教授親歷管理的少數(shù)派報告
教授親歷管理的少數(shù)派報告
以一個大學(xué)教授的身份，到一家民營企業(yè)去工作，不是像作家深入基層一樣“體驗生活”，也不是像記者一樣“實地采風(fēng)”，更不像一些專家一樣到企業(yè)去走走看看然后搞咨詢，而是一頭扎進去，了解企業(yè)實際情況，主持企業(yè)日常工作。幾個月過去了，我這個講了十幾年“企業(yè)管理”的人，仿佛才知道什么是“企業(yè)”，什么是“企業(yè)管理”。
到企業(yè)去
“到企業(yè)去”，這一直是我長期以來的一個愿望。但由于身體的原因，多年來都只能是一個愿望。自去年以來，身體算是有所好轉(zhuǎn)。但身體剛有了三分好轉(zhuǎn)，心思就有了七分活絡(luò)，愿望則變得十分強烈起來。
那是三月的一天，學(xué)院一位老師打電話來，說把我推薦給了一個企業(yè)，如果對方打電話來，請不要拒絕云云。
對方是一個高檔家具市場的老板，姓S。經(jīng)過幾次長時間的交流，聊得還比較投機，于是我決定去試一試。
本來，我想以顧問或參謀的身份進入，先了解情況，參與但不介入具體工作，“只帶眼睛、耳朵，不帶嘴”。然后寫出報告，同意之后接手企業(yè)，做一個模式、一個能夠復(fù)制的模式，然后再交出去。但恰好當(dāng)時企業(yè)的一個副總辭職，老板想讓我掛上這個職務(wù)，說這樣有助于我了解企業(yè)，我想想也有道理，便同意了。
上任伊始——一天三個會
四月初的一天，一大早，我就被接到一個家具市場。市場這種業(yè)態(tài)，在中國比較普遍。它是業(yè)主開市場，廠商（即經(jīng)營戶）租場地、做買賣。統(tǒng)一管理，分散經(jīng)營。營業(yè)員都是在這里租賃場地的廠商所雇。
我的辦公室已準(zhǔn)備好，那是和D總經(jīng)理相對的一個小房間。這個D總，此前我與他已經(jīng)見過兩次面了，他今年41歲，長得面相隨和，笑的時候，顯得特別慈善。
10時30分，公司召開了部門負(fù)責(zé)人會議，也就是例行的“晨會”。在相互介紹后，D總開始安排工作。會議議題8項。除一項外，其余7項都是一句話就可說明的。絕大多數(shù)時間，都是D總在說。會議事無巨細(xì)地一直開到中午12點。
下午4時30分，公司召開了崗位技能專題會，這是為了要搞三級工資制而開的。會上要各部門負(fù)責(zé)人報自己所屬部門應(yīng)設(shè)的崗位及崗位應(yīng)具備的技能，會議直至6時30分結(jié)束。我能看出來，參會的人，對崗位、崗位技能、崗位所要求的知識概念不清，而且是整體的概念不清。幾乎所有的人都把什么制定計劃的能力、完成計劃的能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力等作為自己的崗位技能。
晚7時，公司召開了全體員工參加的任命副總大會，D總宣讀了任命決定，并發(fā)表了熱情洋溢的講話，說什么“宋老師來了，企業(yè)的春天來到了”。這使我感到很受不了。
“一切要有計劃”
還是在進入企業(yè)以前，D總就給我看過他們的年計劃，那用八開紙訂起來的厚厚一疊文件，共有12頁，其中，大項5項，小項283項。這個計劃讓我瞠目。想起GE公司韋爾奇手下的大區(qū)經(jīng)理，年度計劃不過兩頁紙。于是問D總：光這個計劃做了多長時間？答曰：一個多月。能執(zhí)行下去嗎？答曰：不到30%。
在對員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，從上到下，全體的感覺都是：“自主時間少，響應(yīng)時間多”。照理說，有了這樣詳盡的計劃，企業(yè)工作該有條不紊了吧？可為什么還是亂？原因有三：
1、過分的強調(diào)了計劃本身，在缺乏對環(huán)境的分析能力和對環(huán)境變化不能有效把握的情況下，卻要制定詳盡的計劃。如在去年11月，就要制定出今年12月某日至某日的計劃，包括做什么，誰來做，做到什么程度，第一責(zé)任人，第二責(zé)任人等都非常具體，要符合所謂的“5W1H”。所有的項目，最后都要“可考核，可衡量”。自老板以下，言必稱PDCA，但問PDCA是什么，又答不上來。后來才知道，這是公司去年學(xué)了一本某某人寫的《管理學(xué)》后照搬過來的。而且這種學(xué)習(xí)，是領(lǐng)導(dǎo)自學(xué)以后又講給大家，這樣才留下來的一份“珍貴遺產(chǎn)”。有的部門甚至專門需要一個經(jīng)理負(fù)責(zé)做計劃以及開會。
2、誰看計劃？首先老板不怎么看計劃。當(dāng)他看到競爭對手大做廣告時，他就召集大家開會，商討對策。這時候，沒人問按照計劃此時應(yīng)該做什么；當(dāng)他聽朋友說上海推出“買家具，送保姆”時，他就要讓客服部也推出這樣的活動，這時候也沒人去問此時按計劃該做什么；當(dāng)他發(fā)現(xiàn)廁所的沖水閥位置較低的時候，物業(yè)部就得馬上去改，此時也不管計劃該做什么……
3、執(zhí)行計劃的人換了一茬又一茬，計劃怎么能執(zhí)行下去？企業(yè)人員流動很大，正做著事，突然人走了，再來一個，還得從頭來。如三級工資方案，到我手為止，已是今年的第三撥了，這樣，計劃當(dāng)然執(zhí)行不下去。這也是“簡單錯誤重復(fù)犯”的根本原因。
促銷
促銷，是在那本“年計劃”里就列好了的。但是因為沒有完整的促銷計劃，加上企劃部換人，新來的企劃部經(jīng)理剛剛競聘上崗，所以，促銷方案遲遲拿不出來。
眼看該交差的日子臨近了，終于有一套方案出來了。它是在D總讓企劃部修改了兩稿后出來的。方案雖然不太好，但其中也不乏一兩個亮點。
那天上午我到學(xué)校去上課，下午到企業(yè)去的時候，他們才告訴我上午開了一上午的會，老板否決了企劃部的方案，并且發(fā)了火：“人家摳過的牙簽扔到地下，用腳踩過了幾遍，我們再拾起來摳牙。我們不干那種事！”我能想到老板說話時的表情以及由此對新任企劃經(jīng)理的毀滅性打擊。
后來，促銷方案被壓縮到只做些店堂布置和懸掛殿外條幅，但遺憾的是，這些又印錯了，造成了近萬元的損失。D總被老板狠批了一頓。
從此，這個企劃經(jīng)理再也不對任何事情做主了，當(dāng)有一次我讓他去印條幅時，印什么樣的、多長多大、掛在哪里、花多少錢，他一樣一樣都要來請示我，我哪兒知道啊！后來，這位企劃經(jīng)理辭職了……
沒有人敢做主，不允許犯錯誤，犯了錯誤的人都走了，新來的人，又不可能不犯錯誤，所以“總是簡單的錯誤重復(fù)犯！”
制度建設(shè)
說實話，我原來是抱著進行制度建設(shè)的打算來企業(yè)的。因為我想，像這樣的私營企業(yè)，在制度方面肯定什么也沒有。但是后來卻發(fā)現(xiàn)完全不是這么一回事。
企業(yè)制度不僅有，而且非常多，簡直可以說是太多了。我曾和D總戲言：你們企業(yè)的制度，快趕上美國的法律了。從這里可以看出，管理者希望把一切工作和行為都納入制度化的軌道。以老板的話說，就是“非常希望有秩序，一舉手一投足都有規(guī)有矩”。但企業(yè)依然是沒有章法，而且突出表現(xiàn)在一個字——亂！
原因之一：制度太多，難以執(zhí)行——虱子多了不咬人。舉例來說，僅管理營業(yè)員的制度，就多達300條之多，但營業(yè)員該怎么樣還怎么樣，打毛衣，吃零食，打撲克，化妝，甚至和顧客吵架，應(yīng)有盡有。這時，我想起了毛主席他老人家的三大紀(jì)律八項注意，倍感其英明。于是開始思考一個問題：為管理而制度還是為制度而制度？制度是最低行為標(biāo)準(zhǔn)還是一切行為標(biāo)準(zhǔn)？
原因之二：有制度也不執(zhí)行——整體無規(guī)則意識。如一個員工拿了企業(yè)一卷即時帖，不知是想給孩子做什么用，可老板還是決定要開除他；有例會制度，但每日例會要請示總經(jīng)理，他說開就開，他說不開就不開；有工作日報單制度，但從總經(jīng)理就不向老板報，時間久了，這個制度也就廢弛了。
這樣的局面就是：想要制度，所以定了很多很多制度。但整體的無規(guī)則意識，無人真正對制度的執(zhí)行負(fù)責(zé)，高層首先不執(zhí)行制度甚至帶頭破壞制度，就使得制度只能成為掛在嘴上的東西。再加上有些制度定得不科學(xué)、不合理，制度執(zhí)行，也就只能流于形式了。
但是，當(dāng)真的需要制度的時候，卻又沒有制度。我無意中發(fā)現(xiàn)，公司各部門都可以以公司的名義發(fā)布制度，但這些制度既不通過其他部門討論，又沒有領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。于是我找遍了所有制度，卻沒有管理制度的制度，這不能不讓我大吃一驚。有一次，一個部門自行決定實行末位淘汰制，這種涉及職工飯碗的重大問題，卻沒有一個成文的制度，僅憑一個部門經(jīng)理給大家開會說了說，當(dāng)有被淘汰員工找我投訴時，我才知道根本沒有正式的相關(guān)制度。
“企業(yè)文化”
沒有比這更滑稽的事了。
事實上，在我進入以前，老板就重視上了企業(yè)文化的問題。為此，專門成立了企業(yè)文化建設(shè)委員會，老板親自掛帥，還配備了三名專職人員。
老板最為懷念的，就是創(chuàng)業(yè)初期的時候，大家親密無間，生龍活虎，認(rèn)真負(fù)責(zé)，無私奉獻……聽他和其他員工的回憶，讓人能真切的感受到創(chuàng)業(yè)初期的“那么一股勁，那么一股革命熱情，那么一種拼命精神！”可是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這種精神沒有了。怎樣找回這種精神？——企業(yè)文化！
“企業(yè)文化不良”。這幾乎是所有問題出現(xiàn)時大家給出的答案。而且已成了上下一致的共識。但一樣的“不良”，卻是兩樣的內(nèi)涵。自然，老板眼中的文化不良，是指不負(fù)責(zé)任、不積極工作，不把企業(yè)當(dāng)家、部門不合作、相互扯皮推諉等，這些我也真切的體會過，如有的員工，甚至是部門經(jīng)理都是這樣：你不問他，他不問你；你不理他，他不理你；你布置了工作，他沒有了下文……而員工眼中的不良文化呢？工資低且長期得不到調(diào)整，只罰不獎，形式主義，表面文章等。如出租率低了要罰，超了卻不獎；收繳率，遲了要罰，早了不獎；制度多，會議多，計劃多，文件多，表面文章多，如演講、競聘上崗、動員大會、聯(lián)合大檢查等，但效率低，不解決問題。
在這些基礎(chǔ)問題沒有解決的情況下，搞企業(yè)文化，讓人覺得有些不著調(diào)。員工有個說法：“總想達到共產(chǎn)主義目標(biāo)，用的卻是封建社會的手段”。
比如：我多希望五一節(jié)能休息幾天呀，可老板要讓我頂班。但當(dāng)讓員工休息的時候，意想不到的是，誰也不愿休息。真是怪事！原來，一休息，就沒有工資了。要是我，沒工資就沒工資吧，只要能休息。但那是我啊——一個既無生活之憂，又無衣食之慮的人！可他們才掙幾個錢啊！當(dāng)我在員工中調(diào)查“企業(yè)好的一面是什么”時，多數(shù)人的回答居然是：“能準(zhǔn)時開支！”我真的很想哭!
什么樣的企業(yè)，自然會有什么樣的企業(yè)文化。
“代打卡事件”
五月底，由于D總要搞賣場裝潢改造，企業(yè)的日常工作和專項整治活動就由我來負(fù)責(zé)。于是，我這個副總就成了主持。
禮拜四上午我上課，下午一到單位，就覺得氣氛不對。不一會兒，辦公室主任就來向我匯報，說中午老板回家時，正好碰上物業(yè)部的一個員工，手里拿著一疊出勤卡在那里打。老板當(dāng)即就給D總打電話，劈頭蓋腦訓(xùn)了一頓。D總當(dāng)時正在食堂吃飯，轉(zhuǎn)身就把同在食堂吃飯的物業(yè)部長一頓臭罵，并讓他查。搞得當(dāng)時在食堂吃飯的員工個個心驚肉跳。
下午四、五點鐘，D總過來告訴我，老板發(fā)現(xiàn)有員工在代打卡，并表示：物業(yè)部長，他本人和我，都要處罰，至于那個代打卡的員工則要開除。
下班前，物業(yè)部長帶著材料上來了，有那位員工的檢查，還有處理意見，包括他本人在內(nèi)，都是要罰款50至100元不等。我讓人資部查一查制度，他們告訴我，按制度，代打卡最高處罰是罰款30元，但是他們同時補充說，D總曾在一次會上說過改成了100元。我又了解了一下，其實，這并不是一次員工聯(lián)手舞弊事件。物業(yè)部的工作分散，有時到了打卡時間有的人手里的事情沒做完，于是先下來的人就順手替他們打了卡，只是這一次被老板撞了個正著。了解到這一情況，我想不必如此大驚小怪。但這種事情畢竟還是違反了制度，因此，我主張對當(dāng)事人罰4張黃卡，物業(yè)部長罰2張黃卡，讓他們汲取教訓(xùn)。（這里的獎懲以“卡”計算：每張黃卡罰5元錢，每張紅卡獎5元，每月發(fā)工資時兌現(xiàn)。）
然而，事情并沒有就此完結(jié)。當(dāng)我把第一期營銷計劃拿給老板審批同時匯報專項整治工作的時候，老板卻又抓住這件事不放。我問老板：“這事有完沒完？”老板直截了當(dāng)?shù)鼗卮穑骸皼]完！”至于營銷計劃和預(yù)算，老板看也不看就批了。兩天后，老板又專門為這件事召開專題討論會，從下午6時至晚上9時，公司高層5個人花了3個小時來討論，最后終于“統(tǒng)一”了意見。
不知道這種“小事用功、大事擱置”的做法，什么時候才能改變。
現(xiàn)場會
那天下班時，無意間發(fā)現(xiàn)保衛(wèi)隊長的摩托車擦得錚亮，于是和他戲言：“哪一天用你的摩托車開現(xiàn)場會哦。”他答：“沒問題”。
聯(lián)系前兩日檢查時，發(fā)現(xiàn)停車場混亂不堪，調(diào)度室的調(diào)度上班打撲克，這些都在保衛(wèi)隊的管轄范圍。心里就想：“為什么自己騎了三年的摩托車能擦得如新的一般，工作卻做得一塌糊涂？”于是，真的就想開現(xiàn)場會。
第二天一早，我讓辦公室主任把部門經(jīng)理們帶到現(xiàn)場來，晨會就在這里召開。我讓大家看看摩托車，再對照工作，提出：“為什么不能像對待自己的摩托車一樣對待工作”，“為什么不能把企業(yè)當(dāng)成自己的企業(yè)，當(dāng)成自己的家”。然后給大家讀了我從網(wǎng)上下載的材料“一塊抹布創(chuàng)優(yōu)勢”，同時要求全體員工學(xué)習(xí)這份材料，并寫出心得體會。同時當(dāng)場宣讀了對保安隊的處理決定。然后，帶著全體參會人員參觀了保安隊和物業(yè)部，那個地方，其臟亂可想而知。
這次現(xiàn)場會，其震動之大，超出了我的想象。老板得知這件事以后，心里美滋滋的，并說：企業(yè)有希望了！
但是員工們有自己的認(rèn)識角度。在學(xué)習(xí)心得中，他們一方面承認(rèn)我說的道理，但同時又提出：“當(dāng)要求員工把企業(yè)當(dāng)家的時候，企業(yè)也要把員工當(dāng)家里人……”
我無言以對……
抗洪搶險
事情還得從下雨說起。
賣場頂上水漕漏雨，找施工隊維修，老板指定了一家施工隊，他和施工隊的頭有過多年的合作。沒想到，這個施工隊，徹底的一個笨笨。
他平時不聽物業(yè)部長的管理，物業(yè)部長因為其是老板的指定，拿他沒有辦法。
工期一誤再誤，賣場一漏再漏，而漏了雨，損壞了廠家的商品，廠家就會拒交租金，而租金若不能按時收繳，全體員工就會被扣工資。5月份已經(jīng)因此被扣了一次。所以，每當(dāng)下雨，大家就自覺的沖到賣場，幫助廠家搬挪家具，遮蓋防雨。為了不扣工資！
然而，那天的雨實在是太大了，多處都出現(xiàn)了險情，所有的人都沖出去了……地勢較低的南院停車場積水一時排不出去，為了怕淹到了賣場，保安隊和物業(yè)部的人不由分說跳進了齊腰深的下水道中，用鐵鍬去疏通，后來所有的男人們?nèi)继诉M去，那場面，實在感人。
當(dāng)老板知道這件事的時候，激動地說：這種精神又回來了。我們安排了一場演講會，宣揚這種抗洪搶險精神，老板親自參加。
對老板的近距離觀察與思考
他是個理想主義者，也是個完美主義者。不得不承認(rèn)，經(jīng)他手干出來的活都很漂亮。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，他的能力達不到了，不會干了。經(jīng)過一段學(xué)習(xí)以后，也不敢干了。合適的職業(yè)經(jīng)理人又找不到，即使用別人來管理，個人的習(xí)慣行為又使他不斷地去干預(yù)企業(yè)；再加上他又是那種認(rèn)真的人，干活很細(xì)致，標(biāo)準(zhǔn)高，而員工素質(zhì)又比較低，因此，干出來的活他總是不滿意。個性上，他又是那種看得到別人缺點看不到別人優(yōu)點的人，只會批評，不會鼓勵，讓人感到他不承認(rèn)別人的勞動；行為上，干得了小事干不了大事，企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、體制、薪酬制度等不去搞，卻總在水龍頭、打卡、樓頂廣告等事情上費時間；工作上從來都說壓力不夠而不說動力不夠，不講激勵而只講考核；思想上總是強調(diào)“強勢管理”而不是以人為本，給員工提供羞恥感而不是成就感；用人上常常用不恰當(dāng)?shù)娜烁刹磺‘?dāng)?shù)氖拢饶馨延共女?dāng)做人才用，也能把人才用成庸才。所以，一天下來，總是窩火憋氣。對企業(yè)現(xiàn)狀不滿、困惑而又無力改變，競爭的壓力又使他很著急，想發(fā)展又感到基礎(chǔ)不牢靠，他能不累嗎？
“心累”——這是企業(yè)上下從老板到員工的共同感覺。
記得馬克思曾經(jīng)說過：資本家是資本的人格化。如果真是這樣的話，那么“企業(yè)不過是企業(yè)主的物格化”。幾個月的實踐，使我真正理解了“管理權(quán)不過是所有權(quán)的延伸”這句我常在課堂上講的話的現(xiàn)實含義。盡管從理論上來說，為了獲取更大收益，所有者愿意讓渡管理權(quán)，但現(xiàn)實中的企業(yè)主并不都是理性的，他克服不了他的慣性！況且，當(dāng)他讓渡管理權(quán)時，他對到底能否獲得更大收益心中無數(shù)。即使獲取了更大收益，他也不一定認(rèn)為就是管理的結(jié)果，甚至也許認(rèn)為按照他的做法能獲得更大收益。多大的收益能滿意，用什么來衡量……所有這些都是說不清、道不明的東西……
作為一個企業(yè)的所有者，他愿不愿意都得去扮演那樣的角色，企業(yè)的發(fā)展，要求他必須是個完美的領(lǐng)袖，但他卻是個活生生的自然人。單說決策，所有的人有了問題都可以向上請示，他又去向誰請示？如果問題是他擅長的也罷，但更多的，卻不是如此。
幾個月過去了，我知道，自己做不了那個總經(jīng)理。
企業(yè)，有我太多的未知領(lǐng)域，做好它，我還需要時間，需要一個團隊！
現(xiàn)實中的管理，和課堂上講的是不大一樣的。（宋瑞卿）
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