阿米巴經營讀后感

時間：2024-05-07 12:08:57 毅霖讀后感我要投稿

阿米巴經營讀后感（通用38篇）

　　當細細地品讀完一本名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。現在你是否對讀后感一籌莫展呢？以下是小編整理的阿米巴經營讀后感，歡迎大家分享。

阿米巴經營讀后感（通用38篇）

　　阿米巴經營讀后感 1

　　阿米巴的經營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我認為部門眾多；非多元化；生產鏈條長的企業可以嘗試使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴隨的企業的成長而貫徹下去的。

　　我們的'企業如果生搬硬套阿米巴肯定會出現一系列的問題。比如，各部門之間的配合問題，成本核算單位時間的標準問題，人員在一定時間內不能具備經營思維所以很難具備成本單元化意識，還有就是阿米巴模式對于一般企業的人力資源系統有一定的破壞性。

　　阿米巴帶給我們的是一整套結合企業發展的歷程的經營理念及思路貫徹的方法，對于我們來講作為一面鏡子的意義遠比效仿的意義更大。

　　阿米巴經營讀后感 2

　　近期通過業余時間對《稻盛和夫的實學》以及《阿米巴經營》兩本書籍進行了學習，通過學習了解到阿米巴經營管理與公司日常運作管理之間的緊密聯系，狹義上講，阿米巴經營管理即現階段各制造企業推行的“獨立核算”的管理模式。

　　在個人從業經歷中，2008年的金融危機后，公司高層在一定程度上意識到粗放式的管理已經不能夠滿足現在公司經營管理的需求，尤其是利潤較低的制造業，粗放式的'管理意味著巨大的成本浪費，于是公司逐步導入了“獨立核算”的機制，當然，獨立核算管理與阿米巴經營相比較而言，仍然是比較粗放的管理，但是已經初具阿米巴經營的雛形。

　　阿米巴經營讀后感 3

　　阿米巴這本書讀完后，相當于看了一部關于京瓷的經營史。阿米巴經營的核心思路有三點：結合市場確立部門成本核算制度；將部門負責人甚至員工培養成有經營意識的人才，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中。

　　成本核算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的`成本核算部門，專業人才干專業事情，這樣一來成本核算人員會在整個生產和制作環節對成本進行把控，通過成本控制達到產品質量監督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個部門的。這2種成本核算機制都有利有弊。

　　阿米巴經營讀后感 4

　　久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現在很多中國企業，都是這樣來做的，大企業內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。

　　試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。

　　管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業實現了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的.學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現管理方式的改進。

　　在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經營及相關管理思維。

　　實際上本書雖然在實質性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

　　其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。

　　有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現在所缺乏的一個敬畏之心。

　　阿米巴經營讀后感 5

　　人員培養肯定是跟著經營理念走的。阿米巴的經營模式里有點類似把每個部門都看做是子公司，那么人才培養戰略自然而然就是讓每個人成為有經營能力的。而傳統企業里，大家都在培養領袖，這樣的人是團隊精英，人才專業化。

　　京瓷企業能把成本進行單元核算的關鍵在于，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中，讓所有人有主人翁意識，產生團隊的`凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統企業中，有很多行業老板本身就不愿意讓員工參與到經營當中來；在就是一些企業中培養員工的崗位能力給企業帶來的收益遠比培養員工經營意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點，人員的業務能力更好提升一點。

　　阿米巴經營讀后感 6

　　阿米巴經營的本質就是“追求銷售額最大化，成本最小化。”在我們通常的認識里，收入成本是業務部門的事情，對于具體的比如報關倉庫等操作部門則認為只是純粹的成本中心，經營更是公司領導的事情。

　　在阿米巴經營里面，每一個阿米巴都是獨立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實現自主化的經營。如何劃分阿米巴組織？在目前天津空運公司的實際運行中，獨立的'阿米巴組織（SBU）是出口部，進口部和報關部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經營的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。

　　阿米巴經營讀后感 7

　　這應該是我第二次讀《阿米巴經營》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業半年后，作為初入職場的菜鳥，外加公司性質的原因，當時的我并未對阿米巴有很深的感觸。再讀《阿米巴經營》，我已身入私企，和領導談薪酬時，領導提到了阿米巴，我的第一反應是拒絕，盡管最終我還是答應領導先配合她做出方案，恰逢春節假期，我再次翻出了《阿米巴經營》。

　　第二次讀，算得上精讀。雖然里面的某些知識對我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書中尋找到了一些寶藏，至少于我而言，這本書值得一讀再讀。

　　阿米巴經營模式其實就是把一個企業劃分成獨立經營的小型組織，每個小型組織都有一個獨立的利潤中心，按單位時間核算，最大限度的激發員工的潛力和動力，從而使企業快速發現，達到利潤最大化。

　　首先，要權責分明，制度健全。這一點我的感觸比較深，一件很簡單的事情，因為權責不明，有時候找四五個人還找不到負責的人，最終領導一句，如果沒人負責你就暫做著，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要么就是一件事情幾個人重復做，浪費人力物力。

　　其次，要重視人才的培養。這一點我覺得特別重要，培養不是培訓，培養人才是一個長期的過程，尤其是銷售型公司，人員變動較大，公司花時間精力培養好的'員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環中去。

　　再者，要有“利他精神”。公司劃分為幾個部門，以部門為小集體形成一個小團隊，然而，往往很多人會為了自己團隊的利益，惡性競爭，導致客戶流失。

　　然后，要對阿米巴經營者充分信任、授權，這一點我不做解釋，權利太過集中和太過分散都有很大的弊端。

　　最后，是資產健全管理，資產的健全管理，也意味著財務數據的準確性，有準確的數據做依據，用數據說話，才能真正意義上實現單位時間核算。

　　阿米巴經營讀后感 8

　　通過學習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業家、哲學家第一人，在書中，詳細闡述了他用四十年時間成功創建兩家世界500強企業的經營之道和人生理念。阿米巴經營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與型經營。通過閱讀對以下幾點道理認識較為深刻。

　　第一，先做人，后做事。

　　阿米巴經營提醒我們要樹立正確的做人準則，樹立追求全體員工物質和精神幸福，并為社會做貢獻的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應該做什么，不應該做什么”，要具備高度的經營意識和道德規范，這些都將在工作中指導自己應當怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于經營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。

　　浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學歷，近80%出身于農民，他們的產業層次都很低，他們的企業規模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空。可見，經商創業需要特殊的資質這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實的做事態度，誠懇的為人作風。

　　阿里巴巴首席執行官馬云認為，做企業也好，做員工也好，都應該學會做人。對此，他曾經有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的MBA開除了，要么送回去繼續學習，要么到別的公司去。我告訴他們應先學會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認為你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠。”

　　其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。

　　阿米巴經營以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角。稻盛哲學里有“以心為本的經營”“伙伴式經營”“玻璃般透明的經營”及“動機至善，私心了無”等內容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業整體著想的“利他之心”，阿米巴經營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領導，是為了我們的公司能有長足的`發展，為了我們自己能有更穩定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學的高貴品質。

　　十年前，我所在的縣連鎖公司經營模式算是簡單的阿米巴經營雛形，我們把十八個鄉鎮劃分成五個片區，每個片區由一名片區經理負責市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節省下來全是自己的，所以他們盡量把可能發生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個月的經營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查找原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經濟指標都是超額完成。

　　再次，銷售額最大化和經費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。

　　就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務決算只是對公司經營成果的綜合反映，工程成本將決定整個項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據銷售收入的四分之三，期間費用占據銷售收入的10%，稅負占據銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩余的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現。

　　國有企業容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設計、施工、營銷等所有環節的時間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節約了時間成本也就節約了管理費用。阿米巴經營追求經費最小化，我們既然年初已經制定了費用預算，就要參照實行，否則預算將成為一紙空文。希望節約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優罰劣。現在我們的物業公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區物業收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業管理是小區的二次開發的觀點，物業管理的優劣直接影響后期樓盤的銷售效果。

　　企業管理中相當重要的一點合同決定經濟流程，經濟流程決定稅收，所以合同是企業的風險源，合同管理是企業管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個合同的每一個條款。我想強調一下規范經濟行為的重要性，在經濟競爭日益激烈的二十一世紀和行行條款日趨規范要求下，我們更應當注意規范經濟行為，比如開具發票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱，并加蓋發票專用章，不能是單位公司、財務章和其它印章。不符合規定的發票，不得作為財務報銷憑證，任何單位和個人有權拒收。你報賬的發票不合規，企業就要多繳稅，你的付款流程不合規，也將多繳稅，根據規定應當物流、票據流、資金流三流合一，甲單位開票款項付到乙單位等諸如此類情形都將讓企業在納稅方面付出不必要的代價。

　　當然，書中還有相當多的人生哲理，以上在書中得到的幾點啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經營哲學作為前行的燈塔，培養經營管理的意識，明確個人的定位，致力于公司的發展，共創蘇鹽置業美好明天。

　　阿米巴經營讀后感 9

　　阿米巴經營不僅是一種改變企業運營體系的經營方法，更是一種改變員工人生觀和價值觀的企業文化。阿米巴經營理念是一種企業管理的理念，也是一種自我管理的理念。

　　從企業管理方面來說，阿米巴經營的核心是明確部門功能、職責、利益，通過每天都更新的結算表讓各個部門自主經營，自負盈虧，提高員工的成本意識和經營頭腦，同時也提高員工的職業倫理道德和個人素質。當員工以老板的心態去做每一件事情的時候，員工們的潛力就得到了充分發揮，實現物質和精神兩方面的幸福，創造自己的人生價值。

　　任何一項體制的改革前期首先要讓員工從意識上接受這種改革，這樣改革才能事半功倍的執行下去。日航能通過導入阿米巴經營成功實現重建工作，得益于前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學習和交流。只有達到思想上的統一，才能將具體的細則執行到位。

　　公司要求每個員工積極主動地工作，首先要做到崗位職責明確。書中提到的幾個瀕臨危機的公司，他們在導入阿米巴經營之前都被診斷有一個共同的特點，那就是崗位職責不明確，跨部門之間缺少系統性的溝通。很多員工平時的狀態是做的多，想的少，他們看似非常敬業，默默完成領導交給他們的工作和任務，但是很少會去想為什么要做這些事情，做這些事情的'最終目的是什么。有些領導人覺得員工之所以會這樣是因為格局不夠，實際原因卻不僅是格局的問題，還和公司的整個統籌管理有很大關系。職責不明確，目標不明確，工作沒有目標感，很容易讓員工在工作中陷于被動的狀態。完善體制下的統籌管理更容易讓員工之間相互信任，為公司的發展盡心盡力。

　　阿米巴經營理念對于個人來說也是突破自我，成長為人上人的自我經營哲學。六項精進是精髓。六項分別是：

　　1、付出不亞于任何人的努力。

　　2、要謙虛，不要驕傲。

　　3、要每天反省。

　　4、活著，就要感謝。

　　5、積善行、思利他。

　　6、不要有感性的煩惱。

　　這六項的內容看來是如此的熟悉，簡直是成功人士的六大總結。成功就是不斷的堅持努力，成功的時候不驕傲，失敗的時候不氣餒，保持冷靜的頭腦分析利弊。帶著感恩的心去工作，在工作的時候不能只考慮自己，也要為他人著想，這樣也更有利于和他人的溝通。

　　書中有很多值得我們借鑒并應用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付諸于行動，才能真正感受到阿米巴經營理念的強大。

　　阿米巴經營讀后感 10

　　雖然加入盛和塾已有好多年，卻只是“泡泡溫泉”，“洗洗澡”，學到的東西浮于表面的比較多。我是在16年學習時聽說過《阿米巴經營》是稻盛先生的經典之作，它能迅速提高企業的業績，這使我《活法》還沒看完，就轉頭學習起了《阿米巴經營》。對《阿米巴經營》完全是“神學”，用了一個晚上就全部看完了，并感到很興奮，腦海中馬上就浮現出怎樣落地“阿米巴”計劃的想法。我是16年入塾的，經過一年時間在17年就落實我的“阿米巴”。我對“阿米巴”的理解是怎樣讓員工發揮全力，讓企業獲得更多的利潤，另一邊我對檔口進行了劃分，并與業績掛鉤。剛開始實行的時候，大家和我一樣的興奮，工作也很投入，特別是檔口領導人。那時的情景讓我感受到了“阿米巴”的神奇力量。

　　17年我們也確實創了歷史新高，每個人對數據都特別敏感，與其說是對數據敏感不如說是對自身的利益比較敏感。隨著“阿米巴”計劃的深入進行，門店開始經常接到顧客的投訴，部門之間為了自己的數據好看，你爭我奪，甚至不惜弄虛作假。這一現象的出現讓我很煩惱，同時讓自己陷入抱怨的陣營之中，我沒有找自身存在的問題，更沒有徹底自我反省，只是不停地指責。現在回頭想想真的很無知，而且還很傲慢。無知與傲慢是一對鸞生兄弟，當時的我卻都兩者都兼備了。

　　感恩杭州盛和塾王一峰秘書長，一直與我溝通并不離不棄；感恩唐宮翁培禾女士的大愛，真心真意的把愛傳遞給我；感恩我的啟蒙老師嚴建X先生，不斷鼓勵著我；同時我也感恩張曉滿與戴國海師兄的加持，讓我又重拾學習《活法》的機會。在全體舟山塾師兄師姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引導下，這一年多時間的學習，我確實是不斷地在反省，我的內心慢慢平靜下來，這將是一個漫長的踐行過程。此次，通過覃老師的授課我明白了在經營中是需要哲學的，明白了什么是“提高心性，拓展經營”。另外，郭一群理事長與董贛明理事又讓我知道了‘沒有全員共有“心性”是不可能實現“阿米巴經營”的。“阿米巴經營”的目的不僅僅為企業創造財富，而是定格在員工第一，企業是為員工創造物質與精神的幸福平臺。這樣才能讓員工全員參與經營，才能使他們擁有核算意識，才能達成“最大銷售，最小費用”。

　　塾長講“苦難花錢也要買”，我之前確實走了一段“彎路”，但現在又認真地閱讀《阿米巴經營》并且感觸很深。這次罕見的疫情，讓我有點迷茫，但通過閱讀《日航的奇跡》《蕭條中大智慧》《京瓷哲學》《阿米巴經營》和覃老師傾注心血幫助我們哲學導入《京瓷哲學》，對我們全體員工封閉式拓展訓練，并幫助我們高佳莊整理了《高佳莊經營哲學》，這使得我和我們的員工都有了很大的變化。雖然《高佳莊經營哲學》只有“利他經營，為伙伴盡力，貫徹完美主義，貫徹顧客至上，全員核算意識：最大銷售，最小費用”五條哲學理念，但對我們來說的確是很有效的實踐條款，可能就是如塾長所說“蕭條中的智慧”。二月份一個月企業虧損近千萬，每人都關心企業是否能經營下去。這樣的氛圍，讓經營者與員工都有了不一樣收獲，開始對數據分析如“飛機儀表盤”重視，并且反復進行分析，梳理，反省。從這里我能體會什么是“提高心性”，對工作的珍惜，互相之間的`理解，正確看待數據。

　　通過學習《京瓷哲學》，我們全員意識有哪些變化，核算意識有哪些變化。

　　我更加意識到全員經營的必要性，尤其是我們服務行業，決定成敗的是細節，每一個細節都代表著每名員工的“心性”與“經營意識”。塾長講干毛巾也要擠兩滴水，根據我的經驗，我們的“毛巾”不是兩滴水，是百分之幾十的事情。塾長在《京瓷哲學》65條中有這么一段話“不看每天的經營數字，就不可能達成經營目標”。通過覃老師對我們的“哲學導入”與激發，全體員工對數據意識開始提高，并感到濃厚的興趣，因此擁有成就感。他們之間互相分享時的那種喜悅是金錢無法代替的。

　　重讀《阿米巴經營》，特別是帶著有“經營目標是什么”的目的重新閱讀，是會有不一樣的收獲的，雖然書上還是原先的內容，但我想法與理解變得不一樣。一個企業經營者，首先要經營自己的人心，緊接著是經營全員的人心。《阿米巴經營》雖然是實學，但大部分還是講“哲學”比較多，不是講這件事該怎么做，而是講為什么要這樣做，也只有把經營哲學靈魂注入到經營當中，數據才能發生變化。《阿米巴經營》內容看起來不多，但需要我們踐行與落地卻是“無數”的。“阿米巴經營”的核心不僅是提高業績，更是培養人才，提高心性的修煉場。

　　阿米巴經營讀后感 11

　　知識見識膽識人格不成熟即使天資聰慧，也會因“才高德寡”而不走正道。企業領導人是這樣，我們每個人的人生我是這樣——稻盛和夫

　　睿智的稻盛和夫用哲學家的思維總結企業經營理念。把哲學帶進企業踐行了哲學思想。

　　重要的不是推廣這種經營方式而是一種哲學思維。從道到術就是把哲學應用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統一價值觀統一目標，以人為本。最終提高收入節約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經營。

　　所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。

　　實施“阿米巴經營”有兩個前提條件。

　　第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體著想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學。所謂實學，顧名思義，就是經營企業時實際的管理技術，具體的'操作手法。稻盛這方面的著作，除了他獨創的會計學的專著之外，《阿米巴經營》這本新書是他的又一代表作。稻盛的哲學和實學是稻盛創建兩家世界500強企業的兩根支柱。“阿米巴經營”是稻盛在京瓷和KDDI兩家企業里實施并獲得成功的管理手法，是一種科學的、精致的管理技術。如果沒有“阿米巴經營”，很難想象京瓷和KDDI會有今日的成功。不論你多么富有，多么有權勢，當生命結束之時，所有的一切都只能留在世界上，唯有靈魂跟著你走下一段旅程。人生不是一場物質的盛宴，而是一次靈魂的修煉，使它在謝幕之時比開幕之初更為高尚。——稻盛和夫

　　你站在何處，你就深深地挖掘！下面就是清泉！

　　讓愚昧的家伙去怨嗟：“最下面是——地獄！”——《勇往直前》

　　阿米巴經營讀后感 12

　　這一個多月來，結合公司要求，每個部門根據自身情況，組織安排學習阿米巴經營這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員積極主動性、全員共同參與的經營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，并且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。可以說，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。

　　當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算運行，但也有明確的經濟考核制度及指標，現在各部門也都在進行節能挖潛，這也這是如阿米巴經營中所說的：經費最小化；不足之處，就是現在員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發展做出應有的貢獻，這也是我們作領導的沒有做好的地方，不過我們正在盡心盡力，開拓創新，集思廣益，想方設法調動員工的積極性并讓員工充分發揮自己的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退，這樣一是可以提高工作能效，二是節能降耗。

　　就拿我們質檢部門來說：現在人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統籌領導下，我們另辟蹊徑，開拓創新，制訂了一系列的激勵措施，并通過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產和商貿部做好服務，并做好公司的眼睛，監督和協助好各項試驗項目，為公司的發展做出應有貢獻；雖然我們取得了一定成效，但我們的任務還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的`檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數據可靠準確，才能夠滿足公司迅速發展的要求。

　　我們也一定會把阿米巴經營理念深入地融入我們質檢部門的管理當中，充分發揮其作用，身為領導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經營管理水平及協作能力，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經營管理，讓全體員工共同參與，充分發揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。

　　阿米巴經營讀后感 13

　　《阿米巴經營》是稻盛和夫的經營之作，他在40年的時間內他創建了兩家世界500強企業，是日本四大“經營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益匪淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領悟，不可依葫蘆畫瓢的照抄照搬，要結合本企業、本部門的實際結合起來，不斷完善、創新自己的管理。

　　長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。思想上的高度統一、行動的高度一致是打造百年企業的關鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在于心靈上的具體表現。

　　通過閱讀，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導。《阿米巴經營》程序的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學習、消化、創新；但信念上的形成各個企業都有所不同，我們要結合本企業的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內涵去指導我們的.工作。

　　一個具有活力的、好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊？首先，作為一個領導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直；要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀；要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態，從我做起、從點滴做起，關愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動員工的工作積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。

　　管理者要堅持關注員工、關注顧客、關注商品，這是企業發展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經營》的具體表現形式。我們關注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益；關注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益；關注商品就是要充分體現商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關注落實到工作的每一個環節，才能最廣泛地體現企業根本利益，這也是企業生存發展的最根本的源動力，也是實現企業科學發展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業科學發展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。

　　稻盛和夫的“阿米巴經營”是一整套完善的現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。公司經營管理到底靠什么？不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。因此，我們如何去激發員工的智能，全心身投入到企業服務中來，是我們共同關注的問題；合理的經營模式和激勵核算機制是打造員工和企業共贏的重要前提。

　　阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經

　　營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實際情況加以總結、運用。

　　綜述，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經營哲學，一定要結合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我們公司的發展到了今天，已經初具規模，很有必要讓企業的每一位員工成為企業真正的主人，企業就應該向稻盛和夫先生學習，為企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現員工個人和企業的共贏。也是落實公司管理者關注員工、關注顧客、關注商品核心價值觀的具體表現，更是企業集團快速發展的重要手段和保障。

　　阿米巴經營讀后感 14

　　《阿米巴經營》閱讀完成以后，我知道了學習和吸收別人的先進經驗是多么的重要，只要讓自己“站在巨人的肩膀”，才能夠達到更高的成功。從而避免我們自己盲目地摸索，完全靠自己的努力，可能會走很多彎路，如果我們借鑒先進經驗，我們就可以高效地學習，從以往快速地積累經驗和智慧。

　　我之前不知道《阿米巴經營》這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自己周邊的工作環境來看，基層員工看不到他們自己的工作效率與公司整體商業利益的好壞關系，所以他們工作永遠無法自主地去做，需要公司給予他們分配工作。

　　企業主責怪員工缺乏主人翁意識，沒有奉獻精神，工作人員認為的是工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。企業與員工之間就是這樣的關系，如此往復這個企業的`員工流動率就很大了。

　　仔細閱讀《阿米巴經營》我終于明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個營收的責任感，就能夠激發出他們工作的激情與熱情。

　　公司的發展靠什么？事實上，我們所有人都知道，公司的發展，不完全依靠高級管理層的遠見卓識，更加是依靠每一位員工的日常努力積累，只要讓每一個員工發揮熱情與能動性，企業才能夠真正的強大。

　　阿米巴經營讀后感 15

　　讀罷森田直行的《阿米巴經營（實戰篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法讓我深感敬佩。這不單純是一種管理方法，更是一種經營哲學，一種生活態度。它既有嚴格的一面，也有溫情的一面。讓我對阿米巴經營有了一種粗獷的認識。

　　阿米巴的名字誕生于一種單細胞原生物，能夠根據環境變化來改變自己適應環境，具有強大的生命力。

　　1、建立經營哲學。

　　稻盛和夫的理念和管理方法都是在實踐中產生的，當自己團隊創立的企業出現了問題之后，他經過思考和多次管理創新，才有了后來的京瓷。而經營哲學就是稻盛和夫的經營法寶。

　　2、內部結算制度的建立。

　　其實這是阿米巴經營的核心，最初我以為就是類似于一種內部的工序間的市場關系，但實際上比這后者要嚴格和清晰的多，更重要的'是與企業整體經營實績相結合。

　　3、銷售定價來自于生產環節。

　　這是稻盛和夫所倡導的“定價為經營之本”的具體體現。這不同于常規企業的定價權在銷售部門，生產只是服務于銷售。而是在生產嚴格把握成本的基本上，計算出產品定價。

　　4、單位時間附加值。

　　這是阿米巴經營進行結算管理的一個非常重要的指標。說白了，就是一個效率的問題。用賺到的錢除以總的勞動時間。這是許多企業忽視的問題。這個指標排除了許多表現的東西，讓價值真正體現。

　　5、建立穩定的客戶關系。

　　實際上，客戶關系就是建立一種信任，而這種信任來自于客戶服務的效果。客戶包括外部客戶與內部兩部分。建立信賴是每個經營參與者的必備技能之一。

　　6、培養具有經營意識的人才。

　　阿米巴講究自主經營核算，這對阿米巴的負責人有很高的要求，包括任職資格、管理理論與實踐以及經營思想等。所以內部培養尤為重要。現實中，許多企業想做阿米巴，常常因為缺乏這方面的人才而不得不擱置。

　　7、全員參與經營。

　　阿米巴是需要全員參與的，每個人都在自己的阿米巴當中，同時又與其他阿米巴有著種種聯系，每個人的收入來自于自己所在阿米巴的經營情況，所以，你不努力，別人就需要承擔你的工作。

　　以上幾點是我在閱讀本書時感覺比較重要的幾個點。還有很多重點的知識點，我沒有歸納，比如管理會計，票據必須根據物品移動，采購的隨用隨買精神等。其實，稻盛和夫的經營哲學很難用幾個點或幾句話能說的清楚。讓我們慢慢感悟吧。

　　阿米巴經營讀后感 16

　　《阿米巴經營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半部分的內容，發現它所講的內容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。

　　書中的主人公剛開始經營一家公司時，沒有任何經驗，所以把所有的'工作內容攬于一身，像最初的開發、生產、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現場，所以搞得自己非常累，精神狀態非常差，看到他這樣的時候，讓我聯想到了咱們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔心員工出錯，久而久之自己的狀態就會出現問題。

　　那主人公后來怎么做了呢？

　　經過一段時間他多次思考，認為自己不能長期這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠獨立管理幾個人的管理者，把整個組織系統化分成若干個小單位，讓他們獨立經營。這樣獨立經營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡辦法努力提高業績。

　　聯想到店面的管理者，完全可以《阿米巴經營》的內容，在店面時可以把所有的工作內容細分成幾個項目，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進行，管理者也可以著重培養組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。

　　《阿米巴經營》雖然還沒有看完，但是內容非常值得學習，如果你是一名管理者，建議學習這本書，里面會有更多你想要的。

　　阿米巴經營讀后感 17

　　《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

　　所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

　　稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――——“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

　　最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

　　正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。

　　阿米巴經營大致有以下三個目的：

　　第一個目的是“確立與市場掛鉤的`部門核算制度”；

　　第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

　　第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

　　由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

　　正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

　　阿米巴經營讀后感 18

　　近來公司掀起了一股學習“阿米巴”的熱流，而我也很榮幸能參與其中。學習了稻盛和夫老先生的《阿米巴經營》，這本書是【理念+算盤】自主經營的書，對于資歷尚淺的我來說，拜讀此書真的使我受益良多、感慨匪淺。

　　學習和了解過《阿米巴經營》的人應該都知道阿米巴經營以經營哲學為基礎。“以阿米巴的領導為核心，自行制定計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，通過徹底的經營權下放，讓每位員工都能成為主角兒，主動參與經營。”雖然中國的企業家的好學精神和聰明才智不言而喻，但面對能夠化全員被動為主動，徹底解決企業經營根本問題，卻是不知所措。所以紛紛引進阿米巴經營，因此作為中國企業中的一員才能有幸學習到阿米巴經營。眾所周知日本與中國的文化和經濟有著巨大的不同，雖然我們都在學習阿米巴經營，但是想完全引進阿米巴經營卻有著很大難處。想要阿米巴融入我們的`工作當中，靠一己之力來改變現狀是遠遠不夠的。只有讓每一位員工都積極的參與進來，自己做自己的主角兒。以公司的榮為榮，以公司的憂為憂。不斷提高思想和精神。通過我們不懈的努力和堅持，在阿米巴經營的基礎上結合我們自己的經營模式，走出一條適合自己的經營道路。

　　我知道通過看書學習，是無法真正領悟稻盛經營哲學真諦的。要想學習稻盛哲學，除了讓自己站在稻盛和夫的角度來體悟，走入稻盛的心靈外，更應該結合自己的經營實踐，在做每一個決策的時候都捫心自問，是否偏離了“做人何謂正確”的本真。往后我會繼續學習阿米巴經營，只有通過不斷的學習才能提高自身的工作能力。其實工作，并不是我們用來吃飯的家伙，而是生活中的一部分，磨練心智又是驚喜的一個神奇的地方，如此看來，好好工作，何樂不為呢？

　　阿米巴經營讀后感 19

　　今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

　　簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大經營之圣（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎）。

　　稲盛和夫在接手日航后說：只要注入經營真諦，日航一定能夠重生。稻盛和夫這里說的經營真諦，就是阿米巴經營的一整個現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

　　拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

　　綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

　　通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是確立與市場掛鉤的部門核算制度第二個目的是培養具有經營者意識的人才第三個目的是實現全體員工共同參與經營。

　　京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個阿米巴小組構成。每一個阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

　　這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（項目組），由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

　　公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以單位時間核算這種獨特的.經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

　　由于阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的經營訣竅。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

　　比如說，阿米巴的經營判斷基準不是作為京瓷何謂正確？，更不是作為經營者的我個人何謂正確？，而是作為人何謂正確？。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。

　　的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

　　對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

　　阿米巴經營讀后感 20

　　我之前不知道《阿米巴經營》這本書，現在讀了這本書，讓我明白，每個人都是團隊中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個應有的責任感，就能夠激發出員工們的激情與熱情。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。“阿米巴經營”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。通過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業理論和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰的創造性團隊。

　　傳統的成本管理主角在產品，即是物；而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創造的無限附加值。員工的發展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的.秘密，也是“阿米巴經營”的最大成效。稻盛和夫先生創立的日本京瓷公司的經營理念是“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。

　　由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關系不是經營者與工人的關系，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識。所以由此不難看出，一個公司的經營理念和經營哲學往往會對員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經營就是現實全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統，更要有一套能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。

　　阿米巴經營讀后感 21

　　這本書說實話已經買了幾個月了，也未曾翻過，但最近我在我服務的企業中遇到了很多問題，我并不是這企業的所有者，但我選擇了，就要全身心的為其服務。我自己這樣想！為了能讓我所服務的企業能有一個更好的發展狀態，我每日絞盡腦汁去思考，如何才能解決我所面臨的問題。基于以上原因，我開始讀這本書。

　　本沒打算出來做分享，因為我本是個不善于表達的人，也就是那種所謂的茶壺煮餃子倒不出來的那種，而且也不敢在各位前輩大咖面前獻丑。現基于有些朋友要求，那小女子就淺顯的`談一下我對阿米巴的感受。也望各位前輩大咖們給予指點和補充。

　　我想我的分享對各位企業家們應該是也有很多幫助的。

　　下面我就來談談，我對這本書的總結和感受。

　　經營哲學和阿米巴經營，可以說是車的兩個輪子，兩者結合起來才能發揮出巨大的威力。阿米巴經營的背后有著強大的經營哲學，阿米巴經營成功重點源于他的經營哲學。我把經營哲學理解為一種企業文化，也許這樣理解并不準確，但不影響我們對它的思考，每個企業的經營哲學也好，企業文化也好千差萬別，曾經與前輩討論，其實一個企業里面最核心的競爭力應該就是企業文化。對于阿米巴的成功來講，它的核心就是它的經營哲學，復制困難就源于此。

　　它的經營哲學描述了作為一個企業，作為一個人，應該是一種怎樣的姿態，以及要達到這種姿態而需要遵循的行為規范。具有普遍性的正確做人的判斷標準。光有還不夠，還需要全體員共同學習，共同討論，加深理解并認同。其實這就相當于需要企業里的每一位員工都認同這個企業的企業文化一樣，大家想一想是不是有點難度呢？稻盛先生在拯救日航的時候首先干的一件事就是通過經營哲學來改變員工的思想意識，說白了就是洗腦，進行思想教育。

　　說到這，我想各位企業家朋友需要思考，在您的企業里的企業文化是什么？您的企業文化能不能幫助您使員工為了企業利潤積極的去奮斗？企業文化是個看不見摸不著的東西，也許您覺得它沒有價值，不能直接的產生利潤。但它對員工心理的影響確是巨大的，進而影響員工的行為，那您說員工的行為重不重要呢？

　　總結：企業的健康發展，需要有強大的，積極向上的企業文化，并被全體員工所認同。

　　阿米巴經營讀后感 22

　　稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

　　稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當于家庭作坊大小。但隨著業務的發展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢？”

　　這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

　　一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。

　　因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

　　稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

　　只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。

　　聯系到現在的'寶鋼特材，班組建設已經達到了一定的水平，那么每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一個中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領導都對自己的員工負責，加上調動每個員工的積極性，達到全民經營的模式，努力以最小的成本達到最大的效益，那寶鋼特材的美好明天還會遠么？

　　阿米巴經營讀后感 23

　　學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書后，我了解到，日本經營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創建了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業，阿米巴式管理解決了很多企業共同存在的問題。

　　阿米巴經營的精髓就是“銷售額最大化、經費最小化”，這一原則是單位時間核算制的基礎，經營的根本就是在向客戶提供產品和服務時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業集團有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過全員參與，關注細節，開源節流的方式實現企業經營成本最小化，收益最大化。

　　阿米巴經營的核心方法是把企業劃分為一個個獨立核算、自我經營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經營目標，指明發展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調節經營管理策略，培養員工的經營競爭意識，激發全體員工的工作熱情，最大限度提高營業收入，減少支出和浪費，從而實現企業快速發展，創造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業這個集體的小“阿米巴”，員工個人創造的價值與企業的最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術水平與素養，進而提升個體這個小阿米巴的價值創造能力。

　　阿米巴經營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀地了解自己每小時創造的附加價值，從而反映經營狀況，準確評判員工為企業做出的`貢獻。企業以直觀的方式將經營盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優缺點，了解自己的工作付出是否真正實現了對應的價值，發現問題點，持續改善。工作中有人創造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時間、物質，卻讓企業蒙虧。企業發展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估，自我定位，優者可以更優，有差距者可以及時改善，每一位員工的提升都有益于企業的發展。面對20xx年機遇和挑戰并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業創造良好的發展前景。

　　《阿米巴經營》一書使我更加深刻地體會到優秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力。

　　阿米巴經營讀后感 24

　　阿米巴，原指單細胞動物一類，這類生物結構簡單至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當中——阿米巴經營管理模式。企業被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經營、獨立核算，而劃分的依據可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現的結果是——實時。根據實時的結果進行及時反饋，根據反饋后的實踐又得出實時的結果，每天、每次進步一點點，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進入世界500強的必然。

　　阿米巴的獨立經營是建立在獨立核算的基礎上，以利潤的最終結果作為阿米巴價值的體現。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的基礎工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時間核算=（總收益—費用）/總時間。以生產一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個說明，我們把礦泉水的生產簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要根據受益程度將各職能部門費用分攤至各阿米巴（工資費用不計入，一是可能導致工資高的人被阿米巴領導人趕走，二是員工不應該被看做成本而是作為一個資本存在）。總時間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分攤的時間。單位時間核算已計算出，但費用中并未包含工資費用，也因此單位時間核算必須要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。

　　數據的公開透明。阿米巴的數據是公開透明的，每個員工都要掌握數據，只有在掌握各環節費用收支的情況，才能在此基礎上進行方法的改進，進而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當員工發現最近辦公紙張費用比較高時，他會想盡一切辦法節約使用并將心得分享給大家。數據的公開透明，得益于阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂數據的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財會準則。物與票據一一對應原則是支撐阿米巴會計原則的要素之一，物與票要同時移動，當它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了未來三個月的原料，按照一般會計準則會進行三個月費用的平均，但是根據阿米巴的會計核算方式，會直接計入一個月的費用，只是備注下這是三個月的總額。可以說，阿米巴極大的簡化了一般的會計準則，讓核算更加的迅速，讓數據更加的易懂，為數據的公開透明創造了條件。

　　數據的實時反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當天的實績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時看到自己工作結果來提高工作熱情的了。當員工第二天看到前天的工作業績，并跟其他阿米巴的實績進行比較，競爭意識便會顯現。每天，員工都會根據數據進行反思與業務上的摸索，每次摸索帶來的.創意，都會帶來單位時間核算的增長，如何減少次品的產生、如何減少費用的支付，他們想的只是更好的完成任務。單位時間核算的增減就是他們的績效指標，也就是說他們每天都在進行著考核，并在考核的結果上進行反饋，進而做出更出色的成績，這也是我們大多數企業所追求的績效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的終極目的。可能大家會說每天的統計會非常的麻煩，其實不然，當體系搭建完成后，每天的統計只是建立在重復性的工作上，過程很簡單，統計結果也非常精確。相反如果一個月統計一次，過程很麻煩，結果也不甚精確，且阿米巴的工作計劃依據于數據，并根據實時數據進行工作的調節，高效、精確的數據是一切工作的基礎。

　　領導人才的培養。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經營管理更加的類似于一個公司，所以阿米巴領導人相對我們平常公司的部門領導，更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領導的定價，一切主導權都在阿米巴領導人。三個人里面就有可能有一個人具有領導人的潛質，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養了自己的商業思維與邏輯，進而極短的時間培養了一批具有領導人才的中堅力量。每個人都有可能成為阿米巴領導，每個人都有表現自己的欲望，他們爭相創新、鉆研，以求能達成個人與阿米巴的共贏。

　　市場的實時反饋。產品的價格是由市場決定的，客戶會在多家公司生產的產品中間進行選擇。當客戶指出一個接近成本的價格，你是否能接受，當回答否的話，那么這個客戶極有可能丟失。當產品同質時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質量的情況下不斷的降低成本，但制造部門只負責生產，難以接觸市場環境，對市場信息也不太敏感，當市場價格普遍降低時，制造部門只得被動去降低成本，產品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構成，支付銷售的傭金是一定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡辦法通過創新生產科技、改善生產環節，減少費用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯系，并且衍生為一個市場生態圈。

　　阿米巴模式的出現其實是意識形態的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權，極大的調動了員工的積極性，通過核算體系的建設，讓市場完美的滲透到了公司當中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進行交易，如果某阿米巴生產的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現在經營管理圈內上可以算作是一個重大發明，當我們都抱著“作為人，何為正確”的經營哲學，又何嘗不會出現第二個“阿米巴”。

　　阿米巴經營讀后感 25

　　本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司（上萬員工）的角度來寫一個公司的經營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內容對我們經營或者管理公司是有啟發意義的。稻盛從7個人的團隊創業開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經營能力范圍，所以突發奇想把企業分成一個個小的阿米巴（就像是國內所說的各種部門），以確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與經營為目的，追求銷售額最大化和經費最小化（其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內涵之處）。

　　一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內部購銷制度。

　　我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。

　　二、培養具有經營者意識的人才。

　　其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養自己的接班人，不僅傳承了企業的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業最重要的財富之一。

　　三、實現全體員工共同參與的經營。

　　這其實就是要灌輸稻盛的經營哲學了，在把權利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的.勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻定為公司的經營理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業環境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經常的情況是我們在不了解財務狀況，也不特別明確公司戰略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。

　　再往下講就是經營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說敬天愛人，稻盛認為經營就是經營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。

　　寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說制造、研發、銷售、管理等，要重視提拔和培養年輕人才擔任領導，組成能應對市場變化的靈活組織。

　　本書的重點在于第四章，將阿米巴經營的實操環節進行紙面化，通過提出單位時間核算制來評估每個阿米巴的戰斗力，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務來體現公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環境。具體內容就不一一寫出來了。

　　阿米巴經營并不適合所有的公司或組織，對于經營而言，在我看來就像是對癥下藥，經營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經營方式仍舊是現代經理人最迫切解決的課題。對于中國企業來說，并不是完全的不適合阿米巴經營，但是要采取這種經營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產生內部矛盾上升的風險。

　　在中國實行阿米巴經營的幾大難題：

　　1、員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。

　　2、定價問題：定價是經營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉，而按照阿米巴經營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務的阿米巴如何進行定價，如維修部門。

　　3、業績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。

　　當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業在學習這種經營模式，同時也在接受以人為本、以理為先的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。

　　阿米巴經營讀后感 26

　　阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然后也聽馬丁解釋阿米巴經營模式的特點，自己也有大略的看一遍。

　　馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的：

　　1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。

　　2、并且每個部門都可以獨立完成部門的業務，和獨立尋找業務，來賺錢。

　　3、每個部門可以實施企業的理想和方針，和企業共同發展。

　　就像馬丁說的，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢？我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以為我們公司創造利益的同時，也一樣可以為其他公司創造。培訓部為我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的`公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。

　　不過這本書里面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這么說的：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念經營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問過的一句話：你打算跟著我多久？”然后我就說：“我打算跟一輩子。”其實當時說這句話，我是真心發自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大！

　　所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業做到發光發亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的！

　　阿米巴經營讀后感 27

　　《阿米巴經營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半部分的內容，發現它所講的內容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。

　　書中的主人公剛開始經營一家公司時，沒有任何經驗，所以把所有的工作內容攬于一身，像最初的開發、生產、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現場，所以搞得自己非常累，精神狀態非常差，看到他這樣的時候，讓我聯想到了咱們的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔心員工出錯，久而久之自己的狀態就會出現問題。

　　那主人公后來怎么做了呢？

　　聯想到店面的管理者，完全可以學習《阿米巴經營》的內容，在店面時可以把所有的工作內容細分成幾個項目，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進行，管理者也可以著重培養組長，這樣不僅自己的.時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。

　　《阿米巴經營》雖然還沒有看完，但是內容非常值得學習，如果你是一名管理者，建議學習這本書，里面會有更多你想要的。

　　成語久而久之：經過了相當長的時間。如：清·李汝珍《鏡花緣》第十三回：“因置大缸一口，內中貯水，日日伏其中，習其水性，久而久之，竟能在水一日之久。”又如：久而久之，凡在上海來來往往的人開口便講應酬，閉口也講應酬。——清·吳趼人《二十年目睹之怪現狀》第一回

　　阿米巴經營讀后感 28

　　學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書后，我了解到，日本經營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創立了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業，阿米巴式管理解決了很多企業共同存在的問題。

　　阿米巴經營的精髓就是”銷售額最大化、經費最小化”，這一原則是單位時光核算制的基礎，經營的根本就是在向客戶供給產品和服務時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業集團有限公司推行的”三化”工作具有共通之處，都是經過全員參與，關注細節，開源節流的方式實現企業經營成本最小化，收益最大化。

　　阿米巴經營的核心方法是把企業劃分為一個個獨立核算、自我經營的成本、利潤核算單元，運用單位時光核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經營目標，指明發展方向，使各”阿米巴”及時了解市場變化，調節經營管理策略，培養員工的經營競爭意識，激發全體員工的工作熱情，最大限度提高營業收入，減少支出和浪費，從而實現企業快速發展，創造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業這個團體的小”阿米巴”，員工個人創造的價值與企業的最大化收益密切相關，這需要我們經過學習，不斷提高個人技術水平與素養，進而提升個體這個小阿米巴的價值創造本事。

　　阿米巴經營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時光，作為衡量核算的'指標，讓員工更加直觀地了解自我每小時創造的附加價值，從而反映經營狀況，準確評判員工為企業做出的貢獻。企業以直觀的方式將經營盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及優缺點，了解自我的工作付出是否真正實現了對應的價值，發現問題點，持續改善。工作中有人創造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時光、物質，卻讓企業蒙虧。企業發展需要的是能夠看得見的收益，作為員工經過直觀評估，自我定位，優者能夠更優，有差距者能夠及時改善，每一位員工的提升都有益于企業的發展。應對20xx年機遇和挑戰并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業創造良好的發展前景。

　　《阿米巴經營》一書使我更加深刻地體會到優秀員工

　　和普通員工的不一樣之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創造價值工作方法，以及在自我從事的崗位上，發揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力。

　　阿米巴經營讀后感 29

　　《阿米巴經營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半局部的內容，發現它所講的內容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。

　　書中的主人公剛開始經營一家公司時，沒有任何經歷，所以把所有的工作內容攬于一身，像最初的開發、生產、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現場，所以搞得自己非常累，精神狀態非常差，看到他這樣的時候，讓我聯想到了我們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的'，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔憂員工出錯，久而久之自己的狀態就會出現問題。

　　那主人公后來怎么做了呢？

　　經過一段時間他屢次思考，認為自己不能長期這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠獨立管理幾個人的管理者，把整個組織系統化分成假設干個小單位，讓他們獨立經營。這樣獨立經營，管理者立馬有了責設干個小單位，讓他們獨立經營。這樣獨立經營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡方法努力提高業績。聯想到店面的管理者，完全可以學習《阿米巴經營》的內容，在店面時可以把所有的工作內容細分成幾個工程，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進展，管理者也可以著重培養組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。

　　《阿米巴經營》雖然還沒有看完，但是內容非常值得學習，如果你是一名管理者，建議學習這本書，里面會有更多你想要的。《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

　　阿米巴經營讀后感 30

　　我之前不知道《阿米巴經營》這本書，現在讀了這本書，讓我明白，每個人都是團隊中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個應有的責任感，就能夠激發出員工們的激情與熱情。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都附屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。“阿米巴經營”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，在當中實現自我。通過本錢管理，想方設法把實際本錢做到比標準更低，以最少費用創造最大價值，以到達附加值的最大化。這樣既提高了員工的本錢意識和經營頭腦，又提高了員工的職業理論和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰的創造性團隊。

　　傳統的本錢管理主角在產品，即是物；而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創造的無限附加值。員工的開展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經營”的最大成效。稻盛和夫先生創立的.日本京瓷公司的經營理念是“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與開展做出奉獻”。

　　阿米巴經營讀后感 31

　　成本核算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業人才干專業事情，這樣一來成本核算人員會在整個生產和制作環節對成本進行把控，通過成本控制達到產品質量監督。阿米巴的`模式恰恰是不需要一個專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個部門的。這2種成本核算機制都有利有弊。

　　阿米巴經營讀后感 32

　　物業管理在這個物質文化與精神文化需求日益增長的今日，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作為物業行業的我們更要提升我們的服務意識，這樣才能贏得客戶的好評，創立好的口碑。可是讀了《阿米巴經營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業管理不僅僅要有服務意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業，讓我們的企業長期的經營下去，如果經營困難，談何服務，更談不上優質的服務。

　　阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必備的兩個條件：一是企業經營者的人格魅力——經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”并為社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力；二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經營、伙伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習與借鑒的經營方式。

　　阿米巴經營是以“人心”為基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴僅有齊心協力，才能夠使公司成為一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。

　　京瓷追求的是“銷售額最大化、經費最小化”，而我們要追求的是“服務最大化、經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數字管理機制，多用數字體現工作，即用數字說話，例如我們的管理工作，每月每個部門的總開支情景，產生的各項費用完全能夠用數字體現，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目了然的明白各項工作的開支情景，從而對費用高的項目進行適當的控制、削減，從而實現經費最小化。再例如我們的服務工作，也能夠用數字來體現，本月供給的入戶維修服務量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數，有了這些數據，我們能夠根據數據進行人員的配備調整、工作重點安排，從而改善我們工作中的不足，調整工作方法，更好的提升我們的服務，從而實現服務最大化。其次就是培養有經營都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動的立場轉變為主動立場，從而實現全體員工共同參與的經營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工為了自我的幸福而工作，為了公司的發展而齊心協力的參與經營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。

　　在《阿米巴經營》里提到的一些管理原則，完全能夠借鑒到我們的物業管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業管理很貼近。

　　一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體此刻OA系統上、記錄在報修記錄本內，三者一一對應，這樣我們便能一目了然的明白當日的派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現象的發生。還有我們的庫房管理，也完全能夠實行物品與臺賬一一對應，這樣也有便于我們的管理。

　　雙重確認原則。不論是我們日常管理工作還是日常服務工作，尤其是涉及到經費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業務的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。

　　完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，可是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應當100%的要求自我，100%的.完成工作任務。有人認為，雖然沒有完成100%，但到達99%就相當不錯了，可是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標。我們物業管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因為一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們必須能絲毫不差的完成目標。

　　玻璃透明原則。不論是內部管理還是對外服務，以透明化的管理方式進行管理服務，讓全體員工和小區業主隨時了解公司的經營情景，例如隨時公示我們在物業管理中的投入、支出情景，物業管理費收取情景，為業主供給的服務項目，物業公司的盈利及虧損情景，這些數據、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應當削減哪部分開支，哪些工作需要調整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現全員參與經營。另一方面有利于讓業主了解我們的服務，理解我們的服務，從而支持我們開展各項服務工作。

　　讀了《阿米巴經營》，對我們如何打造活力四射的團體也有必須的啟發。首先要有統一的堅定不移的目標，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來進行時看待自我的本事，如果擁有無論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的本事就必須能夠提高。再次就是各部門攜手發展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發展，僅有攜手為業主供給服務，才能贏得客戶的滿意。

　　《阿米巴經營》，一個質樸的經營理念，帶領京瓷走向了成功，我們都要學習這種經營理念，樹立遠大目標，每一天全力以赴，把企業當成自我的家，精打細算過日子，在體現每個人經營意識的同時，也要體現我們每個人的職責、價值，讓生活在維邦物業這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今日竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每一天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。

　　阿米巴經營讀后感 33

　　通過閱讀阿米巴經營，我知道了，阿米巴經營：就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

　　通過學習阿米巴經營我又以下幾點感想：首先阿米巴式管理解決了很多企業共同面對的問題，一、如何讓企業每個人每時每刻清楚明白公司的經營情況，建立了主人翁結構組織，讓每個人覺得是在幫自己做事，而不是把老板打工。

　　二、處理好了個人與公司這個整體的利益之間的關系，個人中有整體，整體中有個人，充分發揮了每個人的積極性和能量。

　　三、使每個小團隊及每個人直接面向市場，及時了解市場，形成了市場驅動生產的`經營模式。

　　四、阿米巴經營是以“敬天愛人”的經營理念為基礎的，要學習阿米巴要先領悟稻盛先生的經營價值觀。就像為什么有些人說的“海底撈是學不會的”，模式是可以學會的，但理念和文化是很難一時學會的！

　　五、由于信息技術的發展，阿米巴組織模式的設計變得容易了一些，真正難的是公司制度及文化的形成，這是一種經營企業的思維方式，只有讓這種阿米巴這種思想融入了企業每一個人的思想里才真正有效。

　　其次，在阿米巴經營中，有些話給對我有著受益匪淺的影響。首先，在京瓷公司，絕對不允許有這樣一種想法：“那就是雖然沒有完成百分之百，但達到了百分之九十九就相當不錯了。”這就告訴我們，做事情，做工作要全力以赴，不能盡力而為。雖然有些事情做到完美并不容易，但一定要有追求完美的堅強意志，使工作能夠善始善終，合理更好的完成。其次，阿米巴經營是以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角。這運用到人力資源管理的工作中，就是要堅持以人為本，堅持“人性化”的管理理念，重視員工的需要，關注員工的切身利益，更好的發揮人的主觀能動性，是人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。再次，在阿米巴經營中，能夠“用將來進行時看待能力”的人，一定能夠使艱難的工作取得成功。作為一名剛剛步入工作崗位的新人，在工作初期難免會遇到很多不適應和挫折，這就需要我盡快的去適應，盡最大的能力去克服工作中帶來的困難。如果擁有“無論如何也要夢想成真”的強烈愿望，并堅持不懈地付出努力，能力肯定能夠得到提高。

　　以上就是我對阿米巴經營的幾點感想，在今后的工作中，要充分吸取阿米巴經營中先進的經營管理理念，規范自己的工作態度，提高自己的工作經驗，使自己盡快融入到集團這個大集體中。

　　阿米巴經營讀后感 34

　　學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書后，我了解到，經營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創立了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業，阿米巴式管理解決了很多企業共同存在的問題。

　　阿米巴經營的精髓就是“銷售額最大化、經費最小化”，這一原則是單位時間核算制的根底，經營的根本就是在向客戶提品和效勞時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業集團推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過全員參與，細節，開源節流的方式實現企業經營本錢最小化，收益最大化。

　　阿米巴經營的核心方法是把企業劃分為一個個核算、自我經營的本錢、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經營目標，指明開展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調節經營管理策略，培養員工的.經營競爭意識，激發全體員工的工作熱情，最大限度提高營業收入，減少支出和浪費，從而實現企業快速開展，創造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業這個的小“阿米巴”，員工個人創造的價值與企業的最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術水平與素養，進而提升個體這個小阿米巴的價值創造能力。

　　阿米巴經營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀地了解自己每小時創造的附加價值，從而反映經營狀況，準確評判員工為企業做出的奉獻。企業以直觀的方式將經營盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優缺點，了解自己的工作付出是否真正實現了對應的價值，發現問題點，持續改善。工作中有人創造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時間、物質，卻讓企業蒙虧。企業開展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估，自我定位，優者可以更優，有差距者可以及時改善，每一位員工的提升都有益于企業的開展。面對機遇和挑戰并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，本錢意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業創造良好的開展前景。

　　《阿米巴經營》一書使我更加深刻地體會到優秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發揮最大作用，為公司奉獻力量的精神境界和行動力。

　　阿米巴經營讀后感 35

　　現在我們來談談這本書的精髓是什么，是什么讓我如此著迷，讓我如此喜歡這本書，也讓我覺得閱讀時間太短了。我覺得我需要讀幾遍。這就是下面我所說的這本書的精髓之處。我說稻盛和夫先生很偉大很仁慈，下面就來說說他的偉大和仁慈。

　　稻盛和夫先生的偉大，首先表現在他對員工的尊重與仁慈“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。如果員工都是主角，那你想想員工的福利什么的，被尊重的程度肯定是被大大提升了啊。是主角主要體現在體現：

　　“讓全體員工共同參與經營共同參與管理”。你說如果每個員工都參與經營與管理的話，那么大家都會把公司當成自己的，也就是公司的利益和自己的利益是掛鉤的，誰都會為公司為自己而不留私心的奮斗的，從而也可以調動員工的積極性了，這樣確實是很有好處的。

　　如果說你作為一個員工，被老板所看好，作為一個經營者，你是自己的利益與公司的利益通為一體，你是會想盡辦法為公司去出謀劃策的去提高利潤降低成本呢，還是一個月就讓樣混下去，這樣公司收益無幾，你也收益無幾，還是你會從一個經營者的角度去思考問題，怎么才能讓公司有好的業績，從而自己也有好的回報呢？我認為只有那些不爭取進步的人才會選擇第一個，這樣的人不會受到尊重。稻盛和夫主張工人參與管理，改革不合理的規章制度，把工人、領導干部和技術人員結合起來。

　　其實，就是提倡工人當家作主，人人參與，人人負責的思想。

　　其次，在人才培養方面，京瓷每一個小單位都需要一個有能力的領導，每個領導都有一個共同的目標，這與京瓷的遠大目標相似。但聰明的領導也是不好的選擇，誰能說自己聰明，誰能說自己不聰明，這必須有一個標準。稻盛設置了一個判斷標準，即“做人何謂正確”。

　　什么是“做人何謂正確”，稻盛就他用它來衡量那些小單元的經營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經營者，這些領導在企業里，有獨立的經營權，從最小的單元鍛煉你來管理企業。

　　只有做好人，才能領導一個集團、一個部門、一個企業。稻盛的這種方法是一種目標一致、各級教育逐步提盛的人事政策，讓有才有德的員工逐步走上領導崗位。為何要目標一致，一層一層的教育，步步提拔呢？

　　可以理解，員工掌握了企業文化，也就是能夠理解和理解公司的核心價值觀，只有目標一致，才能贏得民心。只有一層一層的教育把公司的文化以及企業的一些情況都讓他們知道，那么它們在上手以后才好管理企業，才會知道該如何下手，也減少時間的成本。不不提拔是會引發起工作的熱情的，也正是那些想上進的'人才會有升職的機會的。

　　事實上，一個氣要想繼續發展，就需要培養人才。人才是氣也的源泉，所以要重視人才的培養。只要有能力，就沒有能力。這是提高積極性、培養能力的途徑。

　　現在我想說的是責任。在享受榮譽的時候，每個人都愿意站起來，但有時當他們有責任的時候，他們會逃避。但是你說如果你殺了人要付出責任是必須的，但是后果已經是無法挽回的了，所以在做事情之前就要想好責任，想好不久的辦法，這樣不會到責任來臨的時候都會推脫，或者不能夠及時承擔責任。如果每個人都想到責任，只要它出現，就會主動做好，那么我們就可以省去很多煩惱。

　　但怎樣讓員工都能負起責任呢？我理解《阿米巴》里面有三點。首先，領導要以身作則，以身作則。如果領導經常做不好，員工會認為他們的錯誤是可以理解的，因為他們的參考資料不好。

　　所以領導必須有正確的觀念來指導大家。

　　第二，尊重。我們必須建立相互尊重和信任的環境。隨著公司越來越強大，公司不可能一個人做事。現在提倡的團隊建設是建立在尊重和信任的基礎上的。

　　阿米巴經營讀后感 36

　　我之前不知道《阿米巴經營》這本書，也沒有做過管理工作。但是，從周圍的工作環境來看，很多基層員工看不到自己的工作效率與公司整體經營利益的關系，因此永遠無法獨立完成工作，所有的工作都在等待公司的分配。沒有奉獻精神，員工認為工作太枯燥乏味，沒有歸屬感和成就感。

　　仔細閱讀完《阿米巴經營》，我終于明白，每個人都是企業中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的責任感，就能夠激發出他們工作的激情與熱情。

　　一個企業的發展不完全依靠高級管理層的遠見卓識，更要依靠我們企業的中層和第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營。只有讓每一個員工發揮熱情與能動性，企業才能夠真正的強大。《阿米巴經營》告訴我們的就是讓員工都主動參與工作，親身感受到生產、營銷和市場，實行了一種全體員工共同參與經營。

　　從而激發員工的全部熱情投入到工作中來。在這個層面上說《阿米巴經營》是一本管理學書籍，也是一本心理學書籍，稻盛和夫是一位管理學大師，也是一名心理學大師，他就是在經營管理中摸索出了激發大家斗志的方法，從而讓他的企業在多次世界性金融危機中處于不敗之地，這也是我們學習他的重點所在。

　　在瞬息萬變、復雜多變的市場環境中，企業的.經營離不開人體。企業的發展都是靠人的執行和推動。隨著公司規模的不斷擴大，阿米巴的經營核算需要由員工的被動立場轉成領導的主動立場，阿米巴經營中提到企業的經營需要志同道合的合作伙伴。

　　在規定的時間內獲取相應報酬的立場，只會讓人在原地踏步，企業的經營狀況無法改善；以創造利潤支付員工報酬的立場會涌現出犧牲自己、共同擔負經營責任的人。充分發揮人的潛能，創造出更大的價值。

　　通過《稻盛和夫阿米巴經營》這本書籍的學習，我的理解阿米巴經營管理是：敬事而信，節約而愛人。

　　尊重——讓變形蟲全體員工在工作中找到樂趣和價值，自覺發揮自己的作用，履行自己的職責，努力工作。

　　信——不撒謊、不欺騙、要正直、能互相尊重、互相幫助從企業高層到阿米巴員工，必須用信任連結起來，才能發揮企業整體力量。

　　節約——經費最小化。財務要控制費用，減少經費支出。

　　愛—一個企業要開拓新的領域，必須具備各種經驗、技術和智力的人才。

　　企業引進阿米巴經營管理模式能夠取得更大的發展和輝煌。

　　阿米巴經營讀后感 37

　　“阿米巴經營”是一種方法，更是一種企業經營管理體制，但它也不是萬能的，作為南鋼的一名基層管理者，我們當然要學習先進的管理方法，但也不能照搬“阿米巴經營”方法，否則就成為了稻盛和夫口中所說的“效仿者”，那將是無法走向成功的`。我們一定要在學習、消化“阿米巴經營”理念的基礎上，結合我們公司的實際，總結運用，才能深刻發揮事業部、分廠、車間、班組等各個阿米巴的經營功效，為南鋼的發展創造持續動力。

　　現在我們的公司正面臨著前所未有的困難與挑戰，面對不利形勢，我們更應與公司領導攜手共進，樹立危機意識、市場意識、成本意識，像日航的員工一樣不被困難形勢所嚇倒，更不要在困難形勢下退縮，通過不斷努力、創新工作、全員經營，瞄準“銷售最大化、費用最小化”的目標不斷前進，就一定能夠攻堅克難，迎來南鋼的春天，真正實現員工和企業的共贏。

　　阿米巴經營讀后感 38

　　就拿我們質檢部門來說：現在人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統籌領導下，我們另辟蹊徑，開拓創新，制訂了一系列的激勵措施，并通過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產和商貿部做好服務，并做好公司的'眼睛，監督和協助好各項試驗項目，為公司的發展做出應有貢獻；雖然我們取得了一定成效，但我們的任務還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數據可靠準確，才能夠滿足公司迅速發展的要求。

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