《小米生態鏈戰地筆記》讀后感（通用9篇）

　　讀完一本經典名著后，大家心中一定有很多感想，此時需要認真思考讀后感如何寫了哦。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？下面是小編幫大家整理的《小米生態鏈戰地筆記》讀后感（通用9篇），希望對大家有所幫助。

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感1

　　讀完《小米生態鏈戰地筆記》和《騰訊傳》，能發現并判斷趨勢，是領導者最重要的事情，因為這決定了企業要做什么，能不能踩上風口。做小公司靠打拼，做大公司要靠運氣，這個運氣是對趨勢的判斷。騰訊踩準了互聯網、移動互聯網的風口；小米踩準了移動互聯網、物聯網的風口。

　　騰訊前期很多產品的創意都是從其他公司借鑒過來的，而且馬化騰本人也支持用這樣的方式來快速發展，而非盲目試錯。

　　看到趨勢，并且模仿一些產品，這是見路敢走。

　　但是他們在實際的實踐過程中，由結合本土的文化、消費和行為習慣、經濟的發展趨勢等方面因素，不斷地迭代自己的產品設計的理念和方法論，最終發展成為獨特的受大眾青睞的合適的產品，而不是一味照抄其他公司的產品模式，這是見路不走。

　　見路敢走需要勇氣，見路不走需要魄力，這也決定了我們能否發揮自己的優勢去開疆拓土。

　　發揮自己的優勢，擴寬自己的能力邊界

　　小米與生態鏈上其他公司的合作方式是“投資+孵化”，而且不控股，小米在建設生態鏈的過程中不斷發揮自己的優勢。

　　發揮自己的優勢至少體現在以下三個方面：

　　首先，小米安排非常資深的工程師團隊做投資；小米的生態鏈不是規劃出來的，是打出來的，通過在戰爭中學習戰爭，累積實戰經驗，小米培育了一批既懂技術又懂投資的優秀人才。而這樣的人才越多，經驗越豐富，就越能助力生態鏈上的企業獲得成功。

　　其次，小米投資的三個圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。投資的第一圈層是手機周邊的原因是基于小米手機已經取得的市場占有率和龐大的用戶群體，小米用現有的優勢，并結合對趨勢的判斷，不斷為未來提前布局。

　　最后，小米會為生態鏈上的公司提供產品方法論方面的賦能。

　　知道自己擅長做什么，不做什么，將優勢的勢能發揮最大的同時，小米也在持續拓寬自己的能力邊界。

　　要發揮自己的優勢，確保生態鏈持續發展，最關鍵的因素是有沒有靠譜的人，小米是怎么團結一批優秀的人才的呢？

　　團結能團結的人，用人做事。

　　首先，價值觀要一致，情投意合，三觀一致。道不同不相為謀，價值觀一致，再加上背對背的信任，才有更長久的合作。

　　其次，“搶模式”的團隊。騰訊、小米的聯合創始人的能力都是互補的，且都在某領域有經驗或者有比較強的學習能力，互補的團隊能讓團隊聽到不同角度的聲音。

　　最后，小米也保證生態鏈上每支隊伍的獨立性，并且用激勵的制度保證大家為自己干，形成利益共同體。

　　閱讀完這兩本書，對互聯網公司的“快”有了更深的理解，在人口紅利、管理紅利都減少的今天，更“快”意味著有著更多的合適的創新，無論是在產品設計方面、商業模式方面還是在團結優秀的人才方面，形成一個更快更好更強的成長循環。

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感2

　　一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。為什么？因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。

　　我們還向古代的蒙古軍團學習了兩個經典戰法：一是輕易不出戰，首戰即決戰；二是無軍餉制度。

　　真正的創業者是什么？如果是你之前最熟悉的領域，你把最熟悉的領域重新做一遍，那是商人，那不是創業者。

　　商戰是一場精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。

　　聰明的人在一起做事，分歧很少，因為大家都抓事物的本質，不會在細枝末節上糾纏。聰明人懂得相互信任，團隊協同作戰，如果不能充分信任，仗是沒法打的。這里面要特別強調一點，很多領導招人時都愿意招能力不如自己的，但在小米絕對不是，我們愿意招各個領域全球頂級的人才。

　　青米公司的另一位聯合創始人林海英有一句話非常精辟：“企業是提高社會效率的組織，企業是否優秀不在于是否比別的企業贏利更多，而在于是否比別的企業效率高。”

　　傲慢會降低效率。電商演進的路徑是：自由市場式電商——百貨商場式電商——品牌電商——遙控器電商。

　　離人近的打敗離人遠的，高頻次的打敗低頻次的，主動的打敗被動的。

　　將來這個世界上的商品會分為兩類，一類是需要用戶個性化挑選的，比如衣服、鞋子，用戶一定會挑選款式、顏色、材質；第二類是生活耗材，這一類消費其實占消費者日常消費總量的比例非常高。消費者對于生活耗材的選擇一般都有固定的品牌，幾乎不需要挑選，比如牙膏、毛巾、大米、空氣濾芯等等。在現有的米家App上，我們就在“個人中心”新增了“生活耗材”。我們認為未來遙控器電商將是所有的生活耗材的主要銷售渠道。

　　什么樣的企業可以成為遙控器電商？能夠做成這件事的企業必須具備四個基礎，缺一不可：1.硬件公司2.軟件公司3.互聯網公司4.電商公司。

　　其實回頭看商業發展史，未來都不是判斷出來的，是實踐出來。

　　在業界有一種共識：產品型公司值十億美元，平臺型公司值百億美元，生態型公司值千億美元。在互聯網時代，幾乎每一家企業都在說生態，到底什么才算得上是真的生態？自然生態具備三個特征：第一是獨立的生命體多；第二是生命體之間互相依賴；第三是自我繁衍。簡單來講就是共生、互生、再生的邏輯。

　　一切不以好產品為基礎的營銷，都是耍花招。

　　在信息對稱的時代里，唯有好產品，才能立得住、站得久。

　　在互聯網時代，制造出好產品是一切的起點，也是最好的營銷方式。要實現海量銷售，只能靠產品的品質贏得好口碑。

　　強調產品的'重要性，不是說營銷沒有價值，而是說要先把產品做好，不要急于營銷，好產品是成功的基礎。先有產品和用戶，然后才有品牌，這和先有品牌，然后有用戶和產品，是完全不同的兩條道路。

　　大公司都是時代的產物。在過去30年里，中國有3個領域可以賺到百億以上：第一個領域是房地產；第二個領域是能源；第三個領域就是互聯網。在過去的30年里，創業的團隊，如果不是進入這3個領域，那么無論你怎樣努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會都很渺茫。所以，我們常說：做小公司靠努力，做大公司靠運氣。這個運氣就是有沒有摸準時代的脈搏。

　　如果我們能把大方向選對，只要你往前跑，中間遇到的問題就都是小問題，都是可以解決的。如果大方向沒看準就開始猛跑，遲早會出問題。

　　未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會，甚至與精神消費相關的領域，也有著巨大的潛力。

　　大消費時代的特點是：從炫耀性消費到輕奢主義的流行，從追求價格高到追求品質高，從購買商品向購買服務轉變，從滿足物質消費到滿足精神消費的遷移。

　　做任何事情都是看透宏觀現象，把握微觀本質。

　　顛覆螞蟻市場，動作要快，短時間內擴大規模，才有機會吃到這個市場的紅利。

　　用速度拉開距離，用規模降低成本、穩定供應鏈，用海量的銷量和口碑，獲得品牌的認可度。

　　未來十年是消費的十年，螞蟻市場有著巨大的人口紅利。這兩種趨勢疊加，我們就找到了產品的突破點：品質。

　　中產階層，就是對生活有一定追求的人群，且收入水平可以滿足自己的追求。這部分用戶確實購買能力強，但是并不是喜歡貴的產品，和所有消費者一樣，大家都喜歡良心定價的產品。

　　軟件產品講究的是小步快跑、快速迭代，硬件創業則無疑要做到“首戰即決戰”，爭取一戰取勝從而奠定公司的基本盤。如果不能一戰而勝，投資者信心不足，極有可能造成資金鏈斷裂的局面，也會導致團隊士氣低落。要做到一戰而勝，精準的產品定義不可或缺。那么，究竟什么樣的產品定義才算精準呢？我們認為它包含以下幾個方面：第一，用戶群精準；第二，對用戶群需求和人性的把握精準；第三，功能設定精準；第四，直指產業級痛點；第五，品質把握精準；第六，產品的定價精準；第七，將企業的商業模式、戰略，精妙地寓于產品之中，是最高境界的精準。

　　如此廣泛的產品定義，要如何做到定義精準呢？很簡單，靠人。

　　我們做的小米移動電源，在初期每賣一個產品要賠8元。如果按照當時的配置，其他企業做下來可能賠28元、38元都不止。當時市場上低質電芯制造的移動電源都要一二百元，而我們采用最高端的進口電芯，定價卻只有69元。后來隨著我們的產品銷量越來越大，成為上游零部件的最大采購商，也就相應拿到了業內最優的供貨價格。之后通過我們與供應商的密切合作，保證平穩生產，我們很快就把成本進一步拉低。這一系列舉措使得小米移動電源在69元的價格檔位上，還能有微利的空間。

　　產品的最高境界是元產品。

　　蘋果手機就是最典型的元產品。在做手機之前，蘋果做過筆記本電腦，也做過iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手機出現，蘋果的生態鏈才開始繁衍出來。

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感3

　　首先這本書書不是介紹小米主體手機業務的，而是以手機為突破點之后，小米生態鏈企業智能硬件發展記錄筆記。而如果你想一探小米生態鏈成功的秘密，這本戰地筆記可能會讓你失望，因為這里只有樸實真誠的生態鏈負責人的想法記錄。

　　在沒有閱讀此書前，想象一下一個做硬件的企業，最優秀的特質是什么，產品，性價比，效率。而這本書將這些詞匯具體化了，沒有什么特別，什么是小米生態鏈企業對待產品的態度，為什么追求成本定價，如何追求高效，生態鏈企業的生態文化是什么，是竹林還是松樹。

　　沒有那么多成功的秘密，小米只是做到了本應該有卻難能可貴的堅持。

　　記錄幾段筆記。

　　1.小米及其生態鏈企業對于制造業供應商的倒逼，“像索尼帶動日本，三星帶動韓國那樣”，真正助力中國制造業的轉型升級。

　　2.未來10年中國社會的主旋律將是消費。

　　3.“螞蟻市場”，整個市場像一塊巨大的蛋糕，被無數小廠商分而食之。

　　4.產品級痛點，產業級痛點，社會級痛點。

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感4

　　竹林模型：

　　一棵大樹很容易被摧毀，只有形成集群的竹林才能常青。傳統企業的發展像松樹，用百年的時間才能夠成長起來。互聯網環境下的企業像竹筍，一夜春雨，就都長出來了。竹林中包括竹筍、根系、單棵竹子。一顆竹子的生長期，大致是地下竹筍期（根系的瘋狂發育）、地上幼竹期、成竹期、衰退期。一旦單棵竹子的生命周期的結束，留下的根系會不斷衍生竹筍，形成新的竹子，最終長成一片竹林。正如商業中任何市場或產品的衰退期是不可避免的，但是竹林具有強大的根系和新陳代謝能力。竹林具有如下特點：1、單點突破快：一夜春雨后，一棵竹筍就破土而出，快速成長為一棵竹子；2、根系發達，錯綜復雜，不斷交織，一方面向外延伸，吸收足夠多的營養，另一方面能夠為竹筍的快速成長提供豐富的動能；3、自我新陳代謝，竹林連成片之后，能夠完成自我新陳代謝，整片竹林生生不息。生態鏈就是借助投資來尋找竹筍，將整個生態鏈企業變成一片竹林。

　　對創業團隊而言，營養和水分就是小米體系能夠提供的龐大的用戶群、充足的資金、相對成熟的產品方法論、強大的供應鏈資源。要求生態鏈企業，在創業過程中不斷吸收小米營養，自己不斷鍛煉團隊，完成原始積累，積蓄勢能。最終用竹林理論建設一個泛集團公司，小米生態鏈的每一家公司在一個領域打通，正如每個竹子成長的夠高夠大。小米和小米生態鏈之間是利益一致的互為價值放大器。正如，航母艦隊，小米是母艦，為艦隊提供補給和空中掩護并指揮作戰，為小米生態鏈企業提供品牌、供應鏈、渠道、投融資、產品定義、id設計、品質要求。

　　創建小米生態鏈的初衷:

　　●抓住IOT的風口；

　　●一是保持小米的品牌熱度；二是提供銷售流水的支撐；三是加大小米的想象空間。

　　●效率、降本、去除中間環節（商業的本質）

　　小米生態構建的策略：

　　●三大圈層：第一，手機周邊產品，如耳機、小音箱、移動電源等，基于小米手機取得的市場占有率和龐大的活躍用戶群設計；第二，智能硬件。讓人人都可以享受到科技的樂趣；第三，生活耗材，圍繞提高個人和家庭生活品質的消費類產品，基于消費升級的邏輯進行，同時利用消費品平滑科技公司的不確定性。

　　●生態智能硬件的孵化器：對生態鏈企業投資不控股（保證創業團隊持絕對大股，保障他們為自己打天下）；對生態鏈公司輸出產品方法論、價值觀，與生態鏈企業共同定義產品、主導設計、協助研發、背書供應鏈，最后按類別開放小米和米家兩個品牌，提供渠道支持，營銷支持，負責銷售與收購；生態鏈公司是獨立的公司，除米家和小米品牌之外，可以有同時研發、銷售自有品牌的產品。

　　●“投資+孵化”

　　●構建穩定的價值觀：1、不賺快錢；2、立志做最好的產品；3、追求產品的高性價比；4、堅信互聯網模式是先進的；5、提升效率，改造傳統行業；

　　●小米只有建議權沒有決策權。小米的合伙人制度。共同負責制。幫忙不添亂。

　　●兄弟文化。生態鏈之間、生態鏈與小米之間都是兄弟，而非子公司。每個都是獨立的個體。

　　●生態鏈之間的競爭關系。

　　●低毛利，保持逆境狀態

　　●生態賦能，提供生態鏈企業多維度競爭。

　　投資成績：77家企業，4家獨角獸，16家年收入過億，3家超10億元。2016年預計小米智能生態硬件超100億。

　　涉及主體：

　　●小米公司。雷軍創辦，以小米商標出售的產品包括手機（及周邊產品）、電視、平板筆記本、路由器、凈化器、手環、凈水器、水質檢測筆、體重秤等。自研產品僅有，手機、電視、平板、路由器和盒子。

　　●米家品牌。專門用來承載小米生態鏈的產品。小米的第二個自有消費品牌。

　　●小米之家。小米的線下店。

　　●金米。小米生態鏈背后的投資公司。由小米聯合創始人劉德負責。

　　●生態鏈企業。設計滿足80%用戶的80%需求的產品。

　　●順為資本。雷軍和許達來創立。投資的硬件企業可以是小米生態鏈企業。

　　總結：

　　●以用戶為核心，抓住核心需求（滿足80%用戶的80%的需求）；

　　●快速奔跑，形成勢能，在現金流斷裂之前進入平流層，整治公司；

　　●資本為紐帶，投資為形式，合伙是實質，資源導入是核心，創業團隊是決定要素；

　　●提升效率是其商業模式成功的本質。

　　●開放式的、積木式的、協同性的、網絡的創新體制。

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感5

　　近期一直在徘徊于職業目標的設定，方向，位置，報酬...設定的過程中，發現有時也需要進行產品設計技能的更多磨練。

　　小米生態鏈戰地筆記，以為更多是是會寫小米做手機，電視，做盒子方面的事情。令人欣喜更多是在講業內人也很少思考的做手機的方向，投資的戰略，打法的理論，未來的版圖。講完這些后進行了時代特征，產品定義，設計方法，品質細節上的錘煉。

　　最有映像的點：

　　1小米對于手機，手機周邊，智能硬件，生活耗材的圈層投資設計。

　　2竹林式的投資邏輯，軍事理論（小站練兵，首戰即決戰）指導，碧桂園的本質思考（做最大市場，取舍，性價比，對產品結構了解），對于低毛利產品時效率的追求，智能家居產品理解（產品本質，智能化，場景連接）。

　　3螞蟻市場及消費升級背景的理解，守正出奇，大眾產品高質化。（這部分可以再去參考蘋果的產品）

　　再反思：

　　1雷老板對于物聯網的認識很有前瞻性，對于產業路徑的理解非常深入。

　　2小米生態鏈非控股方式去和企業設計共創的邏輯不錯。

　　3戰略蘊藏在產品功能和設計細節中。

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感(五)：小米生態鏈戰地筆記&廣告手冊

　　前面生態鏈的部分有點虛，這個生態鏈有很多關鍵點，其生成方式并不太具備可復制性。而且因為作者是多人經常有重復的內容出現。

　　當然也可直接翻到產品的部分看，里面很多小米產品的設計初衷和決策過程，是最有價值的部分。

　　中間少不了一些吹牛，特別是耳機，耳機的Hires標特別好拿，就是聲音能超過40khz即可。但是如果盲目地為了評獎而做這樣的耳機，會導致高頻刺耳。

　　一些有趣的地方截圖如下：

　　比起商業理論，軍事理論往往更具有先鋒性。因為商業的輸贏是錢，軍事的輸贏則要命。

　　1、從“商戰前線”傳來的“情報”

　　一直以來，在商業領域，探討的最多的是管理、模式、創新等等，雖說商場如戰場，但如果沒有真正參加企業間競爭實戰，沒有真正去創業、做產品等等，可能就無法體會到商戰一線的隆隆炮火。

　　但這本《小米生態鏈戰地筆記》，卻為處于后方或者遠離商業戰爭一線的人們帶來商戰前線的“情報”，真實的再現了“小米”三年多來的戰爭經驗。

　　尤其對打造小米生態鏈方面的實際情況和商戰打法進行了客觀的描述，也對小米在產品運營等方面經驗和教訓做了深刻的總結和剖析。

　　借用書籍腰封處的話語：這都是用真金白銀打出來的戰地經驗。既可以為制造企業轉型提供全新的思路，也可以為硬件創業者帶來啟發，對互聯網企業切入實體經濟也具有很高的參考價值。

　　2、一本泄露“商戰機密”的書

　　整本書，從軍事理論的角度講了小米攻占生態鏈高地的戰略和行動計劃。比如與其改造舊部，不如從零孵化創業公司的“小站練兵”，拋棄傳統的100門大炮戰場進攻方式，采取精準定位、一擊致命的精準打擊策略，學習蒙古人的狼群攻擊模式，首戰即決戰，一擊必中，一戰必勝。

　　一句話總結：這本書，干貨滿滿。不論對做經濟、管理等方面的研究人員，還是對實業家、創業者都具有極大的借鑒意義。尤其在上篇的生態鏈領域，介紹了大量的實戰案例。總結起來，可歸為四類。

　　第一，攻擊路徑：近地打擊模式。小米是做手機起步，在獲取了2億左右用戶之后，開始向手機周邊（移動電源、耳機等）拓展，近地打擊，先攻下最靠近手機的陣地，以此類推，逐步攻下智能硬件陣地（無人機、掃地機器人等），最后向生活耗材陣地拓展（枕頭、運動鞋等）。

　　小米拓展生態之路，是一場“突圍戰”，不是一場“攻堅戰”，所以不是先掃清外圍，而是從內向外突破，先掃清手機身邊的近地戰場，再逐步向外圍戰爭延伸。

　　第二，高水平搶模式。現代社會，已經不可能再出現傳統的拿著炸藥直接去銀行前臺搶的事了，而是一群高智商、懂技術、能力強的人員通過團隊配合，在悄無聲息、無人發覺的時候就完成了搶計劃。

　　小米的生態拓展之路就是如此，不論是保留舊部，另建77家生態公司的新兵配置，還是全民持股、利益共享的運營思路，以及集體智慧、崇尚專業化的決策機制，小米突破了傳統的建立生態鏈的模式，通過真金白銀，踏出了一條全新的生態之路。

　　第三，始終保持革“命”意識。熊彼特的創新理論提出生產技術的革新和生產方法的變革在經濟發展過程中發揮著重要的作用，創新本身也具有突發性和間斷性的特點，即創新是一種“革命性”變化。而在小米打造生態鏈上，此革命，非彼革命，而是革“自己的命”。

　　小米時刻保有一顆背靠“懸崖”之心，將將產品成本壓低至同類企業無法企及的極限，始終保持公司的低毛利，最后其他企業不得不繞開小米的產品。小米更是有勇氣讓公司處于“逆境”之中，眼中只留下問題，發現一個，解決一個。時刻準備革命、更準備革自己的命，絕不做溫水中的青蛙。

　　第四，建立強大的革命友誼。小米與小米生態鏈上的公司就好比兄弟，保持共同愿景，依托小米這艘航母的單點突破，帶動整個航母艦隊的生態發展，這就好比是一群兄弟出去打群架，不僅有帶頭大哥，兄弟們還人多勢眾，更厲害都是具有強大的凝聚力。

　　但親兄弟仍然也要明算賬，小米與生態鏈公司之間也遵循正常的市場運行機制，相互合作，相互競爭、生態鏈不是企業發展的溫室，而是鍛造內部競爭力，并提升外部競爭力的訓練場。這樣打造出來的小米軍團，才會具有強大的戰斗力。

　　此外，這本書的下篇也談到了小米在把握消費變化趨勢，緊抓其中的機遇，精準產品定義，聚焦核心功能，追求設計最優解，強化品質管控等方面的內容，同樣具有非常大的借鑒意義。

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感6

　　小米手機開始風靡校園的時候，我還在讀大學，周圍的同學會在小米開放搶購的時候，守在電腦前興奮好一陣。那時候智能手機并不是非常普及，小米以相對低廉的價格，在校園里像是刮起了一陣旋風。

　　后來，小米的這種通過QQ空間等方式的營銷方法，被寫進了那本瘋傳的營銷書籍《參與感》之中。多年以后，我買過小米的好幾款產品：紅米、小米平板，因為較低的價格、較高的性價比，還是很符合當時剛剛畢業的我。不過那時候通過手機小米商城進入購買小米，可能只是一個普通的行為，并不會想到小米竟然也是一家出色的電商公司。

　　后來，我換工作，《參與感》成了被推薦率極高的案頭書，也是通過那本書，開始了解小米，開始了解那些曾經風靡校園搶小米的故事。多年以后，很多人將這種方法歸為“饑餓營銷”，但是如果你看完《參與感》后，還將小米的成功和營銷方式歸為“饑餓營銷”，我想可能你對小米的成功理解還沒有入門。《參與感》從產品、品牌、媒體、服務、設計等幾個角度，全方位闡釋了小米去取得成功的秘籍，所有這也是一本小米口碑營銷的內部手冊。

　　當然，看完這本書，更多人記得的是雷軍的“順勢而為”、“風口上的豬”、“參與感三三法則”，小米成功的營銷模式，成了渴望而不可及的營銷圣經。

　　后來，手機市場幾大巨頭集體爭奪蛋糕，于是戰場開始移到雷軍所說的物聯網。于是就有了小米生態鏈的說法。相信很長一段時間以來，很多人開始對小米有些迷惑？小米賣耳機、手環、音響等周邊產品似乎都可以理解，漸漸的開始賣毛巾和牙刷，人們對當初的小米手機開始越發陌生了。

　　而剛好，小米最近新出的《小米生態鏈戰地筆記》解答了外界普遍的很多疑問。這幾年來，互聯網公司似乎都在提生態這樣一個詞匯，當然也有不少公司在踐行，騰訊、阿里都要做互聯網的水和電，只有樂視要打造樂視生態，結果現在的賈躍亭危如累卵。

　　反觀現在的小米生態鏈，77家成功企業的案例，讓小米有了足夠的說服力，所以才敢寫這樣一本書。當然，小米的戰略轉型之快，和小米這樣一家高效率的公司息息相關。也因此，如果想進一步了解實打實的布局所謂的生態，這本書有很大的參考價值。

　　比如說，為什么小米要建立生態鏈這樣一個布局？里面雷軍和劉德都說了很多，繞開BAT彎道超車，搶占IOT市場，改造傳統行業生態，等等無論是出于腳踏實地還是理想，這本書都有很清楚的解釋。

　　又比如說：小米的生態鏈里為什么要做牙刷？小米的投資圈里將生態投資圈分為三大圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。至于為什么做生活耗材，他們也說的很清楚，因為一家科技公司擁有大量生活耗材生意時，他們就能對這家科技公司不確定的屬性產生巨大的對沖作用。

　　從某種角度來說，這也是一種降低風險的生存戰術，所以對小米接下來做的產品都不應該感到奇怪。

　　不過用過小米周邊產品的人，大概都有這樣一種感受，就是小米周邊產品的設計風格。“少即是多”，“性冷淡中帶著騷氣”、“極簡主義”，其實這也是貫穿小米一直以來的審美格調。在小米的領導團隊中，對日本的設計風格、對無印良品的推崇到了無以復加的地步，所以他們試圖打造科技界的無印良品，從而引領新的時尚風向。

　　確實，當我們看不懂小米的時候，小米早已經快人一步，而且從目前的情況來看，都是極其成功的。說到生態的布局，其實小米和網易都很像，無論是極簡主義的格調還是精選戰略的電商布局，這兩家公司出乎意料的相似，只不過一家從科技突破，一家從生活突破。

　　而《小米生態鏈戰地筆記》真實的記錄這些年走過的戰地經驗的同時，也間接的解答了這些轉變的原因。全書從生態篇和產品篇兩個角度，介紹了這幾年小米生態鏈的發展、布局和得失，可以說得上都是實打實一步步打出來的成功經驗。

　　話又說回來，對于普通人來說這樣的書籍有什么用呢？其實所有的書籍都是一樣，傳道受業解惑，他們是無聲的老師而已。從這本書中，你可以理解一家科技公司的運作思維，小米無疑是一個成功范本，當然，更大的作用，是能夠引導你所處的產品的一些思考，哪些是可以借鑒的成功經驗，看得多了，靈光乍現的頻率才會越高。

　　不過，如果將《參與感》和《小米生態鏈戰地筆記》連起來讀的話，應該會更順暢，更能引人思索，因為，你會發現小米發展過程中一脈相承的東西，其實，小米在變，也一直都沒有變，在變的是應對外界變化的策略和戰略，沒有變化的是這個公司的基因，如果仔細去看，便會發現其實一直都沒有變，就是那七字絕：專注、極致、口碑、快。

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感7

　　一直對小米模式很好奇，產品工業設計精致，但是售價很低，讓人難免猜想小米是如何優化供應鏈，拿到如此低的價格的。從這本書中，我們可以得知小米是以量取勝，當產品銷量越來越大時，成為上游零部件的最大采購商，也就掌控了價格的控制權，進而可以優化供應鏈，拿到整個行業最低的價格。為此，小米手機以及移動電源等最初的產品都是虧本賣的，要的就是快速占領市場，擴大銷售量之后，倒逼供應商降低價格，通過平穩合作，進一步壓低成本。

　　硬件創業很艱難，由于迭代周期長、供應鏈涉及的角色復雜，往往是『首戰即決戰』。因此從最開始的產品定義就要考慮清楚，面對的用戶群是什么樣的？功能設定如何？定價是否合理？產品在企業戰略中處于什么位置？

　　很同意書中所說的消費升級時代，品牌電商將成為資本的寵兒。然而，好的品牌需要時間的沉淀，而品牌基礎則是良好的產品體驗，用戶口碑。『少做產品，只做精品』。

　　最后整理一下，小米進入螞蟻市場的標準姿勢：

　　1.用速度拉開距離；

　　2.用規模降低成本，穩定供應鏈；

　　3.用海量的銷量和口碑，獲得品牌認可度。

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感8

　　幾年前看過小米的《參與感》，感觸很大。原來還有這樣做粉絲營銷的。當時還在傳統行業。2年前加入互聯網行業，感受到了與傳統行業巨大的文化和商業模式沖擊。

　　當翻開與小米有關的另一本書——《小米生態鏈戰地筆記》時，共鳴之大，讓我頗受震撼。

　　“小米希望未來能夠影響100個行業，進入一個行業就要用最好的產品攪動一個行業，起到“鯰魚效應”，真正能夠改變這個行業的產品定義，對產品鏈進行重構。”

　　目前在做公司的一個品牌“找油大學”，定位是企業大學。目前國內很多大公司都成立了企業大學，著名的有“京東大學”“TCL大學”等等。目前真正做到能夠影響公司戰略層面、支持到戰略層面的不是很多，很多只是培訓部門換了一個洋氣的名字而已。“找油大學”設立之初，就希望可以創建出優異的培訓產品，去帶動公司的學習生態，去傳播公司的價值理念。而這段話給我的感觸是：接下去，我們要有更高的愿景，要成為培訓行業的“鯰魚”，對于企業大學的角色有更多的詮釋和展現。

　　“用降維攻擊的方法，有三大好處：第一，是將更高、更嚴苛的產品標準帶入傳統產業，打破了原有產業的舒適區，產生了鯰魚效應，激活了一個產業，改造了一個行業。比如，用做手機的標準去做家電，這個思路幫助我們在很多產品的細節上實現了突破。第二，降維攻擊時目標會設定的更高，否則會感覺“丟人”，高目標就更容易產生高質量的產品。第三，沒有思維的天花板，可以用阿甘精神創造一個又一個奇跡。”

　　第一，是將更高、更嚴苛的產品標準帶入傳統產業；第二，降維攻擊時目標會設定的更高；第三，沒有思維的天花板。

　　文中講了一個故事，幾十年前有一場國際比賽，設計玩具飛機，比賽的標準是飛行時間不低于15秒。當時中國大學生收到傳真的時候，由于傳真機出問題，看成了飛行時間不低于50秒，就按照這個標準設計了。雖然過程很痛苦，但是比賽當天中國大學生的飛行時間都達到了50秒！結果呢，就是中國大學生拿到了冠軍。

　　或許也是“瘦死的駱駝比馬大”這句話的一個詮釋吧。

　　對于目前的企業大學，接下去的3個項目全部按照最高的要求來進行目標設定，而這個要求全部參照培訓行業的乙方要求來做。而企業大學未來也是希望成為公司業務單元最強悍的乙方支持！

　　我們拒絕平庸！

　　《小米生態鏈戰地筆記》讀后感9

　　1按照雷軍的邏輯，三波浪潮，互聯網-移動互聯網-物聯網。移動互聯網依舊氣勢蓬勃，即現在盛行一時的“風口”一說。物聯網還沒有成勢，看來還是大有潛力，需要再多一點孕育時間。

　　2下一個時代是品質消費。有些傳統行業太過安逸，二三十年不思改變，小米的人更厲害的是思維或者眼界有優勢，落地執行能力又無比強悍，一個個傳統行業比如凈水器，插線板，小米這條鯰魚一擠入，就大比例是刷新這個行業的開始。但是能簡單的說傳統行業不努力嗎？不辛苦嗎？吃苦耐勞，砥礪前行是上一代企業家留給我們的身影。僅僅個人的觀感，這些生于50/60年代的中流砥柱的Boss們，囿于成長年代，視野以及審美在某些方面是有限的。依靠低價取勝的工業2.0，在一下波浪潮里面只有不斷消退。

　　3中國的中產階級一說已經滿天飛了，但是依舊還是在孕育的階段。相比較美國，國人消費支出比例仍然差距很大，這意味著未來二十年，若大陸經濟發展速度沒有大波動的話，中產可以慢慢像紡錘體中部靠攏，那消費升級是必然之路，相對應的，小米這種企業依舊大有可為。

　　改革開放近四十年，新一代企業家群星閃耀，終于可以拿出一些品質審美皆可在國際舞臺一戰的產品與理念。前段時間一眾企業家倡導“新國貨運動”。一多半是營銷，我相信也有一部分是他們心中不滅的愿景。再過五十年，互聯網歷史或者工業史或者國家歷史會把這幾年描述為“"新國貨運動"”引領了中國新一代產業消費升級的“嗎？

　　拘于”國貨“總是狹隘的，但這些是值得的期待。斯人有言：這是最好的年代，拭目以待。