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《激活個體》讀后感范文
讀完一本名著以后，大家一定都收獲不少，需要回過頭來寫一寫讀后感了。可是讀后感怎么寫才合適呢？以下是小編為大家整理的《激活個體》讀后感范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《激活個體》讀后感1
一連讀了陳春花教授的兩本書，真真的感覺受益頗大，尤其是觀念上。這兩年，一直開車，坐地鐵比較少，全年讀下來的書屈指可數。看陳教授的書，里面有很多引用各個書籍的語言或觀點，讓我很慚愧，于是就制定了新一年的讀書學習計劃，目前正進行中。做人力資源管理工作已經很長時間，宏觀層面上對企業文化和企業戰略也越來越感興趣，微觀層面上對組織成員的思想狀況也希望能夠探尋。不多說了，就談幾點自己的感想吧。
個體與組織的關系到底如何。我非常贊同陳教授在“組織管理四大命題”一章講到：“組織是為實現個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為”。縱觀目前中國企業，大致可以有這么幾類，市場活力的現代化公司，以華為、阿里巴巴、小米、騰訊等為代表；有市場競爭力的現代化公司，以聯想、海爾、為代表等等，涉及公司名稱本來就不好，因此不多講了。可以這樣說，企業能不能在極具變化的市場環境取得成功，關鍵在于人才，然而，中國人力資源優勢就在于人才，所以，我認為企業的人才資源的差異是存在的，但還不至于造成企業在市場的差距很大，核心的問題在于機制問題，也可以說是根本性的制度差距。一來企業給予人才的成長空間、平臺是否足夠。很多時候，我們看到了人才到一些企業活力不足，就是因為企業在開始時就沒有想清楚自己需要什么樣的人才，讓已經進來的人才做什么樣的工作，所做的工作是不是已經發揮出了最大，企業能為人才提供怎樣的幫助和支持等等，如果從企業的領導到業務部門能夠一一梳理清楚，我想人才的選用育留都是簡單的事情。二來企業是否有明確的組織目標。很多人可能會笑，其實這是一個很嚴肅的問題，因為目前能夠將自己的目標制定清楚、價值觀十分明晰的企業是很少的，企業盲目就會造成人才無所適從，工作目標也盲目，這是很大的資源浪費。三來企業到底如何看待人才。尊重人才的氛圍如何形成，并一以貫之的執行下去，如陳春花教授講的“水樣的組織”，只有組織沒有結構，每個人都能夠貢獻才能，每個人都相信組織的力量。
誰能、怎樣能激活個體。陳春花教授寫到“組織中的任何一個成員都是獨立的個體，但其活動是非個人性質的，其依存于整個組織的活動，和組織的其他成員以及整個組織活動休戚相關、相互聯系、相互影響”。可見，組織與個體是相互依存的。那么，誰能激活個體呢？我認為應該是三個方面，一是個體本身，沒有一個積極的個體，激活的'效率是沒有意義的，因此積極的個體對組織很重要；二是個體的上級，溝通的頻率/效果，工作氛圍營造，工作任務分配，說到底是個體的上級或所在部門決定的，因此上級在激活個體方面應發揮作用；三是組織。陳教授說，企業可持續發展的核心是激發人：激發人的主人翁感，激發人內在成長的驅動力，激發人擔當責任從而獲得成就。組織要在根本層面來激活個體，比如企業文化的形成，制度設計，職業生涯發展等多個方面，讓個體體會到組織給予個體的關注和認可。再者，怎樣激活個體？這是一個很大很寬泛的話題，《激活個體》里面提了很多，像平臺、開放、協同、幸福感等等，其實根本的就是兩點，一是給予個體自由和價值實現的機會，二是給予個體保障。我們不能講任何一個人看作是圣人，應該從人的本性出發，有限度的滿足要求。其實，任何事情的出發點和落腳點都離不開人性，搞清楚了也就做對了。
假如給我一個企業，我會怎么做。這是我給自己的命題，就激活個體淺談自己的認識。分兩方面說吧。一方面是，企業層面的，要將企業的目標、遠景和價值觀清清楚楚的表達出來，讓公司上下都明明白白清清楚楚，其中價值觀方面一定要突出公司員工的主體地位，將企業與員工牢牢的拴在一起，不是思想的統一，是思想的百花齊放，行為的協調一致。另一方面是，個體層面，要創造新型組織結構，充分給員工表達機會，關注個體作用，激發個體激情，滿足給他價值實現愿望，簡單一句話就是多和員工交流和見面，讓他知道有人看到了他。
《激活個體》讀后感2
在世界組織經營的大舞臺上，有一幕反反復復的上演，一個初創的組織在萌生之初擁有著無可匹敵的朝氣，如旭日東升，少則幾個人多則幾十人就可以憑借銳不可當的銳氣和開拓精神，單刀直入，直擊消費者的最痛點逐漸在某個產業中奠定自己的根基，甚至一次又一次的向產業的霸主或領頭羊挑戰，這種高速運轉的組織成功的取代了老邁臃腫的先入者，曾經的霸主倒下了，當年的新銳成為了新的領軍，但好景不長，曾經的新銳又開始蛻變，組織規模越來越臃腫，人員構成越來越龐大，組織效率越來越低下逐漸變成了那個它曾經最憎惡的人。這仿佛是一個輪回，一個死循環在歷史的長河中無數次的上演，那么到底癥結在哪？《激活個體》這本書也許將會給你答案。
在上述輪回中的成功企業組織仿佛總會遇到一個困惑，其在初創階段的那幾十個人也許并不是能力卓絕的天之驕子，也不是商學院MBA畢業的白領精英，但卻能保持企業最大的活力與效率，而當企業做大之后，即使它每年從頂尖高校招聘精英學子，從其他企業挖掘管理英才一樣會迅速的被企業同化，變得一樣的低效率起來？何也？其實根源就在于組織中的每個個體，在科學管理理論的幫助下，企業組織都逐步建立起了科層制的企業模式，雖然企業的管理開始變得正規起來，企業的規章也在逐步的完善，仿佛一切都變得更好了，但是實際上在這個過程中整個組織逐步建立起了太多的管理層級，那么官僚體制也就變得不可避免了，一個正確的決定難以被有效的執行，企業在層層的簽報和審批中消磨了最后的銳氣，甚至人為的樹立起了部門墻，乃至由此形成了某種企業文化，無論多么有創新力的個體被注入這樣的企業，要么就會成為異類被免疫系統清除出組織，要么就會逐漸沉淪，在組織中泯然眾人矣，最終成為了組織中最常見的一類人，如零件般隱藏能力的裝睡的人。
那么對于企業組織而言喚醒員工的創造力，激活個體的自身稟賦就變得更為迫切了，不少企業更為此做出了不懈的探索，有的提出了扁平化組織管理的方法，有的創造了事業部制的形式，更有企業通過內部末位淘汰法強迫員工的快速發展。但是，這些都是治標之道，可能一時能夠發揮作用，長期來看依然不足以對抗科層制管理結構與生俱來的弊端。這是因為在組織中太多層級與官僚，太過于依賴組織本身的核心能力，以及組織擁有的`強大經驗技術，從而忽略了對于個體創造力的激發，以及個體價值的再造。忽略個體，這就是組織管理弊病的根源。
隨著互聯網大潮的到來，尤其是“互聯網+”的興起為企業破題提供了可能。具體來說可以分為以下三點：
一是去雇員化的組織形式。當今企業最主要的企業人力組織形式就是雇員形式，除了企業的擁有著以外，其他的企業工作人員上至CEO下至基本員工都是企業的雇員，如同一架大型機器的每一個零件一樣共同推進著企業組織的前進，規模越大的企業其員工數就越多，每個雇員所能夠發揮自己才能的空間就有限，久而久之就導致了組織壓抑創造力的模式，但信息技術的全面推進，信息開始無處不在，企業的雇員在信息化的催化下逐漸成為知識型的員工，從而具備了更大的能力，而原先的雇員化架構將會更加的壓抑員工的創造性。因此，企業要從根本出發，明確認識到企業與員工的共生關系，逐步去除雇員化的傳統模式，在薪酬上制定更為彈性的薪酬模式，在人力構成上允許一部分兼職者甚至競爭者作為“鯰魚”進入企業，從而激發員工的自身競爭力，使其得到初步的提升。
二是去官僚化的組織架構。在傳統的企業組織中，不同層級的員工之間具有著天然的溝通壁壘，高層級員工甚至擁有著大量的話語權，對于低層級員工采取著直接管控的方式，這樣低層級員工不得不放棄自身的個性去滿足領導的需求，但這也正是企業部門墻盛行、審批流程冗雜，效率低下的根源。因此，在逐步去雇員化的基礎上，在激發員工自身潛力與競爭力的同時，要從管理模式上進行改革，由因人設職，因部門設職轉為更為靈活的因事設職，通過一些替代設置消除官僚化隱患，將組織與外部需求緊密相連，將消費者的需求投過企業的壁壘直達需求解決部類，讓產品和設計能夠更為直接的定位消費者的心智，直擊消費者的痛點。
三是去中心化的組織設計。在傳統企業中自上而下的中心化組織管控模式，利潤最大化的企業唯一目標，讓企業往往成為一把手的一言堂，而財務周期的考核要求更是會讓企業以中心化模式只顧眼前利益，甚至犧牲了企業的長遠發展。在通過去雇員化調整員工積極性，去官僚化消除企業溝通壁壘的基礎上，去中心化就要提上議事日程，具體的做法是，利用互聯網的思維打通開放式協作的脈絡，在減少層級，使企業更加扁平化的同時，讓企業部門團隊小型化，讓知識型員工從“任務執行者”向“責任承擔者”進行角色演變。并使公司上下形成目標導向型機制，允許內部一定程度上的”失控“，將任務放權給團隊，以任務驅動團隊，以互聯網協調秩序，以大數據監控風險，以社交軟件傳遞信息，從而讓員工隊伍更加緊密，逐步構建起學習型組織氛圍。
通過去雇員化、去官僚化、去中心化的調整，逐步激活企業中的個體，通過云計算和大數據分析整合企業的數據流，讓企業組織的人力流、數據流、資金流三流合一，最終通過扁平化的組織平臺實現組織的流程再造，效率升級。被喚醒的裝睡人，被激活的組織個體，真正讓企業組織成為企業每個員工共生成長、共享價值的價值共同體與利益攸關方。
讓我們期待全新企業組織時代的到來吧！
《激活個體》讀后感3
總是聽到有些管理者抱怨：90后不太好管理，管多了叛逆，管少了又做不好事情，頭疼。對于這個問題，我一直有一些想法，但是不知道如何去用語言去化解這個駁論，今天讀到陳春花老師的這本激活個體，無疑給自己了一個非常好的答案。
書中說，以前的管理，是買斷員工的時間，在規定時間內做規定的事情，不允許有其他的任何想法，但是現在的管理，你再用這種手段去壓迫員工，就會讓越來越多有創造力的員工離職，給企業造成非常大的用人成本。
那么現在的管理手段應該如何呢？羅胖以前的一期節目里面講到過，要給員工“賦能”。
什么叫賦能呢？我認為有兩個方面
第一，賦予能力。我幫企業創造價值，企業幫我塑造職業生涯，員工的能力是在企業的平臺上得到提高的，企業給員工賦予獨立承擔責任和解決問題的能力。
第二，賦予能量。這一點，是很多企業管理者沒有想明白的問題，賦予能量？如何賦予能量呢？
首先，激勵的手段，不僅僅要是物質的獎勵。現在人們生活水平不斷的`提高，單單靠物質獎勵并不能將員工的積極性完全釋放出來，相反，單靠物質獎勵會讓員工丟失歸屬感，對工作產生厭倦。多告訴員工做事情的意義和做成這件事對員工成長的意義，更能讓90后員工得到成長。
其次，給員工清晰的職業生涯規劃。在90后當中，地位雖然不是一個重要的概念，但是能不能在這個企業得到長足的發展更是90后關心的問題。領導者要相信90后有著絕對的改變世界的能力。
最后，企業中要禁止負能量，領導者要積極傳遞正能量。有些管理者，整天體罰或者變相體罰員工，認為“棍棒出孝子”這種模式在現代企業管理中可能在某種特定的場合有作用，但是長期如此，會讓企業中不停的流傳著負能量，90后員工更容易受到影響，最后導致工作效率降低。
書中最后總結到，所有的管理，都是為了提高生產效率，如果一旦導致生產效率的降低，那么管理手段就應該被淘汰。
90后員工并不難管，關鍵看企業領導如何去正確看待一個有創新能力的員工在企業中的發展。
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