創(chuàng)新者的窘境讀后感（精選11篇）

　　讀完一本經(jīng)典名著后，你有什么體會呢？是時候?qū)懸黄�讀后感好好記錄一下了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編精心整理的創(chuàng)新者的窘境讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 1

　　近期讀英文著作多一些，所以更多的內(nèi)容寫在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所謂中西博采，所以間隔也開始讀一些中文的書籍，例如這本著名的《創(chuàng)新者的窘境》。

　　作者不久前去世的，看到HN中的一些熱帖，還有BenThompson的紀念博文，可以切身感受到一個故去大家的風(fēng)范和在讀者和學(xué)生中的影響。于是看了看購置已久但是不曾打開的這本中文版的著作，在一些躊躇和猶豫中打開了——躊躇和猶豫是基于一直以來對于商業(yè)著作的印象，那就是100字可以表達清楚的東西通常最終洋洋灑灑到數(shù)十萬字，而歸根結(jié)底還是那一百多字的價值。

　　于是看到不同的結(jié)果和閱讀體驗，這是說作者對于著作的構(gòu)架以及翔實的數(shù)據(jù)支持，和對于已有理論的引述和評價都是嚴謹和有理有據(jù)。

　　類似于作者，我們通常很難理解一個風(fēng)光無兩的企業(yè)突然就大廈傾頹，這與我們常規(guī)的大而不倒的印象大相徑庭，而且即使我們?nèi)シ治鰣F隊、管理、資源，無不是當時的頂配，但卻沒有逃脫衰敗甚或倒塌的結(jié)局，而與此相比，一個閃光的名字作為替代者冉冉升起而至新王登基。一個非常好的例子就是手機領(lǐng)域的諾基亞和蘋果。當然作者的洞見是在諾基亞之前的，這本書早在1997年已經(jīng)出版，而iPhone還是10年后的事情。

　　那么既然公司的管理和資源都是無可挑剔的，為什么會最終衰敗。作者便引入了《顛覆式創(chuàng)新》，以及傳統(tǒng)意義的《漸進式創(chuàng)新》。

　　《顛覆式創(chuàng)新》作為對于舊王的挑戰(zhàn)自然是沒有人看好的。大公司根深蒂固的'流程和企業(yè)文化會自動根據(jù)市場（用戶和投資人）來規(guī)劃資源到高利潤率和已有市場的產(chǎn)品開發(fā)和改進上，而對于市場不確定的顛覆式創(chuàng)新自然是沒有多大興趣，以及在實際中沒有資源的投入。而隨著性能過剩，當顛覆式創(chuàng)新開發(fā)出的產(chǎn)品在性能滿足要求但在其它維度例如便攜性、簡單些優(yōu)勢凸顯時，市場的風(fēng)向突然就完全扭轉(zhuǎn)；再加上新市場的新興公司多年的技術(shù)投入和打磨，此時大公司想要去投入研發(fā)時發(fā)現(xiàn)已然被落下太多，而最終導(dǎo)致在這個領(lǐng)域的毫無作為；更甚的是，新興領(lǐng)域不止于當前初始的價值網(wǎng)絡(luò)，而是自然拓展到利潤率更高的領(lǐng)域和價值網(wǎng)絡(luò)，不斷蠶食大企業(yè)的領(lǐng)地，于是舊王開始搖搖欲墜。倘若此時可以通過收購來縮小與領(lǐng)先企業(yè)的差距而快速進入市場或許還有可能挽救大廈于將傾，但是我們更多看到的是對于危機認識的不足，繼而是一再錯誤的決策，直到一個偉大的名字逐漸淡去，甚至消失。

　　作者提到應(yīng)對這種《顛覆式創(chuàng)新》的幾種方式，其中最可行的或許是成立《獨立》的機構(gòu)來研發(fā)這個新興的領(lǐng)域。這也是為什么近數(shù)十年，我們可以看到若干個如此實踐的案例，例如華為與榮耀，淘寶推出的特價版應(yīng)對拼多多，只是其中的獨立性還是存疑的，以致最終的結(jié)果也是很難預(yù)見的。正如特價版的淘寶如果只是多了一個入口來提供更加便宜的商品，與之相比拼多多舉全公司之力來深耕細化拼購和社交傳播，或許大概率拼多多的市場份額還會上升；然后逐漸往更高利潤率的價值網(wǎng)絡(luò)靠近和投入資源，到時天貓和京東或許也會感到一些壓力。

　　那么回到一個根本性的問題，如何辯識和甄別一個創(chuàng)新是《顛覆式》還是《漸進式》？因為二者的處理方式是完全不同的。

　　這一點也是我不滿意本書的地方。任何事情回顧時總是容易的，就像我們?nèi)ソ忉屪蛱旃墒袧q跌和當下我們?nèi)绾尾僮饕粯樱�當下我們�(nèi)绾握鐒e這樣的創(chuàng)新呢？這種甄別倘若錯誤那自然也會影響應(yīng)對的方式，是否需要成立獨立機構(gòu)來應(yīng)對等。作者的描述中確實可以讓我們感受到有跡可循，但是又不是十分確定。或許這也是所謂商業(yè)和管理在某些方面存在所謂的藝術(shù)屬性的原因，我們總是不能有一個完全確定的明確的定義。

　　總體而言，這本書是非常優(yōu)秀的，特別是我們從近些年商業(yè)實踐中對于書中提到的策略的采納，自是證明了這些理論不止停留在故紙堆中，而是實打?qū)嵉貞?yīng)用在無數(shù)領(lǐng)域的無數(shù)公司之中，于是有了時間和案例的積累，或許后續(xù)作者可以回顧和優(yōu)化自己的理論，可惜時不我待，只能期待作者的兒子或者別的傳承人了。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 2

　　讀完《創(chuàng)新者的窘境》，最深刻的感悟是在商業(yè)社會中市場這雙無形的手掌控者一切。

　　書里面說的窘境是一種現(xiàn)在與未來的矛盾。活在舊時代的制度，產(chǎn)品，運作方式與新時代的抗衡。每個企業(yè)都受現(xiàn)在目標市場的制約，都被深深的嵌入進其核心價值網(wǎng)中。原有的價值網(wǎng)主導(dǎo)著機構(gòu)的流程，資源分配，價值觀，是企業(yè)無法違背的，就像恐龍永遠無法通過改變自己基因去逃避侏羅紀后滅絕的命運。

　　而新的價值網(wǎng)必然是未來的大勢所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜。可是擁有這種新型價值網(wǎng)的產(chǎn)品卻無法匹配當前的主流價值網(wǎng)的市場。因為每個市場都有該市場的核心需求，新價值網(wǎng)的'產(chǎn)品必然是無法滿足這種主流市場的核心需求。

　　這時，就要去尋找屬于自己的目標市場，隨著技術(shù)的提高，當技術(shù)已經(jīng)能滿足主流市場的需要時，那么將產(chǎn)生顛覆性的力量。

　　其實書中說的顛覆性的創(chuàng)新是一種先縱向，再往橫向擴展的過程。是一種由輕到重，由低端市場到高端市場的歷程。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 3

　　當一個企業(yè)擁有良好的計劃，有極強的執(zhí)行能力，也能夠很好應(yīng)對主流客戶的反饋，想來必能保持這個企業(yè)不錯的前進勢頭，它幾乎是肯定會成功的，沒錯吧？我一開始也是這么想的，不過，《窘境》一書用深刻的案例給我上了一課。發(fā)展良好？對的，沒錯。但是，接下來呢？這個企業(yè)它可能會在競爭之中一敗涂地。為什么？因為它的管理太完美了。

　　即使是一名技術(shù)從業(yè)人員，也能在這本與管理相關(guān)的書上獲益不少。不是在技術(shù)上的精進，而是視野的一種開拓。技術(shù)很牛？想以技術(shù)引領(lǐng)市場？想太多了，市場用不著太先進的技術(shù)。在管理者們看來，即使你的技術(shù)超前不少，但是找不到盈利的地方，那就別想走向市場。他們是不會接受一種暫時不能賺錢的技術(shù)的，這對于他們很重要，貿(mào)然的在未知領(lǐng)域上前進是很容易失敗的，而管理者們，是不太能容許失敗的。

　　這是管理者們的完美無暇的管理，他們傾聽客戶的聲音，客戶們不需要這樣的新技術(shù)，這種新技術(shù)主要指得是破壞性的技術(shù)。這樣的技術(shù)，在剛出現(xiàn)不久的時候，不能贏得企業(yè)主流客戶的歡心，管理者也就不會通過與這門技術(shù)相關(guān)的計劃。于是這給了新興企業(yè)出人頭地的機會，初創(chuàng)們利用新的技術(shù)，開拓新的市場，創(chuàng)造了新的價值網(wǎng)。雖然這些市場在成熟企業(yè)們看來無關(guān)緊要，但是隨著時間的推進，技術(shù)的進步，市場增長，技術(shù)成熟，新的價值網(wǎng)已經(jīng)能夠?qū)υ�先的舊價值網(wǎng)構(gòu)成威脅，甚至是致命的。而這時，成熟企業(yè)再想進入這些曾經(jīng)的新興市場，已經(jīng)晚了。書中的不少都是就企業(yè)被新企業(yè)打敗的例子，可見一斑。

　　怎樣去應(yīng)對破壞性技術(shù)的出現(xiàn)？管理者們應(yīng)該做的，書里面有著很好的參考，不贅述。但是作為一名即將奮斗在底層的.技術(shù)人員，我想，這里能帶來一些的思考。

　　新的破壞性技術(shù)的出現(xiàn)，大多技術(shù)人員其實應(yīng)該比管理人員們更早地察覺到。技術(shù)人員更要時刻關(guān)注技術(shù)的發(fā)展，包括舊技術(shù)的強化，以及新技術(shù)的改進。而且不僅僅是技術(shù)上，也同樣要考慮市場的存在。如果沒有市場，新技術(shù)是沒有存在必要的。要長遠的去考慮一門技術(shù)的應(yīng)用，并步伐不停地進化技術(shù)。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 4

　　老早之前就聽說了這本書，一般來說我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書。我尤其反感的是多數(shù)這類文章那種指點江山的氣勢，如果一個病人去找醫(yī)生看病，醫(yī)生什么檢查都沒做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來病人也是滿腹狐疑的。

　　除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個概念太寬泛了，似乎什么問題都能裝進這個框里。從一兩個名詞出發(fā)，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個國外專家背書，那就如虎添翼，無往而不勝了。

　　這個萬金油式的處方我想起一個考試的秘籍——細心。保證每一題不粗心失分永遠是對的，但如果你后面三道大題不會做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。

　　管理問題，就是個細心的問題，而很多企業(yè)的問題，肯定是碰到了不會解的難題。《創(chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點，并基于此給出了可行性的建議。

　　這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新，是絕大多數(shù)企業(yè)的存亡必爭之路，就如同考試中考察企業(yè)是否對知識點融會貫通的三道大題。即便是可口可樂這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數(shù)并不成功。

　　然而，還是不斷地有企業(yè)死于“失去活力”、“無力創(chuàng)新”，隨著科技發(fā)展的提速，似乎企業(yè)的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發(fā)的稀少。柯達、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。

　　創(chuàng)新，究竟是什么？

　　最簡單的理解，創(chuàng)新就是創(chuàng)造之前沒有的東西，如果再具體點，針對一個企業(yè)來說，就是創(chuàng)造消費者需要的，之前沒有的東西。但顯然，柯達、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數(shù)碼相機的柯達，是實際上的數(shù)碼相機的發(fā)明者，實際上第一臺數(shù)碼相機原型機就是柯達制作的，而且，柯達公司一直手握此項專利到最后。但是，柯達還是被數(shù)碼相機打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢——遍布全球的洗印店，最終成了柯達公司巨大的包袱。

　　諾基亞，死于智能手機，但是諾基亞也曾開發(fā)有自己的智能手機系統(tǒng)——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費者追捧的手機品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時候看過的一段兩個雕像使用摩托羅拉打電話的'廣告。如果說摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個月都有新機型上市的行為？

　　他們的創(chuàng)新都被后來證明是有價值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說，大公司人浮于事，官僚僵化，導(dǎo)致公司對市場的響應(yīng)遲緩，最終沒落。因此，問題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會落到生活習(xí)慣不健康上一樣。

　　不是的！——《創(chuàng)新者的窘境》明確的說道——實際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因為創(chuàng)新意味著風(fēng)險和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險和未知。按照書中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現(xiàn)有的價值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現(xiàn)有價值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。

　　整本書都在圍繞這個問題進行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤制造商以及挖掘機制造商的方法應(yīng)用于柯達，則會發(fā)現(xiàn)同樣是適用的。

　　柯達在早年擁有強大的沖印門店的渠道鋪設(shè)力量和膠卷市場，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機后，柯達并沒有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會沖擊自己現(xiàn)有的利潤空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對其迎頭痛擊，柯達才奮起直追，但大勢已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場當代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益集團的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。

　　自私和狹隘暗示了偶然性，依然認為是人的問題，而《創(chuàng)新者的窘境》則指出了其中的必然性——對現(xiàn)有價值體系的依賴，要跳出這種宿命，是一場充滿偶然性的冒險。書中給出了一條指導(dǎo)性的原則——要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場推進技術(shù)。在這一指導(dǎo)原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實例證明了其可信性：在現(xiàn)有公司的體系之外，成立獨立的實體來全權(quán)自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

　　在這些觀點上，作者成功說服了我，雖然在實際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見略同的，比如馬化騰似乎就說過（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長存。

　　為什么會這樣？

　　這是我在看書的時候不斷思考的問題，盯著市場，盯著客戶，為什么會出錯呢？說明這個邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng)新者的窘境》沒有討論的。不斷地滿足客戶和消費者，這個原則是沒問題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客戶和消費者的需求則不是簡便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。這才是本質(zhì)的矛盾。

　　可以說，經(jīng)濟學(xué)里通常將消費者假設(shè)為完全理性的，而在對產(chǎn)品的選擇上，消費者整個群體來說，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤的容量再大一點，價格再一點，體積不是問題，但是轉(zhuǎn)身可能就去購買了更小的硬盤——哪怕價格更貴。

　　這個群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費者群體，或者說市場在當下做出的選擇對未來可能完全沒有參考意義——因為下一刻選項可能就變了。而選項的改變，不是市場導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的。這可能就是喬布斯說的“消費者并不知道自己想要什么”——因為消費者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。

　　在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費者看，從而根據(jù)選擇進行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區(qū)別僅在細節(jié)，說白了，就是消費者其實沒什么選擇。但是當技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問卷就全都白費了，因為問卷里根本沒有出現(xiàn)變革的選項，而現(xiàn)在，消費者可以有更為開放的選擇了。

　　當然，這是一個靜態(tài)的分析，并不能替代書中關(guān)于從市場下端向上端移動的現(xiàn)象的分析。但我認為這更接近事物的本質(zhì)。

　　倘若如此，那么拋開占領(lǐng)市場的技術(shù)環(huán)節(jié)不說，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對于企業(yè)來說，又如何選擇呢？書中給出的建議依舊是獨立經(jīng)營，因為這樣團隊就可以足夠小，那么培養(yǎng)市場的初期，很小的營收就可以支持團隊活下去并進行發(fā)展。這其實還是試錯的方式，作者刻意回避了一點，如果同時出現(xiàn)了多個技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當初柯達并不是完全的墨守成規(guī)雪藏數(shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機上了。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng)新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時推進很多技術(shù)方向，在選擇中出現(xiàn)了失誤，被市場所拋棄。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 5

　　《創(chuàng)新者的窘境》初版于2010年，伴隨著全球迅速變幻的世界，許多曾經(jīng)叱詫風(fēng)云的企業(yè)，面臨新技術(shù)、新市場的沖擊，甚至最終慘遭被淘汰。究其原因，是因為這些企業(yè)陷入了一種自我管理認知的傳統(tǒng)思維觀念中。本書中作者通過分析計算機、汽車、鋼鐵等多個行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因，通過一些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，并提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)�會�?jīng)歷的變化，指導(dǎo)大家積極面對并取得成功。作者通過《創(chuàng)新者的窘境》一書的闡述，幫助啟發(fā)和鼓勵讀者對生活現(xiàn)狀的思考反思，進而發(fā)現(xiàn)如何在今天的許多行業(yè)內(nèi)得到展現(xiàn)，以及這些發(fā)現(xiàn)對未來發(fā)展具有深層蘊意。

　　《創(chuàng)新者的窘境》全書總共十一個章節(jié)，分為兩個部分，第一部分，包括第一章~第四章。在第一部分中，作者通過對磁盤、閃存技術(shù)、挖掘機、小鋼廠的典型案例分析，構(gòu)建起一個“失敗分析框架”，深入分析了為什么了不起的企業(yè)卻可以做出的可靠決策，相反大型企業(yè)卻有慘遭淘汰的命運。在這幾章中，作者真實地反映了一個創(chuàng)新者的困難處境，即管理層所做出的看似合乎邏輯和強有力的決策，盡管短期內(nèi)可以幫助企業(yè)取得成功，獲得豐厚的利潤，然而恰恰也正是這些決策，卻可能會讓大型企業(yè)失去市場領(lǐng)先地位，喪失變革的契機。

　　通過第一部分的闡述，作者給讀者描繪了一幅“創(chuàng)新者的窘境”的'畫卷，試圖解決這一難題，作者開始了第二部分的敘述。第二部分包括第五章～第十一章，基于對新技術(shù)導(dǎo)致成功企業(yè)衰落的原因和條件的理解，在這一部分中作者提出了解決“創(chuàng)新者的窘境”難題的管理方案，即企業(yè)負責(zé)人如何既要保證企業(yè)短期內(nèi)的健康運行，又要保證企業(yè)在新技術(shù)、新市場的引領(lǐng)下，繼續(xù)擁有突破性的技術(shù)進展。

　　作者通過敘述在新技術(shù)、新市場變革時面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)，給讀者詳細分析了公司無法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位的原因，告訴讀者那些精于管理著稱的公司，盡管是大多數(shù)經(jīng)理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名的公司，但這些公司在新技術(shù)、新市場變革中卻往往陷入一種“延續(xù)性創(chuàng)新”的變革中，遵循過往成功的履歷，延續(xù)曾經(jīng)的經(jīng)驗，盲目遵從客戶、市場的需求，卻錯過了新技術(shù)、新市場更新迭代發(fā)展的新需求。作者分析到，一味遵從大企業(yè)規(guī)范的要求，作為“跟隨者”依然容易被市場淘汰。

　　基于此作者提出了“破壞性創(chuàng)新”，何時不應(yīng)盲從客戶，何時應(yīng)投資性能較低、利潤空間較小的產(chǎn)品，何時需舍棄看似規(guī)模更大、利潤更高的市場，進而發(fā)展為細分市場。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 6

　　三部曲的最后一本，讀來有點慢，中間耽誤了一些時間，還好最后堅持讀下來了。最后的一章有詳細介紹本書的要點，就不在此墜訴。重點講下我認為最重要的幾個知識點。

　　尋找“零消費市場”是破壞性業(yè)務(wù)的根本。人們想要完成某項工作，但是因為現(xiàn)有的產(chǎn)品太貴或者太復(fù)雜，他們無法自己去完成工作。因此，他們勉強使用不便的、昂貴的或者滿意度低的方式來完成任務(wù)。這類“零消費市場”就是絕佳的成長機會。

　　這個立足點必須是知名的競爭對手所不屑、樂得放棄的。只要制造出“不對稱動機”，對手就會助你成功。當你的客戶滿足于使用廉價簡答的'產(chǎn)品，認為“有總比沒有好”。思考如何幫助客戶更方便、更便宜的完成“客戶想要做的工作”另外一個點是關(guān)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)如何選擇管理團隊的標準：在為新業(yè)務(wù)選擇管理團隊時，不要把“個人屬性”或“過去的職位”當成選人標準，要仔細閱讀他們的履歷，看看他們在過去客服過哪些問題，他們的經(jīng)歷是否有助于解決你的新業(yè)務(wù)將要面臨的問題。

　　第三個點，盡快賺錢。在開始階段，最好的投資，是“對成長有耐心，對賺錢沒耐心”的資金。開始不關(guān)注賺錢，可能后面也賺不了錢。例如共享單車。本書所講，就是基于前兩本書，教會你如何開展破壞性創(chuàng)新業(yè)務(wù)。非常有指導(dǎo)意義，就是我和老婆討論我們應(yīng)該干點什么，如何開始干的話題時，自然而然的想到書中所講。可以在方向上給予我們很多指導(dǎo)，我相信是對的，但在實際執(zhí)行中，也要考慮具體的情況，制定適合我們的戰(zhàn)略和實現(xiàn)路徑。三本書相互參照，我也是一口氣讀下來，都寫了讀后感，收益良多。經(jīng)歷了越多，才能對書中所講體會越深刻。前幾年讀不動，今年讀起來半知半解，在往后的某個時候，我一定再會讀一遍的。

　　學(xué)歷和讀書的重要性，之前是別人都這么說，自己卻不明白其中的原理，現(xiàn)在是時刻的體悟到。會堅持讀書，尋找更好的讀書方法，讀到的能吸收，乃至能運用到實際工作和生活中。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 7

　　早在上世紀八十年代，我國就提出了“教育要面向現(xiàn)代化，面向世界，面向未來。”三十多年過去，我們教育的現(xiàn)代化和未來化做得并不盡人意。

　　現(xiàn)在我們的學(xué)校環(huán)境比以前有了很大的提升，我們引入了多媒體設(shè)備、互動白板等，但這些用來改善教育效果的工具和先進設(shè)備被我們大材小用，做著和以前并無二致的事。因此，我們需要反思我們的教學(xué)方式，認真思考學(xué)生的學(xué)習(xí)方式。

　　我們現(xiàn)在對學(xué)生的教育方式，幾乎是十幾年前我們的老師對于我們的方式，可是十幾年過去了，我們應(yīng)當做出改變。

　　改變的方法之一就是從教者的繼續(xù)學(xué)習(xí)，大膽地擁抱新事物，比如互聯(lián)網(wǎng)。一直以來，我們視互聯(lián)網(wǎng)為洪水猛獸，“沉迷”是學(xué)生和互聯(lián)網(wǎng)的永久連接詞。可是這種印象何嘗不是一種刻板印象呢？《大禹治水》的故事告訴我們堵不如疏，在教育中，我們?yōu)楹尾粚W(xué)著接納互聯(lián)網(wǎng)呢？現(xiàn)在火爆互聯(lián)網(wǎng)市場的抖音，使用者人數(shù)之多、年齡跨度之廣令人咂舌，那么我們是否可以利用抖音等之類的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來拓展我們的教學(xué)寬度呢？

　　改變，對于行為方式早已定型的成年人來說，的.確很難。我們會受到來自四面八方的壓力，遭到許多人的反對，但我們卻不能因畏懼而不去創(chuàng)新。走出舒適區(qū)，迎接挑戰(zhàn)，迎接質(zhì)疑，積極改變是我們創(chuàng)新教育方式的必經(jīng)之路。

　　學(xué)生學(xué)習(xí)方式的改變同樣重要。學(xué)生記住的往往不是那些能讓他們考高分的老師，而是觸發(fā)了他們生命激情的老師。學(xué)生如何有激情？每天枯燥的背、寫是無益的，只有通過表面的知識，學(xué)習(xí)到更深層次的思維方式，才能產(chǎn)生與知識的共鳴，觸發(fā)生命的激情。思維養(yǎng)成是長期積累的結(jié)果，是循循善誘的必然。教學(xué)方式的改變會對他們產(chǎn)生影響，但自身學(xué)習(xí)方式的改變是決定性的。

　　傳統(tǒng)教育中的學(xué)習(xí)方法大都是死記硬背等無助于開發(fā)思維的方法，在信息化時代，我們應(yīng)該有更前衛(wèi)的學(xué)習(xí)方法。善用搜索引擎，這將考驗?zāi)愕男畔⒄�合能力；玩轉(zhuǎn)抖音，你或許可以入門基礎(chǔ)的視頻剪輯……我們?yōu)楹畏且�局限于課本上的固定知識，而放棄這些可以塑造你其他各項能力的機會呢？要知道，二者是可以兼得的。

　　善用新技術(shù)，改變教法和學(xué)法，對一個人的成才是至關(guān)重要的，否則只能制造出一個個機械的做題家。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 8

　　如果說創(chuàng)造是指思維，那創(chuàng)新就是行動的具體實踐了。創(chuàng)新的行為離不開科學(xué)技術(shù)，科學(xué)是對一些現(xiàn)象的概括和歸納，聚集了大多數(shù)人的觀念，同時又是物質(zhì)存在的，創(chuàng)新的時候只能順應(yīng)規(guī)律才能成功，不違反物質(zhì)的世界。如牛頓的力學(xué)定律，愛因斯坦的相對論，阿基米德的浮力定律。

　　技術(shù)創(chuàng)新是一種形式。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織認為技術(shù)創(chuàng)新是指新產(chǎn)品的產(chǎn)生在及其在市場上的商業(yè)化，以及新工藝的產(chǎn)生及其在生產(chǎn)過程中應(yīng)用的過程。同時，顧名思義，技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)是技術(shù)。新技術(shù)、新科技對技術(shù)創(chuàng)新來說很重要。技術(shù)創(chuàng)新的主體是企業(yè)。尤其是近年興起的創(chuàng)新企業(yè)。然而，技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵還是在其商業(yè)化，技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合獲得創(chuàng)新通過商業(yè)來獲得社會價值。而在市場經(jīng)濟的今天，不管是創(chuàng)新技術(shù)還是循規(guī)蹈矩的技術(shù)，都是在以市場為導(dǎo)向的。市場的需求是技術(shù)創(chuàng)新可加快發(fā)展的促進因素。現(xiàn)在的大學(xué)每年都在擴展招生，但是就真的創(chuàng)新型人才來說，中國還是不多，主要是由體制和體制下的教育制度所決定。但是對于技術(shù)創(chuàng)新來說，人才是最重要的資源。而且相關(guān)部門的有效整合是很重要的，組織管理，市場調(diào)查，市場營銷對技術(shù)創(chuàng)新公司有很大的影響。

　　創(chuàng)新不止是在商業(yè)上有很大的收獲。在社會價值上也有著無法比擬普世性。就像聯(lián)合國樓前的的雕塑——打結(jié)的槍。槍管被卷成“8”字形。意味著制止戰(zhàn)爭，禁止殺戮。遠離傷害，對和平美好的生活的希冀。而要有創(chuàng)新的想法，并不是空穴來風(fēng)。

　　詹姆斯·沃爾夫在《創(chuàng)造決定一切》的書中提及了幾個關(guān)鍵點。第一，一定要保證每日的研究時間。這樣可以使得人們有意識，有準備時間來進行規(guī)劃，并且每天有時間去思考。第二，不要抑制創(chuàng)造的沖動。每個人都有理想，都有想法。不要怕失敗，在積累和實踐中慢慢的積累經(jīng)驗和教訓(xùn)，數(shù)量多了就能熟能生巧。所以，數(shù)量也是很重要的數(shù)據(jù)說明。第三，記錄突然而來的火花，醞釀一段時間。當有想法的時候，可以把其記下來，但是不要先急于動手制作，因為每樣?xùn)|西當你才開始想的時候，并不是很完善。只有不斷的記下想起來或是盡可能完善它，這樣成功的'概率更大。第五，用綜合的方法深入的探討。對于自己思想的火花，不要像挖水井一樣輕易放棄，只有深入的挖掘才能獲得甘泉。同時，在行動的時候不要吊死在一棵樹上，只用一種方法。應(yīng)該多使用其他方法，也許一件事物，你覺得它是屬于物理這一塊的，但是挖掘一段時間后，你會發(fā)現(xiàn)也許還能用政治學(xué)的方式來解答困惑。最后一點，也是最重要的一點。當發(fā)明成果出來后，一定要客觀的評價，不是每個人都做的到這一點的。只有客觀的評價成果才能獲得經(jīng)驗或是教訓(xùn)。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 9

　　未來、當下、過去

　　以過去為經(jīng)驗，在當下付出，朝未來前行。不管你愿不愿意，你都會朝前走，時間并不會停留在此刻，周圍的環(huán)境也在向前變化。未來，因為時間，你必須前進。

　　如果你想在未來有所收獲，那么先找到未來的目標是必須的，有了目標，當下的行動才有方向，才會有未來，不然只不過是滿足了當下的欲望，到了未來的時候，只能留下遺憾或者失敗。過去的只能成為經(jīng)驗，讓自己去更好的選擇未來，更好的在當下行動。不要被過去的成功、輝煌所束縛在原地，要去追尋未來的。

　　更大的視野

　　在決定未來之前，不妨先提升自己的視野，讓自己看到更多的世界，才知道，自己選擇的目標在世界之中是什么樣的存在，在未來又會變成什么樣的存在。

　　你的目標選擇，是依賴于身邊的人或事，還是依賴于行業(yè)、地理、國家或是文化、種族？你選擇目標的時候，有考慮過，在更大的格局之下，這是你的選擇嗎？是最好的選擇嗎？或是，你有考慮這些所需要的知識嗎？所以，在此之前，你需要的更大的視野，更多的認知，才能讓你自己你所處的'價值網(wǎng)絡(luò)。

　　你的行為，你選擇，是因為你自己想要，還是因為身邊人的影響？是父母告訴你這樣做才是正確的？他們的經(jīng)驗是否已經(jīng)過時了？自己有沒有獨立思考的能力，有沒有去觀察過，他們的經(jīng)驗怎樣指導(dǎo)他們的生活，這樣的生活或是追求是否真的是你所想要的？別人告訴你的都是別人所想要的。在間接或直接的影響著你。

　　審視自己，有時候會發(fā)現(xiàn)，一直以來的行為，其實是因為從小耳濡目染才造成了我認為的理所當然，但有了自己的獨立思考，有了新的認知和對世界新的了解之后，會發(fā)現(xiàn)，原來世界還可以是那樣的。

　　變化

　　未來有很多的變化，也就有著很多的不確定性。為了應(yīng)付更多的不確定性，資源方面要有所保留，以便讓你能夠有多次試錯的機會。面對選定的目標，你不應(yīng)該有所保留，應(yīng)該全身心投入目標之中，魚和熊掌不可兼得。

　　行動之前，先假設(shè)你是錯的。準備好真的錯了的應(yīng)對措施。遇到問題的時候，也許應(yīng)該換一個角度去看待問題，破壞性技術(shù)變革，就是選擇了另一個市場，才有機會發(fā)展成主流市場。

　　未來的變化會越來越快，如果沒有能力在大趨勢中爭霸，那就現(xiàn)在小趨勢里做好自己。讓自己有機會在未來的大趨勢中有爭奪權(quán)。

　　當自己現(xiàn)狀很好的時候，也要審視自己，思考未來，現(xiàn)狀能否向未來發(fā)展，如果不能，應(yīng)該怎樣取舍？個人認為，追求自己所追求的，選擇本身就要付出代價。

　　趨勢

　　我想，未來應(yīng)該會越來越個人化吧，至少我覺得，越來越多的人，能力越來越強，想要做的事情各種各樣，以前需要一個企業(yè)才能做的事情，現(xiàn)在一個人也想做，人工智能的發(fā)展，技術(shù)的進步，讓個人能夠提供的價值越來越大。

　　未來也許，一個人就是一個企業(yè)，一個人能夠操作很多強大的人工智能機器來完成任務(wù)。

　　那么，那些需要操作的人工智能機器，在操作上，只會越來越簡單且便捷，這也是人類技術(shù)發(fā)展的方向。簡單便捷的東西越多，人可發(fā)揮的功能也就越多，可以個人實現(xiàn)的也就越多。

　　除此之外，就是個體之間的協(xié)作會越來越多。以前都是企業(yè)自給自足，大企業(yè)就會存在大企業(yè)病（你的決策也許是因為你的員工給了你他認為對他升職加薪有利的條件）。所以未來企業(yè)會越來越小，直到個人。自己做不了的和別人協(xié)作，用我擅長的與你擅長的交換合作，互利共贏。

　　如果是這樣的話，在未來，個人能力強且多的人，優(yōu)勢越大。積累很重要。

　　選擇、行為

　　選擇必然伴隨著代價，所謂的最佳選擇，不過就是承擔(dān)的代價對你來說，你不在乎。選A有A的好處，也要承擔(dān)A帶來的壞處。選B也是同樣。所以在選擇之前，可以問一下自己，A的壞處你能承擔(dān)嗎？不能的話還是別選了。

　　選擇的時候為什么會猶豫，是因為分不清哪個更好嗎？并不是，選擇之所以猶豫，或者說你之所以有選擇，是因為你的目標不明確。如果你目標明確且堅定的話，那么只有與目標相關(guān)的才是你要去做的，也就不存在選擇。決定了目標之后，就做好覺悟吧，畢竟決定目標也是一種選擇，也要付出代價。

　　行為都會被過程記錄，被記錄下來的過程，會在未來成為結(jié)果出現(xiàn)在你的世界里。很多人第一次嘗試抽煙的行為，就造成了未來一直抽煙的習(xí)慣，以及抽煙的壞結(jié)果也要承擔(dān)。你現(xiàn)在因為覺得學(xué)習(xí)困難，而偷懶，以后相同的情況，你也會偷懶，至少會有偷懶的概念，也許在未來十年后，你本可以實現(xiàn)的目標，就因為這次偷懶沒有學(xué)會而錯過了。

　　看過很多的恐怖片，每次一個人在漆黑的地方時總會想到恐怖的東西，我有兩個朋友從來不看恐怖片，別人看，都不聽聲音那種，在他們的世界里，就不存在那些恐怖的東西，更不用說害怕“鬼”。這就是行為被記錄下來的結(jié)果。

　　從現(xiàn)在開始注意你的行為，你想要什么樣的結(jié)果，就在當下有什么樣的行為。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 10

　　本書作者克萊頓克里斯坦森（ Clayton M. Christensen ），哈佛商學(xué)院教授，因其在企業(yè)創(chuàng)新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創(chuàng)新大師”。1997年，當《創(chuàng)新者的窘境》英文版出版時，克萊頓克里斯坦森只是哈佛商學(xué)院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位。

　　有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司，它們是大多數(shù)經(jīng)理羨慕并盡力效仿的對象，以很強的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名，但是在面對某些市場或技術(shù)的變化時，卻無法保持其領(lǐng)頭羊的地位。

　　在這本書中，作者展示了多個成功運用新技術(shù)，取得競爭優(yōu)勢的公司。這些新技術(shù)都在他們各自的領(lǐng)域重新定義了競爭的含義。作者指出就算經(jīng)營得再好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發(fā)新技術(shù)，都可能被某一新產(chǎn)業(yè)所影響而導(dǎo)致失敗。

　　讀完之后，我覺得這本書涉及各個產(chǎn)業(yè)，目的在于告訴經(jīng)營者對應(yīng)該對他們的`顧客和產(chǎn)品有一個全新的認識，這是一本發(fā)人深省的書。

　　創(chuàng)新者的窘境讀后感 11

　　這本書出版于1997年。中文版進入中國時，恰與國內(nèi)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的浪潮合拍，簡直成了創(chuàng)業(yè)者的《圣經(jīng)》。動不動就有創(chuàng)業(yè)者捧著這本書，高呼要顛覆式創(chuàng)新，破壞式創(chuàng)新。總之就是某人一創(chuàng)業(yè)，想出一個新點子，某個行業(yè)就準備全體關(guān)張大吉。然而，這種事情并沒有發(fā)生。號稱要被顛覆的企業(yè)活的好好的，反而是創(chuàng)業(yè)公司起來的有多快，死的就有多快。這本書被這些失敗案例拖累的，也不那么流行了。

　　參加了一個鍛煉思維的群，要求群友共讀《創(chuàng)新者的窘境》，因為在世界范圍內(nèi)，經(jīng)過時間的檢驗，此書已經(jīng)成為創(chuàng)新領(lǐng)域的經(jīng)典。也許經(jīng)還是真經(jīng)，問題出在怎么讀。

　　本書定義了兩種不同類型的創(chuàng)新——延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新。

　　延續(xù)性創(chuàng)新，是提升原有產(chǎn)品的性能，同時收取更高的價格。目標用戶是更關(guān)心產(chǎn)品性能，而不是產(chǎn)品價格的用戶。

　　破壞性創(chuàng)新，是偶然環(huán)境下，出現(xiàn)了一種比原有產(chǎn)品更簡單，更便利，更廉價的產(chǎn)品。目標用戶是買不起現(xiàn)有產(chǎn)品的用戶。

　　在作者的描述中，破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品出現(xiàn)時，擁有延續(xù)性創(chuàng)新的領(lǐng)先企業(yè)對此是漠不關(guān)心的。隨著破壞性創(chuàng)新的擁有者找到用戶，破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品也開始延續(xù)性創(chuàng)新，最終擊敗之前的領(lǐng)先企業(yè)。

　　但現(xiàn)實中，幾乎找不到新企業(yè)采用破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)勝老企業(yè)的例子。二十年前，克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中贊揚的創(chuàng)新企業(yè)，在我讀這本書時，差不多都消失了。即使個別還存在，所在的行業(yè)處于整體的沒落中，已經(jīng)沒有什么進展值得在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)消息了，說白了就是茍活中。沒有成功案例，那這本書說的對不對？小胖糾結(jié)了，或者說繞進去了。

　　克里蒂坦森

　　通過一個多月的閱讀與思考，才想明白一個問題。美國本身是一個發(fā)達國家，如果按作者定義的破壞性創(chuàng)新。那標本性的后發(fā)創(chuàng)新，會在第一時間為后發(fā)國家掌握，并利用后發(fā)國家更廉價的人力資源，制造更廉價的產(chǎn)品，沖擊他們的學(xué)習(xí)對象。

　　比如我國個人電腦的普及。開始是直接進口從美國購買組裝好的電腦。但很快，市場上流行起由小商販組裝的電腦。由于兩國生活水平的不同，小商販組裝的電腦比從美國進口組裝好的便宜很多。個人電腦是對大型電腦的破壞性創(chuàng)新，小商販組裝個人電腦對于從美國進口的整體機電腦同樣是破壞性創(chuàng)新。

　　發(fā)達國家能用到的各類武器，是延續(xù)性創(chuàng)新。依靠長期的技術(shù)積累，形成技術(shù)壁壘。所以只要我們想的起來的美國產(chǎn)品，都可以算作連續(xù)性創(chuàng)新，當然這點還有爭議。按克里斯坦森定義的破壞性創(chuàng)新，蘋果手機算不上破壞性創(chuàng)新，因為比被它干掉的諾基亞手機貴很多。但它顛覆了整個手機行業(yè)，被部分《創(chuàng)新者的窘境》讀者認定為破壞性創(chuàng)新的'標本級案例。

　　如果按照克里斯坦森定義的破壞性創(chuàng)新就是更廉價，發(fā)達國家企業(yè)反應(yīng)就是，比賽誰能更快的把生產(chǎn)流程拆分為更基礎(chǔ)的操作，然后將這些基礎(chǔ)操作讓后發(fā)國家的廉價勞動力去完成，這種操作事實上也確實在發(fā)生著。蘋果手機是由分布在世界各地的組裝廠，以最廉價的人力成本進行組裝。而發(fā)達國家的新創(chuàng)企業(yè)，希望利用破壞性創(chuàng)新實現(xiàn)逆襲，可能性已經(jīng)變得很低。即使實現(xiàn)了，依靠外包帶來的巨大利潤，領(lǐng)先企業(yè)也有足夠的資金對新創(chuàng)企業(yè)進行打壓或收購，像過去那樣眼睜睜看著市場被新創(chuàng)企業(yè)吞噬而無所作為，很難再發(fā)生了。

　　當初亞馬遜的創(chuàng)始人打算開一家網(wǎng)上書店，但現(xiàn)實中沒有網(wǎng)上書店。好心的書商安排他和其他打算開書店的人，去一家社區(qū)書店。書店老板給他們講了社區(qū)書店的營銷之道。曾有一個人開車路過書店，書店二樓花盆的土恰好撒到車上，書店老板很不好意，帶顧客去洗車，恰好洗車店關(guān)門。書店員工親自為這個人洗了車，這人道謝之后，買了一堆書回去。書店老板的意思，書店經(jīng)營，依靠的還是社區(qū)內(nèi)人和人的交流。

　　網(wǎng)上書店憑借沒有店面租金和服務(wù)員工資，已經(jīng)成為目前書店行業(yè)的成本最低點。亞馬遜通過比實體書店更低的價格，將書籍賣給一個個陌生的讀者，摧毀一家又一家的類似那家社區(qū)書店與顧客面對面交流的實體書店。因為賣書這件事，買和賣就是瞬間的事，人和人的交流只是偶然。

　　而讀書這件事，是作者和讀者交流信息，盡管不是面對面，勝在于長期連續(xù)的交流。但交流還是不夠，也許這將是創(chuàng)新發(fā)生的領(lǐng)域，至于屬于破壞性創(chuàng)新還是延續(xù)性創(chuàng)新，誰知道？誰關(guān)心!

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