以貫之的管理綱領。這家企業從20世紀90年代年開始，在商海求生的背景下，把握最核心的商業本質和人性特征，建立了一個商業本質純粹，戰略清晰，文化強勢，管理有序，動態平衡的大格局，呈現一種大而強，大而穩的讓人嘆為觀止的能力，于是，一路搏擊，趕超了曾經遙遙領先的競爭對手，成為行業領跑者和典范。等級制度、集體主義、前線選將，體現華為的鐵軍般的凝聚力、執行力；公平透明的稱重評價機制、權力與利益的豐厚的回報、完整清晰的流程和信息化，體現強大的后臺支撐。這樣的隊伍，必然是能夠打勝仗的隊伍。其他行業或企業，包括萬科，如果到了需要正面與對手刺刀見紅的階段，或者在有生存壓力的領域，需要培養作戰部隊的時候，那么華為將是最好的老師。

　　與華為的鐵血黑面一路搏殺相比，萬科在歷史發展路徑中所形成的秉性很不一樣。在房地產的黃金時代，萬科精準地把握了城市化的進程和契機，通過專注和聚焦，成為行業的領跑者。作為瀟灑的精英和領銜者，曾經毫無生存壓力的萬科人，相當注重人性化的管理和設計師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔當，充滿社會責任感與自我實現的人文情懷。與華為主張的艱苦奮斗、“狼狽為奸”的求生特質相比，萬科多的是“孔雀和貓頭鷹”的自我成就、完美主義傾向，人人可憑自己的意志，邊思考邊執行，在管理的各個切面上，開出各種花來。當然，在養分充足，陽光燦爛的好光景里頭，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以贏得一片掌聲和擁戴者。但如今，在春去秋來，風霜來臨的時刻，溫室里的花朵，顯然就不夠硬氣，不太接地氣了。于是，公司上下，開始了變革的征程。

　　他山之石，可以攻玉，華為這位老師，要學，但需要有針對性、有適應性、有落地性。金剛石和石墨，都是碳原子構成，華為很像是堅固的金剛石，可以割破其他堅硬的東西，任正非的理想，通過綜合平衡的管理機制，框架，讓碳原子有序，成型，讓這個公司可以不依賴于人，健康、強大、持久。而很多的萬可兒，并非同質性的碳原子，他們是可以裂變、聚變的產生巨大能量的原子核，他們是可以出其不意、動態靈活的離子，他們需要的不是條條框框的架構，而是適當的溫度，對撞的機制，活化機制。我想，在一個線上線下打通，行業跨邊界整合的時代，不管是對華為們，還是對萬科們，亦或是騰訊們，都同時需要藍海的前瞻能力和紅海的作戰能力。在必須要硬碰硬的領域，我們需要快速建立起作戰部隊，強化質量成本管理，創造真實價值，提高人均效能，用流程和信息化來武裝自己，保障透明度、持續性和可控性。另外，在新的業務領域，我們需要有互聯網企業的發散互聯，動態迭代，不斷試錯，不斷創新。

　　從心所欲而不逾矩，在商業邏輯里，不僅僅實現組織整體價值，也實現個人的價值，不僅僅實現自己的價值，也實現他人的價值，這需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？與他人組閣？答案尚不明確，且行且思，為所當為。只要我們曾經都是，未來也是“以客戶為核心，以奮斗者為本”，我們應不會辜負時代，不會迷失方向。

　　人力資源管理讀后感 4

　　博主手記：這是一位讀者的評論，她是一位人力資源總監，一位人力資源的讀后感。她的很多感觸、認知和我完全合拍。

　　我想我的書就是為這樣的人寫的。我很慶幸，我在寫書出書過程中遇到種種困難的時候，在女兒“出出來是硬道理”的思想鼓舞下，我最終戰勝了自己。要不然，我哪來的機會以文會友，會到全國各地的一大批善良的朋友們呢？真是，做就對了，堅持做就成了。感謝南通海門沈老師求購新書的急切；感謝浙江海鹽“不惑心”的及時分享；感謝內蒙古赤峰的朋友一下子購得7本書的豪邁；感謝北京八歲女兒的媽媽發出“保護自己，保護同同”的忠告；感謝宿遷讀者不忍心一下子看完書的心跡告白；感謝各類媒體人由起初的工作關系一變而為朋友的角色轉換……萬千感謝，匯成一句話：我會繼續努力。從就讀師范，到為人師表；從私企總助，到人力資源總監。這一路路的走來，見多了太多教育的盲目，體制下人才的失真。

　　曾經面試一個海歸女孩時的情景，這么多年了，總是無法從腦海中抹去。作為企業的人事經理，我們考量面試者，首先是對方所聘崗位的匹配度，包括專業基礎、工作經驗、崗位工作能力、學習能力及其它。而這位海歸女孩告訴我的卻是：父母賣了一套房子，讓她海外就讀，拿個文憑，回國好找工作。聽到這些，我啞言了。中國最不缺的就是人，到處都是求職的大學生，無論是名校復旦的，還是無名小鎮的。見慣了形形色色的求職者，心情也更加的沉重起來。隨著社會的高度發展，很多行業已經逐漸從勞動密集型過渡到知識結構型，這勢必造成擇業的困難。

　　可我們太多的父母卻任然停留在自己固有的高度，只是希望孩子按照自己的意愿學習成長。這是何等的可悲！前端時間，親戚家的孩子考到上海師范，來報道后，鬧著要退學，重讀。理由非常簡單，學校一般，上這樣的學校媽媽很丟人，在同事面前抬不起頭。我愕然，詫異。我可以理解這樣的父母和孩子，但是，他們何曾知道，我所面試的名校畢業生不在少數，但錄用的寥寥無幾，為什么呢？很簡單，只有文憑，卻沒有拓展的能力。

　　隨著社會競爭壓力的加大，企業求存的激烈博弈，能力已經是決定一切的重中之重。可我們幾千年的教育卻依然是注重分數，注重應試，這不能不引起更多父母如何正確培養孩子的反思！經常看到身邊的朋友移民，問其原因，就一個，為了孩子。前天和一位摯友聊天，他要改行，不再當老師了。原因也很簡單，老師太單純，和社會脫節了。認真的聽著他給我講的一件件事情，一聲嘆息，是我對他所講一切的回應。這個社會究竟怎么啦？人們的價值觀、世界觀、人生觀到底是什么？六十年代的人懷舊，七十年代的人創造，八十年代的人追逐，九十年代的人盲從。望子成龍、望女成鳳的現象比比皆是，堅決不能輸在起跑線上。

　　于是乎，各類的教育機構層出不窮，經濟實力的比拼在教育方面得到了最大化的體現。孩子累，父母更累，活著變成了累的負擔。父母的廣度和深度，決定著孩子的擴展度。每一位父母都在精心的塑造自己的孩子，但如何去塑造，已經成了探究的話題。前幾天，一位朋友說，想給他四歲的女兒打分。我在吃驚中忙問緣由，原來是女兒早上起床拖沓，如果打分可能會提高她的積極性。我連忙阻止，中國的分數制已經害苦了太多的人，為什么要讓孩子幼小的心靈過早的對分數有感覺呢！我說了一個簡單的方法給朋友，大人和孩子比賽，比賽起床速度，比賽刷牙，比賽吃早餐……優勝者可以幫助另一個人擠牙膏，拿杯子等。結果，第二天，朋友開心的對我說，這個方法太好了，孩子積極的投入其中，爭當優勝者，而且增加了大人和孩子之間的樂趣。早上起床，全家就沉浸在歡快的氛圍中，不再向以前，很多的焦急、催促、抱怨。

　　所以說，我們最不缺的就是愛心，缺的是對父母思維方式的改變和提高。我經常對八歲的兒子說，我最大的心愿，就是他的童年一定要快樂，快樂的玩耍，快樂的閱讀，快樂的認識，快樂的成長。兒子每天除了作業外，談的最多的就是游戲。我在動漫行業，當然知道企業為了追求利益的最大化，也是想方設法的增加各類人群對游戲的黏著度。雖然知道深陷網游不好，但也要一分為二的來分析利弊。網游能提高孩子的應變能力、創造能力、發散式思維，能增加孩子的團隊意識和責任意識；但過多的沉迷，會影響孩子的身心健康發展，包括正常的'學習。思考很久，我和兒子進行了一番談話，我沒有很正式的去談這件事，而是在我們去菜市場的路上，邊聊他喜歡的游戲，慢慢的切入我事先想好的話題。

　　首先，我高度稱贊了他在游戲中的表現，然后，我引導性的說道：“媽咪知道你在游戲中的表現非常棒，這從你的等級就可以看到。你每天很喜歡對媽咪談游戲，談的頭頭是道，有空也總是去玩游戲，知道這叫什么嗎？”兒子看著我搖搖頭，“親愛的，這就叫黏著度！”我繼續說。“任何一家游戲公司總是用層出不窮的任務，來吸引玩家打怪，獲得各式各樣的裝備或者金幣，去晉級，購買自己所需物品，創造自己更多的虛擬財富。”兒子迎合的說，他已經買了自己的房子、家具、電視、微波爐、沙發等等，有了自己的家。我笑笑問他：“知道這種行為叫什么嗎？”看著兒子不解的眼神，我拍拍他的頭：“這就是一個企業的商業模式，也就是企業的生存方法。”停頓片刻，我和兒子繼續探討：“親愛的，你被這個游戲黏住了，你會化精力去玩，會和小朋友談論，會和已經玩的小朋友比等級，對企業而言，這已經足夠了。因為你們成了他們的忠實用戶。

　　你喜歡這款游戲，就會關注游戲方面的很多東西，包括玩具、食品、電影、書籍等。游戲雖然是免費可以玩的，但我們為此專門在超市買的相關玩具、食品是要付費的，這就是一種企業間合作的變相宣稱，一種企業發展的生存方式。”兒子仿佛聽懂了我的話：“我知道了媽咪，麥當勞和可口可樂就是這樣的，通過這種方式吸引更多的人去買，他們不僅能讓更多的人知道，還可以賣的更多。”“對的，親愛的，這就是擴大品牌知名度。你經常玩游戲，在玩的同時，不要總是一味的為了玩而玩。媽咪希望你多想想，他們是通過什么樣的方式吸引住你，他們每次變化這種方式的周期有多久。時間長了，你就會慢慢發現很多有趣的東西。”我和兒子愉快的交流著，探討著，我是在刻意的培養他發散式的思維，養成他逐漸通過現象看本質的習慣。

　　《誰綁架了中國父母》就是這樣一本書，作者孫先生通過現象看本質，用平時易懂的故事，告訴我們培養孩子要有一顆平常心，要懂得如何去做父母，要學會先做孩子，然后再去做大人。書中道來的點點滴滴，源于細節，重于實質。這本書的問世，刷新了我們太多父母的教育理念，這是一本值得去多次閱讀的參考類書籍。創造生命是幸福的，培養生命是快樂的，不要讓無形的思維綁架我們有形的身體，快樂很簡單，但我們卻經常握不住，那是因為您缺失了一個必要的高度。

　　人力資源管理讀后感 5

　　最近拜讀了HRGO創始人李舟安老師的《預見人力資源-新時代HR的進化方法論》一書，書中這樣描述了HR的工作：大多數企業更像是在劃龍舟賽，HR只有幫助企業中的每個人實現成長，優秀的團隊才能在龍舟賽中脫穎而出。概括起來，HR的工作就是賦能，為員工的成長賦能，進而為企業的發展賦能，這也正是未來HR部門的使命和價值。

　　過去，HR部門可能就是因為自己站到了管理的角度而非賦能的角度，去設計制度或開展工作導致工作中遇到了很多無法化解的難題。比如績效管理工作，績效管理的目的是提升組織和個人績效，但在實際執行中經常被用作考核員工的工具，沒有從幫助員工提升的角度去開展工作或設計制度，自然會導致績效管理在實施中的抗性和落地效果的不足。再比如培訓工作，過去我們經常說培訓是企業給員工的最好福利，培訓的課程更多的都是HR站在自己或管理者的角度設計的，但到底適不適合員工，適合哪個層級或哪個崗位的員工考慮的卻遠遠不足，所以經常會出現培訓走形式和過場的現象。我想，如果HR能夠改變出發點，從賦能出發，很多工作難題自然會迎刃而解。當然，這里的.賦能不是想當然的賦能，而是要跳出專業深井，實實在在地深入企業和員工需求，這樣的HR才是真正賦能式HR。

　　我認為成為賦能式HR，必須實現兩個轉變：

　　一是HR必須懂財務，由成本思維向利潤思維轉變。過去，HR一直被視為花錢的部門，所以HR在工作過程中考慮的都是如何省錢。搞培訓時，怕錢花多了老總不滿意，就拼著命的跟業務部門講條件，能不能少安排一場培訓，能不能把老師的標準降一降；做績效時，擔心獎金發多了老總會生氣，左右平衡把本來無可厚非的績效考核表做成了大鍋飯。歸其根本，這都是因為HR不懂財務，心中缺少利潤的概念和數據的思維。其實HR做的每一項工作，都是能夠帶來利潤的投資，關鍵是你如何能夠占到利潤的角度幫助老總理解你是在創造利潤。而且HR做的每一項工作都可以用數據來衡量，比如招聘一位員工的投入是多少，未來可以預期的產出是多少，開除一名員工產生的投入是多少，預期損失又會是多少，其背后都有相應地數據支撐。如果你是一名懂得財務，具有利潤思維和數據思維的HR，就可以計算出其背后的投入和產出，并把你計算出的產出大于投入的成果展示給老總和業務部門，那么你的工作也必然能夠得到老總和業務部門的認可。

　　二是HR必須懂業務，由職能思維向業務思維轉變。管理服務于經營，我想這是企業管理的本質，就我們東方控股集團實施管理咨詢而言，最終目的絕對不僅僅是規范人力資源管理、規范集團化管控，而是通過這樣的管理手段實現企業經營業績的提升。HR部門作為企業管理的職能型部門，存在的意義也絕非為了完善組織架構或者加強人力資源管控，而是要為企業的發展服務。在華為管理經典《價值為綱》一書中，任正非評價華為總部時曾指出，如果把總部停止運轉一個月，不影響各業務單位的正常運行，那么總部的存在就是沒有價值的。綜上可見，職能型的HR部門如果僅僅是為履行職能而存在，那么其存在甚至可能反過來會制約企業發展。在科技不斷發展進步、商業模式不斷更新迭代的今天，如果HR不懂得業務，可能連企業要招什么樣的人都會搞不清楚。我們見過很多企業都存在這樣一個矛盾，一方面是人浮于事，關鍵時候又無人可用，這種人才配比結構的不合理根源就在于HR不懂業務。因為企業中每一個部門的設置、每一個崗位的設置都是企業運營和業務發展的需要，相應的，作為HR部門，每一份部門職能書、每一份崗位說明書的設計都是要在對業務充分理解的基礎上才能使其更加合理，支撐企業的戰略發展，才能讓員工有用武之地，實現個人價值。

　　懂財務、懂業務，說起來容易但實際做起來卻有很大難度，在這里給HR們分享一條書中的“三三原則”，希望能夠幫助大家早日成為賦能式HR。

　　第一，HR要轉變思維，一是要樹立跨界的思維，主動適應新時代的新變化，切勿空守HR的一畝三分地；二是要樹立主動支持業務的思維，主動將自己的目標與業務單位的目標相關聯；三是要樹立投資回報率思維，站在回報的角度去思考HR所花出去的每一分錢。

　　第二，HR要主動結合，一是要與業務結合，更好的支持業務；二是要與管理結合，圍繞經營做管理，使管理服務于經營；三是要與變化結合，時刻保持創新意識，時刻跟得上業務的發展。

　　第三，HR要改變關注點，一是要關注溝通，特別是在績效考核中，要注重雙向溝通；二是要關注人性，特別是作為東方的HR而言，要始終牢記“以人為本”；三是要關注價值觀，在人才的選、用、育、留上，要始終把握個人價值觀與企業價值觀一致的這一關鍵點。

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