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華為讀后感范文（精選21篇）
當(dāng)閱讀完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，這時候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！那么如何寫讀后感才能更有感染力呢？下面是小編幫大家整理的華為讀后感范文，希望能夠幫助到大家。
華為讀后感 篇1
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機(jī)意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見與設(shè)計感。華為的`歷史就是一個不斷面對危機(jī)、解決危機(jī)的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務(wù)，堅決不退縮。
華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發(fā)展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機(jī)意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機(jī)意識，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。
華為讀后感 篇2
讀了《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對華為的評價"任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持"。
一個企業(yè)就仿佛一部機(jī)器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機(jī)器的驅(qū)動，企業(yè)文化是齒輪間的潤滑劑。企業(yè)管理作為設(shè)計者為各個齒輪設(shè)計了驅(qū)動關(guān)系。
隨著電信行業(yè)競爭的日益加劇，企業(yè)這部機(jī)器需要完成更多的工作，原有結(jié)構(gòu)的齒輪需要重新調(diào)整，作為動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅(qū)動，作為潤滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團(tuán)到省到市到縣的一系列改革的.原因。我們的這部機(jī)器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開甚至崩潰。
華為公司作為一個民營企業(yè)，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰(zhàn)，其從來不曾有過國有企業(yè)衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以"以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗"為基礎(chǔ)思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調(diào)整著這部機(jī)器的運(yùn)行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機(jī)器目標(biāo)正確、驅(qū)動有力，企業(yè)文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應(yīng)的龐大機(jī)器。
一個企業(yè)，流程、機(jī)制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業(yè)文化，以"奮斗者為本"，企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能"長期堅持艱苦奮斗"。
華為讀后感 篇3
《華為的冬天》是一篇在IT業(yè)界流傳的文章，任正非是我在2008年就比較崇拜的一個人，雖然華為曾因員工跳樓事件被社會歸因為是憂郁的華為文化，但不得不否認(rèn)的是，華為是一個了不起的企業(yè)，任正非總裁確實是一位杰出的管理者，一個務(wù)實嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵏杉摇?/p>
任正非在他的文章里這樣寫著：公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的'官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
在看完第一章節(jié)后，我沒有作任何思考就看下去了。坦白的說看完后我也是很震驚。在華為2000年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時候，任正非這樣大談危機(jī)和失敗。對大家來說這是多么讓人震驚的話題，而其寫作的意義和內(nèi)涵確實發(fā)人深省。
今天拜讀《華為的冬天》讓我明白，我是有必要要重新調(diào)整我的方向和重心。因為外部的發(fā)展速度我還沒趕上，我知道只有我的速度趕上外部的速度時，我才有機(jī)會跟上這個世界的潮流。面對這個世界，我也必須用這樣一個速度跟上它，才不會被這個世界所拋棄、所淘汰。
曾有一些社會人士評價是憂郁的華為，憂郁的任正非，確實從某種角度來說，華為員工跳樓事件在一定程度上折射出了華為單一導(dǎo)向的壓強(qiáng)文化、壓抑的華人文化。但正是因為任正非的這種高度的時代緊迫感和危機(jī)意識，以及他那種務(wù)實敬業(yè)的工作態(tài)度，才使得華為度過了一次次難關(guān)，取得了今天的輝煌成就。
著名財經(jīng)作家、《華為真相》作者程東升這樣評價：華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出，中國從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國，任正非應(yīng)該算是一個。
任正非的這篇文章，喚醒了許多企業(yè)、很多公民的危機(jī)意識和緊迫意識，不管是對IT界而言，還是對我們政府、我們企業(yè)，我們單位來說，都是很有借鑒意義的。而對我個人而言，我覺得更是受益匪淺。在閱讀此文章前我覺得我自己是很滿足現(xiàn)狀的，在看到任正非的在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存，我覺得自己喪失了前進(jìn)的目標(biāo)和動力，感覺很慚愧。為了我的春天，我必須調(diào)整自己，否則就是我永遠(yuǎn)的冬天。
對我院來說，但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改進(jìn)，總會有看到光明前景的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業(yè)員工一樣，能救我們的，也只有我們自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會過去，春天一定來到。我們職療的職工應(yīng)乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)自身的改造和修煉，和單位一道，度過這嚴(yán)冬。
冬天來了，職療的春天還會遠(yuǎn)嗎？
華為讀后感 篇4
今天讀了華為總裁任正非寫的那本《華為的冬天》的精華版部分；我感受最深的有兩處。第一點，居安思危，不是危言聳聽；第二點，自我批判。
他不僅是一個人思考危機(jī)的問題，他還發(fā)動全公司上下人一起思考，他給所以有員工都敲起了一個大大的警鐘，讓每一個人都開始努力學(xué)習(xí)如何面臨失敗，失敗若出現(xiàn)了又如何去面對它，解決它，這種未雨綢繆，防范于未然的精神到現(xiàn)在都是非常少見的。
我們總是習(xí)慣在安逸中享受，總是習(xí)慣地相信日子會越來越好，總是習(xí)慣地說好不說壞！然而世間萬物每一天都在更替與變換，運(yùn)動才是萬物不變的真理，發(fā)展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機(jī)，也許有人會說：消極的表現(xiàn)！其實居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠(yuǎn)的用心，他不是表面的.樂觀，不是口號里的“用心應(yīng)對”，它更多地是用行動去證明用心的內(nèi)涵，是更深層次的、勇于應(yīng)對的、勇于挑戰(zhàn)的用心，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽！”
或許我們覺得自己在一個微乎其微的位置上，或許我們覺得自己的存在不會對企業(yè)有什么直觀影響，甚至?xí)腥擞X得干自己的工作拿自己的錢，可能沒有人會覺得今天一個企業(yè)的存亡會跟自己有直接的關(guān)系，但如果人人都這種想法，一個偌大的企業(yè)，公司還有什么生存可言，又何來發(fā)展？
在這個市場多變的社會里，我們只有付出比別人跟多的心血汗水才能換得生存的希望，我們只有抓緊時間，在冬天最寒冷的時候沒有到來之際，制出我們過冬的棉衣。
如果我們不居安思危，努力工作，對企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的打算和安排，那么企業(yè)就隨時隨地可能被動，華為的冬天更啟示我們要學(xué)會自我批判，不斷的提升自己優(yōu)化自我，冷靜地對待外面的世界我們堅信：公司一定會度過冬天，迎來一個姹紫嫣紅的春天。
華為讀后感 篇5
冬天終究會到來，無論是華為這樣的目如沖天的新興電子信息產(chǎn)業(yè)，還是我們這樣傳統(tǒng)的交通運(yùn)輸業(yè)都要接受冬天的降臨這個嚴(yán)峻的事實。冬天對于那些明智的企業(yè)來說只是一個養(yǎng)精蓄銳、韜光養(yǎng)晦、內(nèi)部調(diào)整的機(jī)會，以便迎來一個更加陽光燦爛的春天；而對另一些企業(yè)來說，冬天則可能是漫長的，甚至是永恒的，讀完《華為的冬天》，我深深地感受到了華為老總的危機(jī)感、憂患意識和求發(fā)展的強(qiáng)烈責(zé)任感。
剛參加工作時，對企業(yè)的概念是自己的依靠，是一個產(chǎn)生效益經(jīng)濟(jì)組織。通過幾十年來的變遷，企業(yè)由計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向了市場經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勝劣汰，發(fā)生了翻天覆地的變化，我們企業(yè)不僅是一個產(chǎn)生利潤的經(jīng)濟(jì)組織，它還包含了企業(yè)細(xì)化管理、危機(jī)感、職業(yè)精神和企業(yè)文化等。在《華為的春天》中任正非先生的觀點給我們留下了深刻的印象。同時對我們行業(yè)來說同樣具有指導(dǎo)意義和優(yōu)異的啟示。
對照我所在的公司，我感覺到企業(yè)文化和憂患意識尤為重要。企業(yè)文化中的團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)是企業(yè)員工必備的基本素質(zhì)。一個企業(yè)如果員工團(tuán)結(jié)不好，不勇于奉獻(xiàn)，那么這個企業(yè)就不會不但得不到發(fā)展的機(jī)會，相反還會在內(nèi)耗中消亡。由此，我想到了自己經(jīng)歷的一點事情：去年初，領(lǐng)導(dǎo)將我從某公司調(diào)至我現(xiàn)在的公司，當(dāng)時有人對我說：出租車駕駛員隊伍構(gòu)成比較復(fù)雜，一盤散沙，難于管理。來到我現(xiàn)在的公司后發(fā)現(xiàn)并不是這么回事，這個隊伍中的'絕大多數(shù)人素質(zhì)還是比較高的，特別是有一只十幾個人的愛心車隊，他們勇于奉獻(xiàn)、樂于助人、拾金不昧，深受廣大市民的好評。于是我們支部決定在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步弘揚(yáng)愛心車隊奉獻(xiàn)社會的精神來團(tuán)結(jié)凝聚公司全體員工，同時整理提供資料，積極協(xié)助有關(guān)宣傳部門拍攝了一部以愛心車隊為原型的電影《江北好人》，并取得了很好的社會效益。榜樣的力量是無窮的，現(xiàn)在公司里的職工做好人好事、拾金不昧蔚然成風(fēng)。公司愛心車隊在08年被江蘇省五部委評為江蘇省用戶滿意服務(wù)明星班組。幾名政治上要求進(jìn)步的同志在支部的領(lǐng)導(dǎo)下向組織遞交了入黨申請書。
華為作為世界電子信息供應(yīng)商之一，取得了舉世矚目的成績，但他們?nèi)匀挥袕?qiáng)烈的憂患意識。我們公司的現(xiàn)狀如何呢？其實已是危機(jī)四伏。由于各種原因，其它城市出租車停運(yùn)事件頻頻發(fā)生。狼真的來了。我認(rèn)為出租車公司經(jīng)營模式比較好的方法是公營，目前經(jīng)營方法是掛靠經(jīng)營，產(chǎn)權(quán)不明確。俗話說名不正則言不順。建議在明年大部分車輛報廢更新時，順應(yīng)大勢收回部分出租車公營，理順企業(yè)與職工的關(guān)系，爭取企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。
人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。《華為的冬天》就是這樣一篇給人以啟示的好文章，如果我們不居安思危，努力工作，對企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的打算和安排，那么企業(yè)就隨時隨地可能被動。我們堅信：我們公司一定會度過冬天，迎來一個姹紫嫣紅的春天。
華為讀后感 篇6
從去年開始，耳邊就經(jīng)常回蕩著“金融風(fēng)暴”“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”等幾個字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)相比較較穩(wěn)定，因此我并沒有體會到這場風(fēng)暴，也沒有感受到這場危機(jī)。而近段時光，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風(fēng)暴、經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)逼近中國市場，東莞的許多企業(yè)已經(jīng)受到金融風(fēng)暴的襲擊，企業(yè)壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的狀況下，閱讀《華為的冬天》，讓人更深刻地認(rèn)識到“居安思危”的重要性！
《華為的冬天》這是一篇在IT業(yè)界流傳的文章，有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實際中的確發(fā)人深省。《華為的冬天》的內(nèi)涵不僅僅僅只是針對華為，不僅僅僅只是針對IT業(yè)，而是針對所有人、所有企業(yè)。它講述了一個“居安思危”的哲理，同時蘊(yùn)涵著一個人或者一個企業(yè)要生存、要發(fā)展就需要變革、需要進(jìn)步的道理。個性是恰逢金融風(fēng)暴席卷之際，《華為的冬天》所蘊(yùn)涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性！
我們總是習(xí)慣在安逸中享受，總是習(xí)慣地相信日子會越來越好，總是習(xí)慣地說好不說壞！然而世間萬物每一天都在更替與變換，運(yùn)動才是萬物不變的真理，發(fā)展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機(jī)，也許有人會說：消極的表現(xiàn)！其實不然，居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠(yuǎn)的用心，他不是表面的樂觀，不是口號里的“用心應(yīng)對”，它更多地是用行動去證明用心的內(nèi)涵，是更深層次的、勇于應(yīng)對的、勇于挑戰(zhàn)的用心，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽！”
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。”任正非先生的這一席話讓我想起了一句話：一個成功的'人思考的往往都是失敗。成功的人從來都不畏懼失敗，從來不盲目地為成功歡欣，他們關(guān)注的、思考的是：如果我失敗了，我該如何去解決，該如何去應(yīng)對，又如何從失敗中邁向成功？
“失敗這一天必須會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”這也是哲學(xué)中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風(fēng)暴的來臨，他不是偶然，而是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到必須階段的必然。處于這個階段中的人和企業(yè)，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風(fēng)雨來臨之前作好預(yù)防工作？我想這才是我們要思考的重點！
作為嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個健康發(fā)展的公司，而且正在進(jìn)一步發(fā)展壯大中！同時，我們也務(wù)必客觀看自我的公司，由于自我公司的行業(yè)特性，公司中同樣存在許多需要改善的地方，如一些基層的管理需要改善，員工及管理人員都需要進(jìn)步等等，在那里，《華為的冬天》同樣給出了一些很好的推薦！首先，全體員工要用心行動起來，投身到公司的發(fā)展中去，敬業(yè)愛崗。第二，公司員工要用心奉獻(xiàn)、承擔(dān)起自身的職責(zé)和義務(wù)。第三，公司員工要勤學(xué)苦練，提高自身素質(zhì)，練好崗位技能和本領(lǐng)。第四，公司員工要統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)克服我們面臨困難的信心和勇氣。我想，做為基層管理者，需要的是不斷地發(fā)現(xiàn)、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設(shè)與改善，出路總會有的。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造完美的明天，全靠我們自我。危機(jī)的到來是不知不覺的，應(yīng)對危機(jī)感，需要全體員工胸懷寬廣，正確應(yīng)對改革。
我記得，我們在討論《華為的冬天》的時候，一位經(jīng)理曾說：嘉榮沒有冬天！這是經(jīng)理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠(yuǎn)都是春天，同樣也體現(xiàn)了他愿為創(chuàng)造嘉榮永遠(yuǎn)的春天而努力奮斗的決心，我相信他能做得到！于我而言，我認(rèn)為春天總會過去，冬天總會來臨，而冬去春又來，只要我們勇于去應(yīng)對，勇于去挑戰(zhàn)、去變革、去創(chuàng)新，多穿幾件“棉衣”，那么我們就會順利過冬，社會也會冰雪消融，春暖花開！
華為讀后感 篇7
《華為的冬天》是一篇在it業(yè)界流傳的文章，有人認(rèn)為這是任正非為it業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。由于華為的老總?cè)握遣幌矚g和媒體打交道，因此人們就無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時候，任正非大談危機(jī)和失敗，確實發(fā)人深省。應(yīng)對危機(jī)，應(yīng)對競爭，應(yīng)對我們共同的冬天。可能要做到一個有效的準(zhǔn)備，才是我們就應(yīng)用心的話題。
應(yīng)對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”任正非在他的文章里這樣寫著。
所以在那里期望毛澤東的，那句“星星之火能夠燎原”，能成為我們事業(yè)的寫照，讓我們夢想的星火能成功的燎起事業(yè)之原。更期望我們的事業(yè)，象閃電部隊的速度一樣，閃電前行。
任正非的`居安思危的危機(jī)意識、注重流程管理、細(xì)節(jié)管理等方面確實值得借鑒。如何規(guī)范化管理，構(gòu)成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡化流程，有諸多的解釋說明。透過這些文字，我們不難想象華為為什么能成為it行業(yè)的翹楚，能經(jīng)受住各種危機(jī)的沖擊。
人生沒有人為你等待，沒有機(jī)會為你停留，愛你自我所選取的工作，讓自我無論在什么時候都居安思危，不斷豐富充實自我，讓自我時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強(qiáng)者的狀態(tài)，也是勝利者的狀態(tài)，我們應(yīng)時刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。
任正非超前的思維、獨(dú)特的管理理念打造出中國it的航母，著實讓人佩服！
冬天來了，春天還會遠(yuǎn)嗎？春天來了，冬天還會遠(yuǎn)嗎？
問題不一樣，對未來的擔(dān)心卻是相同的，都是對未來的預(yù)測，都是對未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機(jī)會，都是為了生存爭取權(quán)利。
華為讓我堅信冬天必須會到來，雖然此刻是春季，但我們此刻就要開始準(zhǔn)備。在冬天來臨之前我們的企業(yè)要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就務(wù)必優(yōu)化優(yōu)化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態(tài)，培養(yǎng)和提拔人才。
華為說冬天必須回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng)新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長率我依據(jù)的，所以我們的創(chuàng)新是要適度的。盲目的創(chuàng)新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。
華為讀后感 篇8
花了大概有兩天的時間也算是囫圇吞棗地通讀一邊，我個人覺得《華為工作法》這本書表面上講解的是華為管理的一個縮影，其實覺得把它說成是個人職場，處事，做人的一本指導(dǎo)書更為貼切。對于華為的異軍崛起一直以來都有一種莫名的好感，作為一個民營企業(yè)能夠做到現(xiàn)在一流的頂尖企業(yè)，然而外界對于華為其獨(dú)特的管理方式也都是種種謎團(tuán)。
（一）首先談下目標(biāo)管理
華為的目標(biāo)管理很明確，無論是企業(yè)還是團(tuán)隊個人，從上到下都有一個明確的目標(biāo)，一旦覺得這個項目或者說這件事通過論證有可行性，那么就鎖定目標(biāo)，全力以赴。都會為達(dá)成這一終極目標(biāo)而努力。
（二）再談高效執(zhí)行力
現(xiàn)代企業(yè)管理奉行的.是人性化管理，作為管理者更多扮演的是一個服務(wù)，服務(wù)下屬滿足他們的工作需求，給予技術(shù)、人力以及其它一切有效資源的全力支持，而員工通過有效的工作效率得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定，實現(xiàn)自身的個人價值，從而期待企業(yè)賦予一種歸屬感。下面重點說一下執(zhí)行力，很多企業(yè)面臨的是管理散漫，執(zhí)行力不到位，每當(dāng)遇到事情，員工就相互推諉責(zé)任，沒有明確的責(zé)任制度。而華為實行的是責(zé)任到人，“誰管理，誰負(fù)責(zé)”管理制度化流程化，每個人都必須要對自己的工作負(fù)責(zé)任，有擔(dān)當(dāng)，而不是靠著團(tuán)隊來混日子。這里著重提一下，華為奉行的是庸者下，能者上的用人原則，這是本人自己揣摩哈。
（三）華為用人原則
不看背景，不看學(xué)歷，注重新員工入職的心態(tài)，講究能力比什么都重要，但是要端正學(xué)習(xí)態(tài)度，因為每個人能力有限，時間有限，每個人所擅長的領(lǐng)域不同，企業(yè)要發(fā)展，不論是管理，還是技術(shù)都需要不斷更新，只要緊跟時代的步伐，不斷學(xué)習(xí)才能夠得到長久發(fā)展。
最后總結(jié)下華為的企業(yè)文化，企業(yè)文化的形成一般是由最初創(chuàng)始人的做事風(fēng)格有一定關(guān)系，任正非軍人出生，做事果斷，雷厲風(fēng)行，鎖定目標(biāo)，全力以赴，正因為他的經(jīng)歷才取得了華為今天的成功：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的戰(zhàn)友精神，“冬天總會過去，春天一定會到來”一種不服輸?shù)暮狼椤：笃谶@本書我還會精讀，畢竟很實用，無論做人還是做事都值得借鑒。
華為讀后感 篇9
第一次了解華為，是因為“工資高”和“加班多”。我姐夫天大研究生畢業(yè)后在華為工作不到五年，就在北京買了房子。但是，他也是一個加班狂，很少在晚上10點前回家。這些年華為公司發(fā)展速度很快，作為民營企業(yè)的佼佼者，已經(jīng)走向了世界，成為民族品牌的驕傲。
本次通讀黃繼偉的《華為工作法》，讓我對華為有了更深一層的了解，也漸漸理解其發(fā)展壯大的原因。作為一名職員，一名基層的技術(shù)管理人員，如何能夠在自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱，如何有效地帶動職工一起為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，這本書給了我們一些啟示。
目標(biāo)管理對企業(yè)和個人都非常重要。眾所周知，國家“十三五規(guī)劃”、“兩步走戰(zhàn)略”、“兩個一百年”奮斗目標(biāo)，國家如此，企業(yè)亦然，華為創(chuàng)立初期的任正非曾說，前些年華為最大的問題是錢多得不知道如何花，我們地鐵“一年開通兩條線”、“第四輪規(guī)劃”等等也是宏大的目標(biāo)。我們都說“不忘初心，牢記使命”。初心就是我們的目標(biāo)，我們來這家企業(yè)工作的目標(biāo)是，實現(xiàn)自己的價值，更好地服務(wù)社會，我們的使命是，武漢地鐵的發(fā)展壯大。
執(zhí)行力是企業(yè)第一生產(chǎn)力。華為之所以取得如此成就，除了其高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略規(guī)劃，還有高效的執(zhí)行能力。記得進(jìn)入武漢地鐵的第一堂課上，劉玉華董事長告訴我們要“聽話，干凈，出活”，這其中的.“聽話”就是執(zhí)行力的表現(xiàn)，“出活”就是執(zhí)行要達(dá)到的結(jié)果。我們踏踏實實做事，認(rèn)認(rèn)真真執(zhí)行，是責(zé)任心的體現(xiàn)，是良好的工作態(tài)度的體現(xiàn)。多做事才能會做事，才能做成事，一批有責(zé)任心的員工可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，一個快速發(fā)展的企業(yè)可以成就一批優(yōu)秀的員工。
態(tài)度比能力更重要。我們的能力決定了我們最多能干多少工作，我們的工作態(tài)度能夠決定工作的效率和工作的業(yè)績。高考備考時，我有一句座右銘，“堅持了別人堅持不了的堅持，就能收獲別人收獲不到的收獲”，這其中的堅持就是態(tài)度。華為的員工在日常工作中，總是注意端正自己的態(tài)度，也堅守正確的工作理念。記得剛來武漢地鐵時，我們在車站跟崗學(xué)習(xí)半年，從站務(wù)員做起，與員工同吃同住，熟悉了車站的每個崗位，了解了每個崗位的業(yè)務(wù)內(nèi)容和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這對我們今后從事技術(shù)管理工作至關(guān)重要。能力決定我們走多快，態(tài)度決定我們走多遠(yuǎn)，我想，只要我們端正自己的態(tài)度，一定能夠在武漢地鐵大發(fā)展的潮流中奮勇前行。
注重自我提升的人才有未來。華為的強(qiáng)大不在于他們擁有最出色的人才，而在于華為人始終處于不斷進(jìn)步和提升之中。我們的這個時代是知識經(jīng)濟(jì)時代，任何人不努力學(xué)習(xí)，就可能被社會所淘汰。我們的國家正處在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的潮流中，創(chuàng)新是我們每個國人都應(yīng)該思考的問題，也是我們企業(yè)進(jìn)步的源源動力。不斷創(chuàng)新技術(shù)手段、管理策略，不斷開拓市場、優(yōu)化布局，公司要在創(chuàng)新中發(fā)展，我們要想和時代接軌、與公司齊頭并進(jìn)，就必須不斷學(xué)習(xí)，接受新的思潮，新的觀念，成為一名學(xué)習(xí)型管理者。
快樂生活才能更好地工作。生活和工作是分不開的，華為人常常因為過度投入工作導(dǎo)致工作和生活出現(xiàn)失衡，為了解決這個問題，華為公司一直鼓勵員工要努力豐富自己的生活，盡量留點時間來享受私人時間。最近幾年，社會普遍關(guān)注“職業(yè)病”，我覺得最大的職業(yè)病就是不會生活，我一直認(rèn)為，把生活過得一團(tuán)糟的人是不能好好工作的。只有在生活中保持良好的情緒，獲取更多的能量，才能更加投入工作，取得更大的成績。很多人覺得在地鐵上班枯燥、無味，重復(fù)性、機(jī)械性的操作比較多，上班沒有激情，因此我們必須學(xué)會平衡自己的情緒，在生活中找到樂趣和激情，每天保持一個好心情。
我們處在一個最好的時代，我們的企業(yè)也處在一個快速發(fā)展的時期，宏偉的藍(lán)圖在激勵著我們，勝利的曙光在召喚著我們。我們要牢記目標(biāo)，高效執(zhí)行，擁有良好的工作態(tài)度，不斷學(xué)習(xí)、快樂生活，為武漢建設(shè)成為“世界級地鐵城市”貢獻(xiàn)自己的一份力量！
華為讀后感 篇10
通過閱讀《華為工作法》一書，對自己的工作崗位負(fù)責(zé)、更聰明地進(jìn)行工作以及及時做好自我反省三條讓我感觸頗深，其中的自我反省讓我受益良多，因為自我反省不只是在工作中，在自己的生活學(xué)習(xí)中都是有非常大的作用。
第一，在及時做好自我反省中第一條記住自己曾經(jīng)犯過的錯。
每一次犯錯后，都會將自己的錯誤記錄下來，在下一次工作的時候進(jìn)行查看，以此來警醒自己，這幾乎成為一個習(xí)慣。正因為如此，我們的工作才能夠做到精益求精，我們的生活才能不斷改善，我們學(xué)習(xí)才會不斷深刻。只有不斷的自我反省才能讓自己不斷進(jìn)步，不要像網(wǎng)絡(luò)上那句"在哪跌倒就在哪躺會、休息會、趴一會"等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起來，堅決不能犯同樣的錯誤。
第二，留給自己一定的思考時間。
真的做事前先留給自己一點時間思考下你是否理解了，該如何做，怎么做才能更好。當(dāng)然這個思考的時間肯定不能無上限的，跟任務(wù)確定思考的時間，然后再去做，有了思考做起來才會思路清晰，大方向不會出錯。有時間有目標(biāo)制定好就全力以赴地去做，做到極致。就像我們鑫源的核心價值觀：精益求精。
第三，失敗后不要找借口。
這是最重要的一點，失敗就是失敗，沒有什么好推脫的`。哪怕原定的計劃被不可抗因素破壞而失敗，俗話說上天跟你作對，但失敗了就要承認(rèn)。不要說因為這因為那。總之承認(rèn)失敗，再從失敗找失敗的原因，記錄這個原因，在下次做決定前回顧看下自己失敗的原因。一旦你為自己的失敗找了借口，下次失敗還會找借口去堵，到最后你的人生都是失敗的。
所謂知行合一，首在知，重在行。在以后的工作中，我會不斷落實書中的做法，使自己勝任本職工作，并不斷努力，能夠為公司創(chuàng)造更大效益。
華為讀后感 篇11
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場的時候，因為其準(zhǔn)入門檻高、競爭對手強(qiáng)，且市場份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個相對穩(wěn)定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1.國內(nèi)市場，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設(shè)備的`市場份額。
2.在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時候，通過人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實際情況對外來經(jīng)驗進(jìn)行修改。
4.國際市場上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現(xiàn)優(yōu)勢。
5.國際市場上，在發(fā)展中國家獲得認(rèn)可、市場占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場（市場準(zhǔn)入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。
6.通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7.國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8.堅決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進(jìn)入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實踐證明，這個策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來越多的贊譽(yù)之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價格的電信服務(wù)。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。
華為讀后感 篇12
一位低調(diào)的商業(yè)思想家，數(shù)十位40歲出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領(lǐng)著十多萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。
過去三十年，華為成功的關(guān)鍵是什么？還能持續(xù)多久？年收入三千多億，華為的賺錢密碼是什么？下一步華為會走向哪里？會崩潰或消亡嗎？嚴(yán)格來說，這是一本講述華為發(fā)展史的新著。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數(shù)百位“華為人”，訪談?wù)砀宥噙_(dá)400余萬字，錄音材料200小時以上，對原著進(jìn)行了超過70%的修訂，補(bǔ)充了十幾萬字新內(nèi)容，歷時五年，寫就本書。
此書揭開華為從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準(zhǔn)九年創(chuàng)業(yè)歷程，學(xué)習(xí)華為創(chuàng)業(yè)的寶貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。
規(guī)避不必要的錯誤。金融市場就像是一個優(yōu)勝劣汰的原始社會，我們要想在這個市場存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進(jìn)取。只有我們不斷地去搶占市場不斷地去開拓視野，才會在日新月異發(fā)展的發(fā)展中讓自己以及企業(yè)更加強(qiáng)大。機(jī)遇，意味著我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？
古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的`老師，因為對手幫助你成長、危機(jī)使你強(qiáng)大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強(qiáng)。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機(jī)意識，才能逆流而上，位于不敗之地。
不僅是在公司運(yùn)營方面，我們個人也應(yīng)該拋棄不思進(jìn)取、得過且過的思想。而應(yīng)該居安思危，把自豪感轉(zhuǎn)化為危機(jī)感，奮發(fā)進(jìn)取，才能在發(fā)展中不斷成長，不斷強(qiáng)大，始終立于不敗之地。
金無足赤，人無完人，說的并不僅僅是人，其實企業(yè)也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作，提高我們整體的競爭力以及個人的戰(zhàn)斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業(yè)的制度規(guī)劃，只有人與企業(yè)的優(yōu)勢無縫銜接，才能去做商業(yè)海洋的弄潮兒。所以在管理企業(yè)時，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準(zhǔn)確定位自己的弱點，抓住企業(yè)的短板，去思考改善從而使得企業(yè)均衡發(fā)展。
華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優(yōu)勢就是能始終保持一個目標(biāo)、一個方向、一個聲音、一個步調(diào)，以一個高度穩(wěn)定集中的團(tuán)隊和統(tǒng)一的戰(zhàn)斗士氣進(jìn)行沖鋒。這主要得益于任正非的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)展現(xiàn)，軍隊管理模式和西方現(xiàn)代管理模式的高效結(jié)合及運(yùn)用。而這里面最主要的體現(xiàn)就是企業(yè)文化的凝聚力。任正非曾說過，資源是會枯竭的，但是文化卻是生生不息的！
華為的企業(yè)文化雖然簡單易懂，但是真正能一直進(jìn)行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護(hù)你，這樣的企業(yè)才會源源不斷地吸引人才。
鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：
1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊載著華為人共同的夢想，同時也展現(xiàn)出華為人吃苦耐勞精神，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。
2、敬業(yè)精神：什么人能做好工作？就是要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，有獻(xiàn)身精神的人，中華民族歷來有“敬業(yè)樂群”、“忠于職守”的傳統(tǒng)，敬業(yè)是中國人民的傳統(tǒng)美德。古往今來，事業(yè)上有所成就者，大凡離不開兩條：一是有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機(jī)結(jié)合，即為敬業(yè)精神。
3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認(rèn)識，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，思想不斷進(jìn)步，不斷超越自己。艱苦創(chuàng)業(yè)的精神作為一種積極、艱苦的生活態(tài)度，一種思想境界，無論什么時代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產(chǎn)業(yè)如日中天，也向我們說明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。
華為，一個令人尊敬的企業(yè)，一個偉大的企業(yè)，一個令中國人自豪的企業(yè)，他就是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)他們勇于拼搏的創(chuàng)業(yè)精神，和他們艱苦奮斗的工作態(tài)度。
華為讀后感 篇13
看了華為公司企業(yè)文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：
一、以人為本----從不同角度看待“狼文化”
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺詞：“二十一世紀(jì)什么最貴？-----人才”。
其實仔細(xì)分析我們的現(xiàn)實生活，我們也會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是在知識密集型企業(yè)里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
一個家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關(guān)心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團(tuán)結(jié)互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠(yuǎn)的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關(guān)心員工，以人為本，而不是處處設(shè)防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力，永遠(yuǎn)不會過時。
二、生存的理由----以客戶為中心
為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發(fā)展的原動力。企業(yè)要為客戶服務(wù)，以客戶為中心，大家都會講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認(rèn)為以客戶為中心，就是要堅持以客戶利益最大化出發(fā)，同時要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關(guān)系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務(wù)就是要讓客戶找到感覺。”
三、企業(yè)前進(jìn)的法寶----傳遞危機(jī)意識
不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的.社會中生存下去。危機(jī)是懸在每個企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機(jī)。企業(yè)通過危機(jī)管理對策將會把一些潛在的危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機(jī)損失減少到最小的程度。然而這種危機(jī)意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機(jī)意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動力。
華為讀后感 篇14
從華為的每個發(fā)展歷程來看，學(xué)習(xí)、借鑒、消化、吸收到最后轉(zhuǎn)化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導(dǎo)意義的企業(yè)文化，始終貫穿企業(yè)發(fā)展的全過程。
早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。讀過《華為的企業(yè)文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的興趣，通過反復(fù)研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)來看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)企業(yè)掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學(xué)習(xí)任正非面對危機(jī)時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學(xué)習(xí)華為一路發(fā)展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創(chuàng)新的能力。
“先僵化、后優(yōu)化、再固化”這九個字將華為發(fā)展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創(chuàng)業(yè)初期，為了解決企業(yè)生存暨市場開拓問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進(jìn)《華為基本法》，但不可否認(rèn)的是華為今天的如日方中，創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導(dǎo)演此次事件其意義極為深遠(yuǎn)，為今后企業(yè)順利轉(zhuǎn)型奠定堅實的基礎(chǔ)；如1997年后，華為公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應(yīng)指各部門及各區(qū)域負(fù)責(zé)人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是震驚中國企業(yè)界、甚至全世界企業(yè)界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現(xiàn)出華為強(qiáng)大的融合能力及創(chuàng)新能力，也有效地將全部華為人的思想統(tǒng)一起來，為今后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產(chǎn)不增
收”的效益遞減現(xiàn)象。為此華為引進(jìn)和實施IBM的IPD（IntegratedProductDevelopment），即集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業(yè)文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業(yè)界的'紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚(yáng)，并一步步走向今日的輝煌。
如何才能賦予自身的發(fā)展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產(chǎn)生認(rèn)同感或追隨意愿？華為的觀點：客戶的需求是華為發(fā)展的原動力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先對手“半步”，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。我發(fā)覺，寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展具有驚人的相似之處。面對科技創(chuàng)新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經(jīng)看到傳統(tǒng)的以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的市場競爭方式已經(jīng)不能滿足越來越挑剔的“市場或客戶”，我們應(yīng)該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客戶”的需求上來，提前調(diào)整我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向，及時把創(chuàng)新戰(zhàn)略調(diào)整為以客戶需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)市場或客戶需求確定創(chuàng)新方向以及未來可能適應(yīng)環(huán)保等具有多功能的產(chǎn)品研發(fā)來引領(lǐng)市場）、營銷創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)市場或客戶的需求靈活調(diào)整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制，我們應(yīng)打破以往的各種服務(wù)機(jī)制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精華，力爭在服務(wù)上創(chuàng)新，顛覆傳統(tǒng)的以市場為導(dǎo)向的需求服務(wù)方式，同時建立并積極引導(dǎo)“市場或客戶”對新產(chǎn)品的需求欲望，旨在引領(lǐng)“市場或客戶”的需求或消費(fèi)潮流。最后是加快建立以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結(jié)一句話，就圍繞“產(chǎn)品。
華為讀后感 篇15
中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)，因此，中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大企業(yè)。中國的企業(yè)要想進(jìn)步只有靠自己努力，否則一點希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。
1、國內(nèi)企業(yè)文化的建設(shè)現(xiàn)狀
21世紀(jì)將是一個文化沖擊的世紀(jì)，國家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業(yè)的文化將成為未來左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。中國在上世紀(jì)80年代中后期引入企業(yè)文化理論，通過20多年的摸索，在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了一系列重要的理論研究和實踐活動，雖然剛開始難免流于形式，也有過很多的誤區(qū)，但是同時也創(chuàng)造了不少有益的經(jīng)驗。
近幾年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不斷在市場經(jīng)濟(jì)下成熟的中國企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)的理論研究和實踐操作上呈現(xiàn)出了新的情況和特點。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)，企業(yè)文化所包含的全部內(nèi)容都脫離不了企業(yè)這個主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過人和人之間的行為活動不斷進(jìn)化集聚而成，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)。三是促進(jìn)企業(yè)自身目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)文化具有較強(qiáng)的目的性，它主要服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。四是企業(yè)文化是社會文化的一部分。企業(yè)是社會發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)文化是社會文化的一個組成部分，企業(yè)文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權(quán)利還要承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)與責(zé)任，經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性，但企業(yè)文化也存在一定的差異，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對象、企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)等內(nèi)容都會存在一定的差異，形成的企業(yè)文化也千差萬別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，也培育出了催人向上的企業(yè)文化。可以說，企業(yè)文化已被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同，很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，目前國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
（1）很多大型企業(yè)、集團(tuán)都設(shè)立了企業(yè)文化部，對企業(yè)文化建設(shè)工作給與了足夠重視，將其作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容，并納入到了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作并沒有真正融合在一起，企業(yè)缺乏核心競爭力、滲透力及實效性。
（2）我國已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中轉(zhuǎn)型到了“自主開發(fā)”階段，但企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展仍存在失衡現(xiàn)象，而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內(nèi)涵少的缺陷。
（3）中國企業(yè)對“品牌資本”的認(rèn)識不到位，未能將品牌作為企業(yè)自身的運(yùn)作中心，客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業(yè)無法為品牌創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。
（4）隨著社會的發(fā)展，市場競爭變得越來越激烈，各企業(yè)對企業(yè)文化中的人才招納培養(yǎng)問題也逐步重視起來。如今，很多企業(yè)的管理者堅持“以人為本”的管理理念，為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境，并對人才的再培訓(xùn)等問題給與了足夠重視。
（5）優(yōu)良的企業(yè)文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優(yōu)秀文化集于一身，通過吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來豐富、充實、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
2、華為企業(yè)文化給予我們的啟示
可以欣喜地看到，經(jīng)過這么多年的對企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進(jìn)企業(yè)文化，而后經(jīng)過改良運(yùn)用到自身企業(yè)的發(fā)展過程中，中國一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功，僅從員工人數(shù)的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
如今，華為的年銷售額將突破385億美元，全球員工達(dá)到15萬多人，躋身世界企業(yè)500強(qiáng)，這不能不說是中國企業(yè)管理實踐與理論的巨大成就，是中國企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導(dǎo)的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實踐反復(fù)檢驗、證明過的企業(yè)經(jīng)營、管理思想，是中國企業(yè)的'寶貴財富。從這個意義上說，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財富，華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價值更大。有很多值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的地方：
第一，華為企業(yè)對核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問題非常重視，這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀國內(nèi)一些企業(yè)，比如青島澳柯瑪，在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)張中，剛開始頗為順手，整體市場操作和表現(xiàn)也很有競爭力，然而，澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者們卻因此開始盲目的多元化，不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動車、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，由此使得主業(yè)空調(diào)業(yè)務(wù)逐漸走弱，后來在面臨經(jīng)營不善、主營業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期，再加上國家宏觀調(diào)控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰(zhàn)略導(dǎo)致的。近些年來，華為企業(yè)在面對房地產(chǎn)等高利潤行業(yè)誘惑時卻能始終堅持企業(yè)自身的發(fā)展原則，在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng)新，并注入了大量的研發(fā)資金來確保研發(fā)事業(yè)的順利進(jìn)行。當(dāng)前，華為已成為國內(nèi)電子信息行業(yè)無與倫比、無可撼動領(lǐng)先地位，可以說專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，成就了華為。
第二，始終堅持做企業(yè)的原則。一個優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵，但企業(yè)首先是要對社會和員工負(fù)責(zé)，否則企業(yè)就不是企業(yè)，而只是企業(yè)老板個人盈利的工具，也就不可能發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小的時候，該企業(yè)所需的社會資源較少，其影響力也不大，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會損耗更多的社會資源才能確保企業(yè)的正常運(yùn)行，此時企業(yè)就要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，更要嚴(yán)格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來業(yè)界上繳個人所得稅最多的企業(yè)，由此可以反映以下兩個問題：華為企業(yè)嚴(yán)格遵守著國家的政策法規(guī)、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構(gòu)建的堅實平臺也可以充分體現(xiàn)華為企業(yè)堅持做企業(yè)的原則，華為為優(yōu)秀人才提供了展示自我風(fēng)采的平臺，它具備科學(xué)完善的培訓(xùn)體系和規(guī)范的內(nèi)部管理體系、流程，培養(yǎng)了大批技術(shù)人才、管理人才等專業(yè)型人才。
第三，保持理性。華為具有較強(qiáng)的企業(yè)操作理性，它始終堅持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，華為對消費(fèi)者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強(qiáng)大的企業(yè)向心力和隊伍凝聚力的根本。
第四，保持低調(diào)。華為的低調(diào)在業(yè)界是有名的，近20年來，企業(yè)家任正非從未接受過任何媒體采訪，具有過人的定力。做人的低調(diào)，是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調(diào)實際上是這個企業(yè)的內(nèi)在文化的一種外在表現(xiàn)，低調(diào)不是裝出來的，是需要勇氣的，也是把內(nèi)部做實的需要。但是華為的低調(diào)僅僅表現(xiàn)在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專門設(shè)立了政府關(guān)系部，負(fù)責(zé)與政府的溝通，華為參加的無論是國內(nèi)還是國際上的每次展會，都能做到高規(guī)格布展、高水平亮相，這才是一個企業(yè)該做的，做好自己該做的，用實力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業(yè)的活力。活力是一個企業(yè)不斷成長的動力，沒有了活力，企業(yè)就會走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機(jī)意識，這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來，華為一直保持著危機(jī)感，這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現(xiàn)自身的問題，不斷的去改正，從華為歷史上出現(xiàn)的幾次耳熟能詳?shù)倪\(yùn)動來看，比如市場部集體大辭職，發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展掃清了障礙。
第六、強(qiáng)有力的執(zhí)行力度。可以說華為能成功，得益于他強(qiáng)有力的執(zhí)行力度，對于作出的每項制度，包括華為內(nèi)部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風(fēng)行的去執(zhí)行。每年的任務(wù)都非常明確，有時候看來好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實的工作態(tài)度在每個員工、每個團(tuán)隊中都很好的體現(xiàn)出來是分不開的，而且在華為高速成長中從來都沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個團(tuán)隊迷失的現(xiàn)象，這一點很難得。可以說華為具備了國內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力，這一點是很多國內(nèi)企業(yè)非常想做到但又不具備的。
3、結(jié)束語
華為是目前國內(nèi)企業(yè)國際化最成功的企業(yè)，為我國的企業(yè)國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國內(nèi)其他企業(yè)直接照搬的模板，但是這樣一個企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎(chǔ)的，希望國內(nèi)外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結(jié)合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路，最終讓自己的企業(yè)走上富強(qiáng)和成功，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
華為讀后感 篇16
近年來，隨著績效管理在企業(yè)中運(yùn)用的越來越廣泛，其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行，其實施過程中的績效結(jié)果未達(dá)到預(yù)期效果，甚至不升反降；績效考核流于形式，考核流程走過場；推進(jìn)過程中管理部門積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付；員工對于考核分?jǐn)?shù)的過分關(guān)注，同部門員工之間的非良性競爭以及團(tuán)隊凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會出現(xiàn)如此隱患？績效管理的未來將何去何從？這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問題。
一、豈能盡如人意——緣自企業(yè)單方面的索取
“績效”由企業(yè)績效和員工績效構(gòu)成，二者互為因果，形成一個相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績效從哪里來？來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來？緣自于企業(yè)對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢，對員工績效起著關(guān)鍵性的作用；此外，在投入的時限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認(rèn)同，從而促使員工對于企業(yè)的持續(xù)付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講，企業(yè)都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業(yè)績效。企業(yè)贏利的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計型向事業(yè)型轉(zhuǎn)變都依賴于企業(yè)的支持與引導(dǎo)。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的奉獻(xiàn)。但是在當(dāng)前績效管理中卻出現(xiàn)了很多問題：重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠(yuǎn)，重索取輕投入的現(xiàn)狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進(jìn)而影響了個人績效目標(biāo)的達(dá)成，也造成了組織績效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀，達(dá)到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人，培養(yǎng)人，發(fā)展人”的績效常態(tài)機(jī)制，已經(jīng)成為績效管理下一步實施的關(guān)鍵所在。
二、柳暗花明又一村——源自績效文化的形成
績效文化對績效管理體系的實施運(yùn)行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業(yè)的績效價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的認(rèn)知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認(rèn)同的“自律”轉(zhuǎn)變；同時也能使績效管理過程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導(dǎo)的績效管理長遠(yuǎn)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
在績效文化的形成過程中，可以按照以下三種觀點進(jìn)行嘗試性改善：
1.行為導(dǎo)向觀點有助于形成目標(biāo)明確的績效文化。在績效管理的過程中，一方面通過設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，為員工的認(rèn)識和行為方式提供一個統(tǒng)一的方向和標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，通過強(qiáng)化績效考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)程度，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號，是否達(dá)成或符合預(yù)先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)將直接與每個員工的切身利益掛鉤。同時，此種觀點還認(rèn)為，每個員工都具有趨利避害的動機(jī)，都會追求個人利益的最大化，而這種過程實際上也構(gòu)成了達(dá)成預(yù)定績效標(biāo)準(zhǔn)的過程。此種績效管理的過程也有助于“對優(yōu)良行為進(jìn)行激勵，對影響組織發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰”的行為導(dǎo)向型績效文化的形成。
2.情感激勵觀點有助于形成團(tuán)結(jié)和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學(xué)、指標(biāo)體系的搭建是否完善相關(guān)，還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關(guān)系。按照心理學(xué)的相關(guān)解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的管理者能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工不同類別的'情感需求，并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系，促進(jìn)績效管理成果的良性轉(zhuǎn)化，同時營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的團(tuán)隊氛圍，培養(yǎng)員工良好的合作意識與團(tuán)隊精神。進(jìn)而形成以員工績效提高帶動團(tuán)隊績效提升促進(jìn)組織績效發(fā)展的和諧績效文化。
3.能力開發(fā)觀點有助于形成持續(xù)提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業(yè)績持續(xù)改善，其最根本的方法不是設(shè)置更高的目標(biāo)，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學(xué)習(xí)熱情，為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發(fā)的過程中我們更多關(guān)心的是“人”，也就是員工個體，強(qiáng)調(diào)的是在績效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力，為員工的績效提升提供持續(xù)的動力。也正是基于這種對“人”的關(guān)心，我們才能更好地在績效管理的進(jìn)程中順利地推動績效成果的良性轉(zhuǎn)化，進(jìn)而推動“事”的順利實施。
由此可以看出，在績效管理實施困難重重的當(dāng)前，企業(yè)的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，加快由績效管理向績效文化的轉(zhuǎn)變步伐，加強(qiáng)對于員工行為的導(dǎo)向作用，對于員工情感的關(guān)懷，并且注重對于員工能力的開發(fā)，最終形成“一種文化加一個標(biāo)準(zhǔn)”的“1+1”模式，為企業(yè)的業(yè)績、戰(zhàn)略實現(xiàn)大于“2”，并且無限趨近“無窮大”提供了可能。
華為讀后感 篇17
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價值觀是什么。那么在這種價值觀的影響下，績效考核的指標(biāo)設(shè)計上就會體現(xiàn)出這種價值導(dǎo)向。
不同的價值導(dǎo)向會帶來績效考核指標(biāo)設(shè)定的不同，例如以企業(yè)客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生差異。因此，從這個角度說，績效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價值觀是什么。
文化的'核心就是：企業(yè)要有一個遠(yuǎn)景目標(biāo)，有一個核心價值觀。有的企業(yè)采取的是滿足客戶戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點不一樣，績效管理指標(biāo)就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實現(xiàn)短期利益，說到底，如果績效管理不能為企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略服務(wù)，就談不上績效文化。
績效考核的一個指標(biāo)就是銷售額和利潤率，那么就要加強(qiáng)企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結(jié)構(gòu)不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，才可以去談績效管理，績效管理搞好了，才有可能談績效文化。
績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認(rèn)為員工在工作時間內(nèi)，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個核心氛圍。
績效管理不僅是技術(shù)問題，現(xiàn)在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法，比如平衡計分卡等，但績效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo)，而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過來又影響到員工對文化的認(rèn)識。
績效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達(dá)成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營和管理服務(wù)，脫離了這一點就是跑題。
華為讀后感 篇18
華為做為國內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國內(nèi)一直很好，被譽(yù)為一個振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史。《華為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強(qiáng)。全書分為幾條線索來探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級；二是業(yè)務(wù)開發(fā)，市場拓展；三是管理精進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點：
1、一個企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨(dú)立團(tuán)的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開。對待任務(wù)堅決執(zhí)行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業(yè)花錢必須精打細(xì)算，我們要在計劃內(nèi)花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發(fā)當(dāng)中，不斷充實研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時交換機(jī)的技術(shù)水平。在營銷上運(yùn)用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場份額的商戰(zhàn)中，從國內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進(jìn)入歐洲市場。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結(jié)果。在開拓俄羅斯市場上就展現(xiàn)出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業(yè)這樣堅持過。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機(jī)。任正非是從做程控交換機(jī)起步的，華為設(shè)計的第一款交換機(jī)BH01，是24口的用戶交換機(jī)。隨后自主研發(fā)了JK1000，然后是C&C082000門交換機(jī)，然后李一男研發(fā)出了萬門交換機(jī)。隨著產(chǎn)品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來，這個行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時代舞臺的機(jī)會。
第二階段，團(tuán)隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬門機(jī)的李一男創(chuàng)辦的，愛將變?yōu)閿橙耍詈蟊蝗A為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國的“朗訊”驅(qū)逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強(qiáng)，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個時期，是華為團(tuán)隊價值觀形成時期，也是任正非對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場、競爭對手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強(qiáng)大。
第三階段：搶占全球市場。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們在自己熟悉的領(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國內(nèi)市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強(qiáng)大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開拓了香港市場，然后進(jìn)軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶為導(dǎo)向。這個方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導(dǎo)客戶，打造客戶真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的'一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幒献鳌]有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學(xué)會互惠互利，大家都有錢賺，相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，共同進(jìn)步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來大力發(fā)展的云計算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運(yùn)而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護(hù)城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家。縱觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為讀后感 篇19
這本書既是對華為這個公司的介紹，也是對任正非，這位華為掌舵人的解讀。歷二十余年之努力，華為書寫了一部在全球化背景下，從新興市場起步到征戰(zhàn)全球的壯闊史詩。而這本書就揭示了華為成功深層密碼。
1987年任正非從軍隊退役，憑借其工程背景，創(chuàng)立了自己的公司，投資僅兩萬元人民幣。初創(chuàng)時期，華為僅有三名員工，資產(chǎn)薄弱，卻在競爭激烈市場上尋求發(fā)展空間。而當(dāng)時市場有美、歐、日等西方公司和經(jīng)濟(jì)或政治上獲得中國政府支持的國有企業(yè)壟斷。
任正非創(chuàng)立華為時，他清楚的認(rèn)識到個人才是歷史長河中最渺小的。組織的力量、眾人的力量，才是無窮的。所以他通過放權(quán)，發(fā)揮華為人的聰明才智，通過利益分享的方式將華為人的聰明才智粘合在一起。任正非的偉大之處就在于他重視組織的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的成就，他沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多的是托起這個組織，并用組織的力量成就華為。
華為歷經(jīng)二十年不倒。與任正非關(guān)系密不可分。是什么使得華為快速發(fā)展？任正非說，是一種哲學(xué)思維，它根植于廣大骨干的心目中。這就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的文化。這也是華為一貫秉承的.價值觀。任正非也常說這就是華為在這二十年來，超越競爭對手的全部秘密。
學(xué)習(xí)華為，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)華為的價值觀，并且解讀后實踐。以客戶為中心就是要忠于自己的責(zé)任感，完成自己的本職工作，感知客戶的需求，基于客戶需求，給予客戶自己所能提供的最大限度的滿足。奮斗就是在為客戶創(chuàng)造價值中，不斷的充實提高自己。避免驕傲，與時代，與客戶，共同進(jìn)步，如此才能在激烈的市場競爭中堅持下來。
華為讀后感 篇20
大概一個月前的一條新聞，將華為公司再次推上風(fēng)口浪尖。起因源于美國商務(wù)部將華為公司列入實體限制名單，華為海思總裁何庭波霸氣回應(yīng)，華為全部備胎一夜轉(zhuǎn)正。提到華為公司，所有人都不會陌生，但是華為公司究竟是干什么的，卻有很多人搞不清楚。近些年每年都參加華為ICT生態(tài)之行巡展，發(fā)到朋友圈后，竟有人在下邊回復(fù)說正要買華為手機(jī)，問現(xiàn)場是否有優(yōu)惠活動。華為作為一家網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備起家的公司，居然因為余承東的手機(jī)推廣，被普羅大眾所熟知。
自己本科剛畢業(yè)那會兒，有幾年時間都在和路由器、交換機(jī)、防火墻打交道。由思科設(shè)備入行，給學(xué)生們講解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等諸多網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)課程，每天重復(fù)著RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各種路由協(xié)議配置。因為華為設(shè)備的命令行與思科并不相同，當(dāng)時比較討厭碰到華為設(shè)備，也沒認(rèn)為華為在業(yè)界會有今天的'成就與地位，華為的成長超乎想象。
去年有段時間一直討論智慧醫(yī)療軟件上云規(guī)劃，跟華為公司打交道比較多，書由華為云項目經(jīng)理贈送，直到現(xiàn)在才有機(jī)會拜讀。本書以問題作為書名，當(dāng)然，所有讀者都不會傻到認(rèn)為華為會倒下，不然還寫來干嘛。大家關(guān)心的是華為為什么會成功？華為的成功是否可以復(fù)制？華為的下一步會走到哪里？
全書開篇得到諸多大佬推薦，以物理學(xué)概念熵為序切入主題，敘述了轉(zhuǎn)業(yè)軍人任正非率領(lǐng)的華為，兩萬塊錢起家，從幾千家中小企業(yè)中脫穎而出。華為經(jīng)歷過混亂、迷茫、糾紛，任老板也曾因為公司決策長期身患抑郁。華為的開放、妥協(xié)、灰度哲學(xué)、自我批判、IPD/ISC/IFS變革，皆為華為之道。本書通篇描述了華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的理念。
華為的成功絕非偶然，古為今用、西為中用在華為身上發(fā)揮的淋漓盡致。但同時華為又是保守的，循規(guī)蹈矩在華為身上同樣特征明顯。正如作者所說，當(dāng)你以為足夠了解華為的時候，你所看到的可能僅為冰山一角。華為是變化的，是與時俱進(jìn)的，華為以客戶為中心的理念卻又是根深蒂固的。本書出版于2017年，18萬華為人的故事還在繼續(xù)，期待關(guān)于華為的下一部大作。
華為讀后感 篇21
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動。《華為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當(dāng)時公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制CPU和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會成為技術(shù)公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應(yīng)時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的'員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)。看來，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
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