《價值為綱》讀后感
認真品味一部名著后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，現在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。千萬不能認為讀后感隨便應付就可以，下面是小編收集整理的《價值為綱》讀后感，希望能夠幫助到大家。
《價值為綱》讀后感1
“企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀。”開篇伊始，華為就把為客戶服務、滿足客戶利益作為公司存在的唯一理由。服務客戶，就應該是全體川潤人的共同意識，讓客戶能夠感受公司的真誠態度、感受公司的誠信文化、感受公司的優質服務！。
“企業要一直活下去，不要死掉。”這句話詮釋了企業長期有效增長、有效發展的的根本原因，同時也要求川潤人始終要保持一個永不停息、持之以恒的健康心態，長期堅持優質服務、堅持以客戶為中心。保障產品交付、實現客戶利益，公司還能實現贏利、還能實現穩步增長，這就踐行了我們的優質服務，也踐行了公司核心價值觀！
服務客戶，是全體川潤人的共同意識。要讓客戶能夠親身感受公司各部門、各分廠、全體川潤人的真誠態度以及尊重、敬畏客戶的文化氛圍，不斷完善產品質量，窮盡辦法保障產品交付，公司也就贏得了客戶的尊重，同時也贏得了市場，公司的持續發展也就有了更好的保障，公司的長期價值才能得以實現。
“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。”華為的企業文化，是通過市場壓力在傳遞。所有川潤人應該秉承公司企業文化，以奮斗者的精神長期激勵自己、激勵團隊；管好自己，帶好團隊；做好產品，保障交付；保障客戶利益、實現公司價值。客戶滿意，是公司生存基礎；股東滿意，是公司投資的目的；實現贏利，是對全體川潤人最基本的要求！
“他山之石，可以攻玉”！通過學習華為的先進理念，更好的領悟、掌握基礎管理知識，充分應用到實際管理工作中，更好的服務于客戶，更好的服務于分廠，更好的服務于公司！
《價值為綱》讀后感2
華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。在此基礎上構筑華為的生存。
自身競爭力加上客戶信任等于生存，在以客戶為中心的道路上，越來越多的國內企業目前正在以華為為目標，努力的學習中，但是要真正懂得如何以客戶為中心，就必須把“價值為綱”這四個字搞清楚。
《價值為綱》整本書圍繞華為的價值創造過程中的風險管控，價值衡量的財務記賬等量大方面進行了闡述。在價值創造的過程中，公司要求每年的符合增長率都是懸在大家頭上的一把刀，用得好，公司業務節節增長，螺旋上升；用的不好，盲目擴大規模，拉長戰線，資金鏈斷裂，企業崩塌；在企業的不同階段，如何掌控好公司擴張與控制之間的度，非常考驗經營智慧。
華為公司追求長期有效的增長：增長，短期看財務指標，中期看財務指標背后的能力提升，長期看格局，以及商業生態環境的健康，產業的可持續發展等。長期有效的增長，首先是經營結果健康，即追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化；其次是不斷增強公司的核心競爭力；再就是構建健康友好的商議生態環境。在合理的利潤水平上追求快速增長也符合我們川潤智能的發展模式，今天川潤智能以備件銷售為主，在信息高度發達的今天，純粹的貿易類發展模式不能長久，毛利逐年下降，客戶流失日漸嚴重，所以，我們必須立足打造合理毛利下的集采分銷，同步要把研發工作抓緊，落實核心技術壁壘開發，通過核心競爭力的增強，構筑川潤智能的第二生命線，在產品管理方面，通過聚焦行業，聚焦客戶群體來打造商業生態，與供應鏈攜手做強產品成本控制，做大供應鏈保護。
公司擴張的道路上，風險控制也必須加強，即所謂的油門和剎車的道理。恰當的把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控制的矛盾，要求我們在不斷擴張的路上，靈活把握不確定性的機會，善于從不確定性中識別和分離出確定性。在我們的日常管理活動中，我們的組織建設也要朝這個方向來打造，一線是應對不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共享組織，將業務和平臺分別加強，然后通過業務來拉通融合。川潤智能是一家初創型公司，目前重點牽引的是規模，在業務組合及機會點識別上面，我們還有非常多的不確定性，脆弱的客情關系，不確定的交付保障，多而雜的供應鏈等對我們的業務增長帶來不同的挑戰，因此，股份公司在今年一再強調我們需要加強管理風險的能力建設，同時在對審計及管理會計，財務核算等的遵從性上逐步加強，鑒于此，從20年下半年開始，我們需要逐步加強合規性考量。
價值管理，從華為財務管理的角度來說，即打造面向端到端業務流程的財經管理，目前川潤業務已經逐步在實施，OTC的變革管理，MTL到LTC等全面開花，川潤智能在此也需要向優秀的流程學習，后續逐步完善，不過我個人認為目前川潤智能更多的需要打造項目制的財經管理體系，由于技改業務逐步增多，如何實現項目盈利是我們當前財務管理，項目成本核算的首要任務。加強計劃、預算、核算體系的建設，讓川潤智能的財務管理逐步規范化，同時在賬務的服務和監督上逐步落實內部控制的“三層防線”。
總之，打造一套以價值創造，圍繞客戶滿意，同時讓公司快速發展的流程型的體系需要做非常多的工作，在價值為綱這本書里頭講了非常多的理念，我們如何結合公司實際來截取并有效運用，需要我們長期的學習，緊緊圍繞價值創造簡化組織和流程，加大授權和放權，用規則應對結果的不確定性都是我們需要進一步完善的。
《價值為綱》讀后感3
《價值為綱》闡述了華為公司財經管理作為一個價值整合者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。
“企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。”在華為看來，長期有效增長的.內涵，首先是經營結果健康，即追求有利潤的收入，有現金流動的利潤，不重資產化。其次是不斷增強公司的核心力。再就是構建健康友好的商業生態環境。
華為的成功，它的價值實現不僅僅是依靠一個人的自我價值實現。任何企業價值的實現都需要全體員工共同努力，而福田汽車取得的成績更是全體員工共同發揮價值的表現，上到公司領導下到普通員工，每個人兢兢業業，通過不斷地學習、提升，在思維的帶領下實現了我們公司的成功。
打開邊界，才能贏得未來。“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，漫漫長路，愿我們不懼艱難不畏困苦，實現我們更高的價值，迎來更大的成功。
《價值為綱》讀后感4
華為管理明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。堅持優質服務，為客戶服務是公司存在的唯一理由。
川潤的核心價值觀之一就是“成就客戶”，作為16字方針之首，同樣詮釋了以客戶為中心的真諦。川潤作為上市企業，不能完全與華為一樣可以不把股東利益放在重要位置——最大化，也不是部分美式企業追求股票或股東利益最大化，以此衡量企業或管理者競爭力。個人認為川潤股東利益是我們追求的目標，但是不以犧牲公司健康持續發展、不影響客戶獲取目標價值產品為前提。這一點，川潤最高管理者的意識非常強烈，以常在踐行，竭力帶領著大家在按此前行。但在公司內部，還是有很多部門墻，成就客戶反饋到業務行為上還做得不夠，甚至有的停留在口頭上。
產品在市場上，自然是靠質量、成本、交付、服務、技術競爭獲勝的。研發最重要的問題就是抓質量、抓成本為了創造價值而創新，之后才能在技術創新方向上探索。創新不是為了創新而創新，必須是為了創造價值。只有不斷的創新，這樣才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的商業環境中生存下去。研發也是有科學方法的，IPD管理就是核心，我司也投入資源導入IPD，目前處在導入的關鍵階段，所有人都得用IPD思維和IPD規則做事。
所有的業務行為我們都要以內外部客戶為導向，用財務之眼看價值，在保證客戶需求為導向、遵守合規性前提下，同時實現公司賺合理的錢，就是追求的價值業務行為！
《價值為綱》讀后感4
讀了“價值為綱”這本書，對于今年剛接手采購工作的我深有觸動。特別是采購到付款業務流程的財經管理經驗中提到的：“清理供應商信息，完善供應商信息管理及維護機制”，我接手采購部做的第一件事情就是清理供應商信息，并進一步完善供應商信息管理制度，明確相關信息的錄入和維護，確保供應商信息有效、完整、準確和唯一。經過采購前端的梳理和規范，并實施改進，優化工作，使得帳務處理的及時性與準確性有了很大的提高，特別在暫估款方面，5月份暫估款帳面在705萬，經過2個月的努力，到6月底暫估款降到了303.27萬，效果是非常顯著的。同時，根據我們公司實際情況，我們將采購合同的評審、制訂、審批、以及資金的安排等方面均有了很大的提高和改進，我們也將不斷努力，把采購工作做到規范，做到極致。
“價值為綱”這本書不僅在采購工作中為我指引方向，在“堅持客戶利益為核心的價值觀”方面也給了我頗多深思。華為的董事會明確表示不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。追求利潤最大化是很多企業的方針，但華為不以利潤為核心，一是新產品的活力取決于市場培育，而市場培育需要時間；二是戰略市場的爭奪不能計較當期盈虧；三是市場份額決定了長期盈利能力。就如歐盛產品一樣，液壓元件相當于一個人的“心臟”屬于高精密的產品，精度稍有偏差就會影響產品性能和壽命，客戶在選擇該產品時，是非常謹慎和嚴肅的。所以前期的研發最重要的問題就是抓質量，而不能以利潤和成本為核心。
讀了“價值為綱”這本書，有很多值得我們學習和思考的地方，我一定要認認真真仔細仔細把整本書看下去，并能應用到工作實際中去，公司只有通過不斷的學習和創新，才能持續提高企業的核心競爭力，才能在日趨激烈的社會中生存下去。而人，也一樣，所以，我一定努力，感謝股份公司提供書本，給我學習機會。
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