管理的讀書筆記

時間：2024-05-20 14:29:07 筆記我要投稿

管理的讀書筆記

　　讀完某一作品后，你有什么總結呢？此時需要認真思考讀書筆記如何寫了哦。你想知道讀書筆記怎么寫嗎？以下是小編收集整理的管理的讀書筆記，僅供參考，大家一起來看看吧。

管理的讀書筆記

管理的讀書筆記1

　　《有效的管理者》是本值得一讀的好書，教會我們如何成為一名有效的管理者。書中提到，在管理別人之前，你必須學會管理自己，讓自己變得更加優秀，讓別人信服。

　　書中提到做有效管理者的兩大要點就是正確統籌時間，學會管理自己，我對這點十分認同。在管理時間上，正如書中所說，時間對每一個人來說都是公平的，出現不同結果的原因是有人有效的利用了時間。實際上利用好瑣碎的時間正是我們需要做的，這樣就比別人多出可利用的富余時間。在工作時，將工作內容進行有效規劃，可以提高效率。“時間就像海綿里的水，擠擠總是有的”。管理自己就是要嚴格要求自己，不給自己找借口。古人說“人貴有自知之明”我們要認清楚自己，認真剖析自我，找出自己性格、工作上的優點和缺點。在工作時重視發揮長處，在遇到困難時，以自己的創造力進行解決。既能發揮我們的優勢，又能化短處為長處，才能有效的管理好自己。

　　作為一名高速公路監控人員，我需要做的`是如何更高效的管理時間，管理我自己，更好的服務單位，服務萬千司乘。我們要有強烈的時間觀念，提高工作效率，充分利用時間對監控視頻進行有效監控，對收費員的繳費工作做好細致的觀察，對于高速公路路段的安全暢通等做出及時的檢查以及匯報工作，把握好問題解決的關鍵點，爭取在第一時間內解決問題。對于自己的監控工作要專注，只有專注才能不斷提升，顯示出工作的專業性，不論是對于過往司乘繳費程序的了解，還是監控情況的記錄，我們都要詳細的知曉其具體操作流程，在監控中做好二次把關，集中精力做好本職工作，同時也要加強與同事之間協作配合，做出高效的溝通交流，進而更好更快的解決問題。

　　管理好時間，管理好自己，這是開展良好工作的基礎，也是讓工作能夠有效運行下去的保障。只有內心有了明確的規劃，有了一套自我管理的法則，我們才能在工作歷練中不斷的提升自己，養成自己良好的品行和工作習慣，從而為單位做出更大的貢獻。

管理的讀書筆記2

　　關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。（正確的賺錢姿勢是顧客）

　　市場不是由上帝、大自然或經濟力量創造的，而是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，而在他們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求。就像饑荒時渴求食物一樣，不能滿足的需求可能主宰了顧客的生活，在他清醒的每一刻，這種需求都盤旋在他的腦海中。但是，在企業家采取行動滿足這些需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求都只是理論上的需求。顧客可能根本沒有察覺到這樣的需求，也可能在企業家采取行動——通過廣告、推銷或發明新東西，創造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業的行動創造了顧客。（兩類企業：創新型的創造客戶需求的企業，例如引領智能手機潮流的蘋果；生產服務型的滿足客戶需求的企業，例如空調。）

　　是顧客決定了企業是什么。因為只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的價值何在，卻有決定性的影響。（換位思考）

　　由于企業的目的是創造顧客，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。

　　企業必須掌握財富的資源，已達到創造顧客的目的。因此企業的重要管理功能之一，就是有效地利用一切創造財富的資源，從經濟角度來說，則稱之為生產力。

　　在過去的幾年中，幾乎每個人都在談生產力。提高生產力——更有效地利用資源——不但是提高生活水準的關鍵，也是企業活動的成果，這已經不算什么新觀念了。但我們其實不太了解生產力是什么，也不懂得如何衡量生產力。

　　生產力意味著所有生產要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產出。這和每位員工平均生產力或每個公式的平均生產力是兩回事，這些傳統標準充其量只是含糊地反應了生產力的部分事實。

　　原因在于，傳統標準仍然執著于18世紀的迷思，認為勞力是惟一的生產資源，是惟一的實質“努力”這種觀念表現了機械論的謬誤，認為人類的所有成就最終都能以勞動力為衡量的單位。但是在現代經濟體系中，生產力提升從來都不是靠體力勞動而達成的。事實上，企業從來都不是靠勞工來達到提高生產力的目標，而是用其他方式取代勞動力之后的結果。當然，其中一個替代方式就是資本設備，換句話說，以機械能取代勞力。

　　至少同樣重要、但未被探討的問題是：以教育水準較高、善于分析推理的人才來取代技術或非技術性勞力所提升的生產力，換句話說，以管理人員、技術人員和專業人才來取代“體力勞動者”，以“規劃”取代“工作”。顯然，企業必須在安裝資本設備以取代體力勞動者之前，就完成這樣的轉換；因為必須先有人規劃和設計設備——這是具有概念性、理論性而且分析性特點的工作。事實上，只要稍加思考，就會發現經濟學家所強調的“資本形成率”其實只是次要的生產要素，經濟發展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一個國家能以多快的速度培養出想象力豐富、有愿景、受過良好教育、具備推理和分析技能的人才。

　　規劃、設計和安裝資本設備仍然只能反映以“腦力”取代“體力”后所提升的一小部分生產力而已。至少同等重要的是直接轉換工作性質對于生產力的貢獻——從需要許多技術性或非技術性勞動力，轉換成需要受過教育、見多識廣的人才進行理論化的分析與概念性的規劃工作，而不需任何資本設備的投資。

　　最近的研究（例如斯坦福研究院所做的研究）清楚地顯示，西歐和美國的生產力差距與資本投資的問題并不相關。許多歐洲產業的資本投資和設備都和美國企業不相上下，然而西歐產業的生產力卻只有美國同產業的2/3。唯一的解釋是西歐企業高度依賴人工技能，管理者和技術人員所占的比例較低，而且組織結構較不完善。

　　1900年，美國典型的制造公司每花100美元在直接員工的薪資上，可能最多只花5美元或8美元來聘請管理、技術和專業人員；而在今天的許多產業中，這兩項開支幾乎相等——盡管有些產業直接員工的工資增長速度和幅度都很快。而除了制造業以外，在交通運輸業和礦業、銷售、金融和保險業以及服務業中（即在美國經濟的半壁江山中），生產力提升完全是以規劃取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水的結果，因為在這些行業中，資本投資只是很小的因素。

　　企業經營中（尤其在會計領域中）有關生產力的詞匯早已過時了，容易令人誤解。會計師所謂的“生產工人”指的是操作機器的體力勞動者，事實上他們是最沒有生產力的員工。而會計師口中的“非生產性員工”指的是其他所有對生產有貢獻，但不需看管機器的人，其中包括像清掃工這類前工業時期、低生產力的體力勞動者，像制造器具的工匠這種身懷絕技、高生產力的勞動者，像維修電器的新工業的技術員，還有像工廠領班、工程師和質量檢驗員這類知識水平較高的專業人才。最后，會計師混起來統稱為“管理費用”的人中其實包含了最具生產力的資源：管理者、規劃人員、設計師、創新者。“管理費用”一詞流露出一種抵觸的情緒。當然，該詞也可能包含了寄生在企業中的高新人員，只不過因為組織不良、士氣不振或目標混淆（換句話說因為管理不善）而需要的人員，其中總是透露出管理不善跡象的好例子，就是“協調者”（當然，此處的討論完全不涉及個人能力或績效）。

　　換句話說，有兩種管理費用：生產性的管理費用——用于管理者、技術或專業人才的費用。這種費用取代了一筆至少數額相等的用于生產性或非生產性員工費用或資本支出。另一種是寄生性的或摩擦性的管理費用。這種費用不但沒有提高生產力，反而降低了生產力，這是由摩擦造成的，反過來又會制造摩擦。

　　因此，我們需要的生產力觀念是，一方面能將投入與產出的一切努力都加以考慮，同時又能根據與產出結果的關聯性來呈現所投入的努力，而不是假定勞動力是唯一的生產性投入。但即使是這樣的觀念——盡管已經向前邁出了一大步——如果它對于努力的定義仍然局限于可見的形式和可以直接衡量的成本，也就是說，是根據會計師對努力所下的定義，那么這個概念還是有所不足。有一些無形的因素對于生產力有即使不是決定性的也是巨大的影響，卻無法以成本數字來衡量。

　　首先是時間的因素——人類最容易消耗的資源。企業究竟是持續不斷使用人力和機器，還是只有一半時間用到人力和機器，都會影響生產力的高低。最沒有生產力的政策，莫過于希望在一定時間內硬塞進超出合理狀況的生產性努力，例如在擁擠的廠房中或老舊的設備、昂貴的儀器上安排三班制作業。

　　其次是所謂的“產品組合”，在同樣資源的多種組合中求取平衡。企業界人士都知道，這些不同組合在市場價值上的差異，與為了形成產品組合所投入的努力上的差異幾乎不成比例，兩者之間幾乎看不出任何關聯。一家公司采用了相同的材料和技術，生產同樣數量的商品，耗費相同的直接和非直接的'勞動力，可能賺大錢，也可能破產，這完全要看產品組合而定。顯然這代表盡管運用相同的資源，生產力卻會有很大的差異——但是這種差異不會以成本的形式顯現，也無法靠成本分析來檢測。

　　還有一個重要的因素，我稱之為“流程組合”。一家公司究竟應該向別人采購零件，還是自給自足？怎樣做生產力比較高？應該自己組裝產品，還是外包？應該通過自己的銷售渠道，打自己的品牌，還是把產品賣給獨立經營的批發商，用他們的牌子銷售出去？怎樣運用公司具有的獨特知識、能力、經驗和商譽，以發揮最大的生產力？

　　并不是每個管理層都無所不能，也不是每個企業都應該從事經過客觀評估后認為最賺錢的行業。每位管理者都各有其能力和限制。每當他試圖超越自己的能力和限制時，無論他冒險開創的事業是多么有利可圖，都很可能失敗。善于經營穩定生意的人沒有辦法適應變幻莫測或快速成長的行業，而日常經驗也顯示，習慣在快速擴張的環境中經營企業的人，一旦公司進入重整狀態，很可能毀了原本的事業；善于在長期研究的基礎上經營企業的人很可能無法成功地在高壓下銷售新奇時髦的商品。如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在，也是重要的生產力要素。

　　最后，生產力深受組織結構的影響，而企業各種活動之間的平衡也會影響生產力。如果由于缺乏明確的組織結構，管理者把時間花在摸索自己應該做什么，而不是實際去做事情，就浪費了公司最稀有的資源。如果公司高層只對工程有興趣（或許因為公司所有高層主管都具工程背景），而公司需要的卻是加強營銷，那么這家公司就缺乏生產力，最終的結果將比人均每小時產量的下降更為嚴重。

　　因此，我們不只在定義生產力的時候，需要考慮所有影響生產力的要素，而且在設定目標時，也必須如此。無論是以資本取代勞動力，或以營業成本取代資本設備與人力（但設法區分創造性和寄生性的管理費用），我們都必須評估這些因素究竟對生產力產生何種影響，同時也必須衡量時間運用、產品組合、流程組合、組織結構和各種企業活動之間的平衡對生產力所造成的影響。

　　不只是個別企業管理層需要實質的生產力衡量指標，整個國家也需要。缺乏這樣的指標是我們經濟統計的一大漏洞，會削弱經濟政策預測和對抗經濟政蕭條的努力。

管理的讀書筆記3

　　孫玉麟教授課上推薦的書，讀完一遍后理解更多存在于表面，日后還需反復閱讀。

　　《卓有成效的管理者》個人總結：

　　大前提：作為管理者，工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的。

　　組織和管理者的工作績效是兩大目標。

　　如何做到卓有成效：

　　1、記錄時間的使用情況；

　　記錄時間，分析時間，將所有可非自己參加的事務取消，統一安排管理時間。

　　2、管理者要著眼于貢獻：

　　個人無論管理者還是工作人員都要問自己能夠為企業/團隊貢獻什么，現實點看，著眼于貢獻決定著企業和個人的收入。著眼于貢獻的管理者所重視的不僅是方法，更會關注目標和結果。

　　3、發揮人的長處：

　　借勢很重要。善于利用自己、同事、上司、下屬的長處，善于借勢做事，揚長避短，不做做不了的事。

　　4、要事優先：

　　一段時間內只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。按照緩急設定優先級，并嚴格遵守約定的優先級。

　　5、有效的.決策：

　　有效的決策在于合理的行動，有效的決策沒有標準的具體步驟。總體的來看，有效決策的三要素有三，首先應先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，其次在于確實了解決策應遵循的規范，即決策的目標、需達到的最低限度是什么，再者是研究正確的決策是什么，而不是研究能為人接受的或者折中決策是什么。

管理的讀書筆記4

　　讀了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，我最大的收獲是一些管理理念的轉變，書中的很多案例都能和日常工作結合起來，可以更加辯證地看待和分析目前企業存在的問題。

　　作為一個傳統的制造型企業，聚菱燕已經發展了二十年，積累了很多成功的生產經驗，也培養了一大批熟練的產業工人。但也存在一些問題，諸如設備逐年老化、員工老齡化、成本不斷升高等一系列困難，同時，我們的一些思想觀念也比較守舊。近年來整個汽車產業發展遇到瓶頸，也給企業帶來了巨大的沖擊。我們突然發現，“狼”是真的來了。

　　在新的形勢下，以前一些傳統經驗已經不適用。例如，過去推崇的“合理庫存”現在變成了占用流動資金；以往的“大而全”也逐步被“小而專”取代。當我們站在客戶的位置上想客戶所想時，很多問題就要重新分析考慮了。

　　書中有一個很有代表性的例子，美國汽車的安全性問題，一開始業界關注的是車輛本身的安全、公路工程以及駕駛人員的訓練，事實也證明了這些都行之有效，但安全事故仍然持續上升。直到人們進一步分析發現，3/4的事故是由于醉駕或有“行車肇事傾向”的人所致，這類問題又恰恰是前述管理方案無法企及的。汽車制造商改變思路，在考慮“正常駕駛”時安全的同時，更要考慮“不正常駕駛”下的安全，事故也就大為減少了。

　　按照精益生產的理論，我們要做到“不接受、不生產、不流出不良品”。我們通過原料的品質前置監控，能夠最大限度地杜絕原料不良品的使用，但由于種種客觀原因，仍然無法全部避免不良原料流入，而這些原料必然會直接影響最終產品的質量。

　　如果我們能夠盡早發現不良原料，在制造時提前變更適合的配方，制造出合格的'產品，就可以減少返工造成的浪費。而適合的配方，就是針對以往不合格原料的“不良原因”積累而做出的改良。對于同一牌號產品，預先設計幾組配方，然后“對癥下藥”。

　　當然，找出不合格原料的“不良規律”是一個極其復雜的工作，需要我們多年來各類數據的統計分析，這恰恰是我司的優勢，我們有大量的技術、生產、品質數據，再加以專業的分析，一定可以總結出規律，并加以推廣，從而達到降低成本、減少浪費的目的。

　　同樣，我們已經生產了二十多年，使用了日本制鋼所、東芝和國產典型的擠出機設備，在制造過程中出現的問題也同樣有規律可循，并具有一定的代表性。如果我們集中人力、物力，將所有故障的發生頻率、原因匯總、解決方案等統計分析，做成可視化手冊，再通過不斷的模擬訓練以提高員工應對水平。在實際故障發生時，一線員工在逐級上報同時，在授權下也可以根據手冊說明妥善解決，這樣能夠大大減少等待處理的時間，從而提高生產效率。

　　諸如此類，在變化中發現問題，找到新的解決辦法，我們有充分的信心和理由，確保公司在日益激烈的市場競爭中永遠保持永久的戰斗力！

管理的讀書筆記5

　　德魯克在前言中指出，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給他人樹立錯誤的榜樣。因此，本書討論的內容有兩個基本前提：

　　1、管理者的工作必須卓有成效；

　　2、卓有成效是可以學會的。

　　本書的第一章即為“卓有成效是可以學會的”。

　　在本章中，作者簡單論述了有關卓有成效的管理者的幾個基本問題。關于為什么需要卓有成效的管理者，德魯克并沒有過多的闡述，事實上，在后面的章節中，德魯克解釋了這一點，這是因為“卓有成效對管理者來說是理所當然應該做到的”.

　　本章解決的一個重要概念是，誰是管理者：“在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織富有貢獻的責任，因而能實質的影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。”管理者泛指知識工作者、經理人員和專業人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

　　接著，德魯克提出了管理者必須面對的對有效性造成困難的現實：

　　1、管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于他們自己。

　　2、管理者往往被迫忙于“日常運作”，卻無暇顧及真正重要的事情，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

　　3、管理者處于組織之中，只有當別人能利用他們的貢獻時，他們才算有效，然而能利用他們的貢獻的往往是其他部門的“旁系人士”和他們的上司，并非他們能夠直接控制的下屬。

　　4、管理者身處組織的內部，受到組織的局限。

　　這說明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

　　那么，究竟如何認識有效性呢？如何才能提高效益呢？

　　根據我們所學的內容，“管理定義中的‘效益’指的是既要注重效率，又要注重效果，從而取得好的效益”，德魯克也特別分析了這一點，他認為，效率（efficiency）就是把事情做對（to do things right）的能力，而不是做對的事情（to get the right things done）的能力。對體力工作而言，或許只重視效率即可，但對知識工作者——生產知識、創意和信息的特殊生產要素——他的工作必須有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。

　　于是我們看到了這樣的矛盾：時間是有限的，而只是工作者的工作有必須有效，且隨著社會的發展，我們要求各方面都有能力特別強、知識特別豐富的人。然而在人類的歷史中這樣的全才卻不見得有幾個，于是管理者真正要做的事是，組織各種專業人才，使之分工協作，這乃是管理的必要所在。換句話說，真正有效的組織，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是讓平凡的人做出不平凡的事。這讓我聯想到劉邦，他說，運籌帷幄之中、決勝千里之外，我不如子房（張良）；治國理財，安撫百姓，供應糧草，我不如蕭何；率百萬軍隊，戰必勝、攻必取，我不如韓信。三者皆為人杰，我能用好他們，這就是我為什么能取得天下的原因。我想，劉邦應該算得上是一位卓有成效的管理者了。

　　德魯克認為“卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。反之，一個人如果沒有經過這些訓練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。”

　　既然卓有成效是可以學會的，那我們學些什么呢？德魯克在書中做了明確的回答：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長處，集中精力于重要領域，善于做有效的決策。這也是全書的主要內容，后面每一章分別論述一個要素。

　　一、掌握自己的時間

　　有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會系統的工作，來善用這些時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的。

　　因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況并且分析時間記錄。這幫助管理者消除不必要的時間浪費，提醒管理者在行為、人際關系和工作重心上做出必要的調整。

　　第二步是要做有系統的時間管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由別人代做而不影響效果（即“授權”），還有一項時間浪費是管理者自己可以控制的，即他自己浪費的自己和別人的時間。

　　二、我能貢獻什么

　　有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什么成果？” 也就是說，他強調的是責任，而非職權。

　　重視貢獻是有效性的關鍵，一般機構對有效性的要求往往表現在三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。

　　有效地管理者還應該懂得建立正確的有效的人際關系，而著眼于貢獻正可以滿足有效的人際關系的基本要求：互相溝通、團隊合作、自我發展、培養他人。

　　總結這些方面，德魯克提出：重視貢獻，就是重視有效性。

　　三、如何發揮人的長處

　　有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。

　　要做到用人所長，大致有四個原則：

　　1、卓有成效掉的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任，只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

　　2、職位的而要求要嚴格而涵蓋要廣，它是對具有才干的人的挑戰，同時可使人們把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。

　　3、卓有成效的管理者在用人時，首先考慮這個人能做什么（他的個人條件），而不是先考慮這個職位的要求是什么。

　　4、卓有成效的管理者知道用人所長，也應懂得容人所短。

　　關于如何利用上司和自己的長處，德魯克強調了解上司和自己的類型，配合其習慣而行動

　　總之，管理者的任務不是去改變人，而在于運用每一個人的`才干。

　　四、要事優先

　　有效的管理者集中精力于少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序，他們知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否則反倒一事無成。一位管理者越想發揮長處，就越感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處，這時獲得成果的唯一辦法。所以應該做到兩點：

　　1、管理者要學會擺脫昨天，盡量減少昨天遺留下來的不再產生效果的工作，社會組織其實像生物有機體一樣，必須保持小而精的狀態，推陳才能出新。

　　2、做事前要確定優先次序，重將來而不重過去，重視機會而不能只看到困難，選擇自己的方向而不盲從，目標要高，還要有新意，不能只求安全和方便。

　　五、有效的決策

　　有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎上的判斷，不是“一致意見”的產物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經驗的積累。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

　　根據德魯克所列，決策有五個特征：

　　1、要了解問題的屬性，要清楚所處理的問題究竟是偶然發生的還是經常性的。通常，有效的決策者會把問題假定為“經常性質”也就是總是假定該問題是一種表面現象，另有根本的問題存在，他要找出真正的問題，而不是滿足于表面的解決。

　　2、應找出問題的“邊界條件”，也就是解決這一問題的最低要求。

　　3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，藝妓這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

　　4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。找出邊界條件是最難的一步，而化決策為行動是最費時的一步。

　　5、在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

　　我們知道管理同時具有科學性和藝術性，就科學性而言，需要運用一定的研究方法，其中之一便是提出假設然后用實驗驗證。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集史詩開始，而是先有自己的見解，即以尚待證實的假設開始。這就引出了一個關鍵的問題：相關的標準時什么？如何衡量某個問題和相應的決策？德魯克認為，找出適當的衡量方法不是數學方法所能解決的，這是一項帶有風險的判斷。因此有效的管理者一定要求先有若干種不同的方案，然后選取最適當的一種。

　　反面意見就是一種“另外的方案”，且反面意見保護決策者不至成為組織中某方面的俘虜，還可以激發想象力。有效的管理者絕不會把某一方案認定為“是”，其他方案均為“非”也絕不會以自己為“是”，以他人為“非”。

　　其實做一次決策就像組一次手術，所以在決策前要想清楚，是不是真的需要一個決策。如果利益大于風險就該行動，另外，行動或不行動都要堅持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪費且一事無成。

　　做到了上述五點，一個管理者就可能成為一個卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：第一、重視目標和績效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻？第四、在選用高層管理者時，要注重出色的績效和正直的品格。第五、要知道增進溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的決策。

　　在書中，德魯克特別提出了電腦的問題，在管理過程中，應當謹記，電腦只是沒有生命的工具，是邏輯的機器，電腦所能做的只是計算，真正的預見、決策、選擇還要人來做。事實上，自從有了電腦以來，高層管理者正越來越開始做起真正的管理工作。

管理的讀書筆記6

　　德魯克所說的卓有成效管理者的四個局限性概括：

　　（1）自己的時間不由自己控制

　　（2）忙于日常事務

　　（3）有效性通過別人得以實現

　　（4）身處組織內部，了解外部世界受到局限。

　　德魯克說的卓有成效的管理者的5大要素：時間管理、重視貢獻、揚長避短、要事第一、善于決策。和史蒂芬柯維總結的7個習慣有一定相似之處。

　　診斷時間的三種方式：

　　（1）找出根本沒有必要做的事情

　　（2）找出可以請人代勞的事情

　　（3）找出自己浪費他人時間的事情。浪費時間的因素：

　　（1）缺乏制度和遠見

　　（2）人員過多

　　（3）組織不健全，表現為會議過多。

　　（4）信息功能不健全。

　　如果參加會議的時間占到總時間的1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全的組織。

　　貢獻的有效性，表現在3個方面：

　　（1）自己工作的內容、水準和影響

　　（2）自己與他人的關系，上司、同事、下屬等等

　　（3）各項管理手段的運用，會議、報告等。

　　只有外部世界，才是產生成果的地方。

　　一般機構對成效的要求表現在3個方面：

　　（1）直接成果

　　（2）樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認

　　（3）培養未來所需要的人才。

　　管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。

　　有效的人際關系的要素：

　　（1）互相溝通

　　（2）團隊合作

　　（3）自我發展

　　（4）培養他人。

　　一般人都是根據自己設定的`目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們認為自己應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成就。如果他們對自己的要求都不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成為杰出的人物，而所費的功夫也不見得比那些沒有出息的人更多。

　　才干越高的人，其缺點往往也越多。

　　世界上才能過來沒有發生過下屬的才干反而害了主管的事情。

　　因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。

　　能建立起第一流經營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關系。

　　有效管理者用人之道：

　　（1）職位不能責備求全

　　（2）職位要求嚴格，涵蓋廣泛

　　（3）先考慮某人能做些什么，而不是考慮職位要求什么

　　（4）用人之所長的同時，必須容人之所短。

　　正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以，人在這方面的缺點，不能僅視為績效的小指。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。

　　做一項新工作，本身就是一場賭博；倘若在另聘新人來做，就是賭上加賭了。

　　確定事情優先級順序的原則：

　　（1）重將來而不重過去

　　（2）重視機會，不能只看困難

　　（3）選擇自己的方向而不盲從

　　（4）目標要高，

管理的讀書筆記7

　　晨讀時，一條微信發了過來：

　　小琳姐，你是怎么管理時間的？

　　看你寫書評、拆書實錄、拆解報告、說書稿、專欄稿，還時不時在線上、線下開拆書課。做了那么多事情，真不敢相信你還有本職工作，還帶著寶寶……

　　說實話，每次看到這樣的問題，我都很撓頭。

　　為什么？

　　不是我不想說自己的“獨門絕技”，而是，我真的沒有“絕技”。

　　如果我回答：“按照順序一篇篇地寫、一件件地做”，一定會被對方認為“虛偽”，弄個差評是肯定的了。而如果不這么說，我又不想推薦一些自己都沒在用的時間管理工具。萬一不適合對方，豈不是很不負責任地浪費了對方的時間和精力？

　　假如你是我，會怎么辦？

　　剛好，今天讀到了《管理成就生活》這本書，作者是歐洲管理泰斗——弗雷德蒙德·馬利克。單看書名，我覺得這是本寫給企業經理人、CEO們的書。但真正讀進去后，竟然意外地發現，這是一本保羅萬象的神作。作者用豐富的論證和嚴密的邏輯，深入分析了所有需要管理，提升效率的場景，不僅僅在職場方面，甚至糾正了自己很多之前堅持相信的錯誤觀點。而讓我更加堅信：在信息爆炸、物質過剩的今天，管理已然超越了商界，延伸到了工作生活的每一個領域。

　　那么，剛才的我困惑，也自然因為有了大師的指點，找到了合理的解釋和解決。

　　想知道結果嗎？不妨先來閱讀下面的書中片段——

　　片段一：

　　任何兩個人，即使都把工作做得有條理、成系統，他們的工作方式也不會完全相同。事實上，工作的方法和系統有很多，且大相徑庭。大多數研究工作的培訓班都存在的一個重要的問題，即向所有人傳授同一種方法。這么做的假設前提是：同一種方法適用于很多或全部人，適用于所有組織。因此，這些培訓班傳授的不是如何進行系統化的工作，而是聲稱具有普適性、非常具體的方法。

　　原來如此！

　　看完這段，讓我想起了，所謂“套路”。

　　很多人都特別喜歡套路，尤其是經過成功人士驗證的，親測有效的方法和工具。或者找到一些經典的書籍，用書中推薦的方法，拿來試著用。我也曾經是其中的一員。

　　在剛開始寫文章的時候，總感覺時間安排有問題。有的時候不知道該做什么，有的時候又幾件事同時擺在面前，把自己弄得手忙腳亂。于是我讀了番茄鐘、GTD……等這些書，聽了很多線上的課程，然后一口氣裝了一個系列的APP，想著這次應該可以解決問題了。

　　然而，沒過多久，所有APP又都被我卸掉了。為什么？

　　因為我發現，自己的大部分時間都放在軟件上了……而且，也許是工作性質原因，每天的任務都差不多。因此，所有清單都長得一樣，根本沒有“做計劃”的感覺。

　　套路嘗試就此宣告失敗。

　　作者在片段中，告訴我們：“最佳”的工作方法是由個人所處的具體環境決定的。因此，既具體又普適的方法，是不存在的。

　　有哪些影響工作方法的`因素呢？

　　職業；在組織中的職位；人生和事業階段；年齡；基本工作條件；上司；行業……

　　那么，下次當我們發現“套路”時，是否可以逐一分析這些要素，問問自己：

　　我和分享者的環境是否一致？

　　有哪些不同？

　　具體到解決這個問題上，這些不同是否有影響？

　　可以改變部分，讓套路適合自己嗎？

　　如果你最后一個問題的回答是“否”，就說明：雖然分享者使用套路獲得了成功，但對你來說不適用。

　　那如果我們已經找到適合自己的方法，是否就大功告成了呢？

　　請接著看下一個片段——

　　片段二：

　　相當一部分人是“有系統地低效工作”，因為他們總是頑固地堅持使用同一種工作方法，而這種方法早就不適應變化了的環境。因此，盡管這很難做到，我們也必須定期（尤其是在某些特定時期）評估自己的工作方法，并及時進行調整甚至進行徹底的改變。無論如何，我們必須對工作方法進行評估。

　　人不可能踏進同一條河流。

　　這句話來自“變”的哲學創始人，古希臘哲學家赫拉克利特。說的是：盡管看起來，我們好像每天都在做著同樣的事情。但是從時間和空間的角度來說，每一個具體行為都是嶄新的、不重復的。因此，沿著上一個片段中的結論，我們就應該根據不同環境中的自己，來隨時調整工作方法。

　　那總不能時時刻刻地去做評估和調整吧？因此，片段中說：要做到定期評估。那么，問題又來了，“定期”到底要怎么“定”？

　　在書中，有5個時刻，要求我們必須去主動評估現有的工作方法是否仍適用。

　　分別是：

　　每三年評估一次

　　承擔新任務時

　　得到晉升時

　　上司更換時

　　發生重大變化時

　　只要上面的任何一個條件出現，你最好就要抽出時間，重新審視自己的工作方法了。很可能，在之前很高效的做法，在新情況下成為阻礙進程的關鍵因素。

　　比如說，員工的時間相對來說是穩定可預期的，而當了領導之后，如果還用之前穩定的方法推進工作進程，很可能就會出現時間不夠用，或者忘了重要工作的情況。

　　那么，具體如何進行評估和調整呢？

　　我們來看最后一個片段——

　　片段三：

　　我的建議是采取冷靜且大度的態度來應對個人工作方法這個問題。與體育比賽和訓練一樣，過于固執和緊張既沒有必要又無濟于事。個人工作方法方面的指導原則應該是：讓我們來看看自己能做得怎么樣。自己應該不斷實驗不同的工作方法，嘗試各種新方法。如果不起作用，就停止采用；如果新方法奏效，就堅持用下去。

　　接著剛才說，當我把所有軟件都卸載了之后，感覺是回到了原點，和沒有看書、聽課之前一樣了。當時的感覺是：問題沒解決，浪費了時間和金錢。

　　但是，當我再一次進行工作學習時，很多習慣和方法就在無形中自然而然的出來了。比如說，我能高度集中精神專注地去做一件事，即使沒有番茄鐘提醒，也不會輕易走神、被打擾……就這樣慢慢地，形成了自己的做事風格，時間使用方式。這也就是書中說到的——個體化的工作方法。

　　通過例子和片段講解，我們可以把發現“個體化工作法”歸結為：

　　首先，不要給自己下硬指標。像我一定要怎樣，要解決什么問題……這對于找方法來說，沒有什么幫助。

　　然后，通過學習了解別人都是如何做的。

　　最后，用自己的方式去嘗試。有作用的繼續，沒作用的停止。

　　也就是說，不要去想：為什么改變。而擁有了正確的方法，得到了真實的效果才是更重要的。

　　看了今天的文章，你還會迷戀別人的“套路”嗎？

　　所有的方法技巧，都是有其自身的前提條件和適用邊界的，生搬硬套只是笨人的做法。

　　祝你早日找到自己的專屬“獨家秘笈”！

　　—END—

管理的讀書筆記8

　　最近認真看了科學管理之父——泰勒的《科學管理原理》，總覺得要寫寫自己的感想，哪怕只是個人小小看法。其實靜不下來讀書是一件很痛苦的事情，更多的時候我是在想辦法讓自己靜下心來。以前有所接觸泰勒制，所以還不至于十分陌生。

　　泰勒的科學管理主張用科學的方法代替原來經驗的方法，對工人進行科學選擇和教育培訓，要求管理者和工人緊密合作，主要目的在于追求勞動生產率的最大化，實質即追求財富（利潤）的最大化。從經濟學的角度來看，其思想非常具有進步意義，對于管理學科的發展更是有跨越式的進步。在他那個時代，美國工業化發展迅速，勞資關系緊張，他的思想其實很難得到人們的理解和支持的。

　　而我之所以要講到泰勒，是因為一篇文章中提到深圳富士康員工的十二連跳引發的對企業員工的關注。富士康的管理中有泰勒制的影子，實行標準化管理，以效率最大化為最高目標，以“經濟人”假設為理論基礎進行統一管理，認為人是受經濟利益驅動的`，不關心人的社會需求、情感需求。中國正在飛速工業化發展的進程中，難免會出現歐美工業化時代曾出現的諸多問題，會有一些重蹈覆轍，但是，在現在這個重視人權的時代，在這個提倡以人為本的社會，完全按照“經濟人”假設進行企業管理，是不可能長久的。今天的我們，應該在學習和借鑒歷史的基礎上，更加注重企業工人（員工）的各種需求，全面看到企業經營者、員工和全體消費者各方的利益，追求多方共贏才是最佳的！

管理的讀書筆記9

　　西方諺語說：“別人是魔鬼”，生活中我們無不在與別人的比較中前行，別人是動力，也是苦惱的來源。通過與別人比較，激起自己的熊熊欲火來催動進步是常用方法，但有時卻是以全民郁悶為代價的；而立足自我，以知識的溫情驅動自我發展是另一種方法，進速雖慢，卻如胡適先生所言，“進一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書，他說，管理者性格、相貌、經歷、所處的環境千差萬別，但我們不必因此而沮喪，因為基于自我的卓有成效是可以學會的。

　　作者認為，“有效”是指使能力、資源產生更多更好的成果。而在組織中，凡能達成有效性的個人，都可以管理者視之。然而，無論有何種個人特點，管理者處于管理位置時，往往會受到制約。這些制約包括：沒有“屬于自己的時間”，時間總是屬于客戶；忙于組織日常運營，卻沒時間思考關于組織的重要事務；自己的才能不能轉化成對組織的貢獻而被接受；受限于組織內部的局限，難以觀測到組織外部的變化趨勢而把握機會。沒有時間思考使人盲目，沒有可讓人接受的貢獻使人產生懷才不遇的感覺，受制于組織內部使人短視。本文根據《卓有成效的管理者》一書，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個問題的方法。

　　關于時間管理

　　對時間的運用關鍵在于“保留出相當份量的連續性整塊時間”。斷續的、碎片化的時間不足以完成與思考有關的事務，這就是為什么我們每天花費了大量時間，卻常常感到疲憊和無助。為解決這一問題，需要診斷出“病因”。浪費時間的原因有這么幾種：首先，缺乏制度遠見，將時間浪費于解決重復危機之中。例如，某公司經常出現庫存危機，不得不花時間解決庫存問題；而建立可行的制度，如定期盤點，就能避免該種情況的出現。其次，人員過多，“三個和尚沒水喝”的情況就會出現，管理者不得不花時間解決人際問題，而占用了完成實際任務的時間。再次，組織不健全，表現為會議過多。除了傳達上級精神一類的會議，多數會議的目的是“會商而決議”，而會議多、時間長，說明組織中職位結構不當，不能及時有效做出決策。最后，信息功能不健全，表現為漏報信息、錯報信息等，作為代價，個人和組織不得不因信息錯漏而付出時間成本。

　　為了抓住“整塊時間”，管理者應當把握時間管理的方法和事有優先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時間，喜歡同時做幾件事，最后只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類窘境發生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調查中作者發現，一位卓有成效的管理者，一周中會拿出幾個完整的上午時間來集中解決重要事務。找出重要的事情也是一種能力。對于管理者來說，壓力會干擾其判斷一件事是否重要。作者認為，應當將主要精力放在正在進行的工作上，而非被壓力驅動，因為壓力往往來自過去，而管理者應當面向未來。過去慣常的榮光不保的壓力會干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危墻作為重要的事，但此時，真正重要的事應當是面向未來，推動變革。

　　針對這樣的現象，作者提出了確立優先次序的原則：

　　1、重視將來而不重視過去。

　　2、重視機會而不是只看到困難。

　　3、選擇自己的方向而不盲從。

　　4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會知道什么事該去做，什么事不必去做。同時，管理者還須明白兩個與管理時間相關的道理——學會授權、不浪費別人的時間。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應該做的事。管理者不能浪費自己的時間，更不能浪費別人的時間，須知浪費組織中任何一個人的時間，都會導致組織的無效。

　　關于人的管理

　　一個組織中乃至整個社會中的人的關系無非可以分為兩種——人與自我的關系，人與其他人的關系。人與自我的關系——了解并悅納自己，而自我卻無往不在人與其他人關系的籠罩之下，是否為別人所接受會影響到個人對自我的認知。管理者期望自己的價值、能力、資源為別人接受，然而，有時會事與愿違，這時，懷才不遇就產生了。作者致力于避免此類不良情緒的產生，并提出了解決方案——著眼于貢獻，而不是展示。管理者應該思考如何將自己的能力與資源轉化為對別人的貢獻。貢獻是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來什么。比如醫生利用自己的知識為組織帶來的直接成果是治好病人，這里的貢獻就是將自己的知識、能力、資源轉化成對組織、他人有益的具體而實在的事情。第二，樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認。價值觀有導向作用，如果導向相反的方向，對組織的沖擊是巨大的，因此需要有人為價值觀重新確立做貢獻。

　　作者舉了美國農業部的例子，當時有兩種價值導向——提高現代農業生產力還是保障自耕農生活。發展現代農業勢必會損害傳統自耕農的利益，而保障自耕農生活則會阻礙生產力發展。管理者的貢獻正是體現在對價值觀的整合并給予新的解釋之中。第三，培養并開發明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對組織的又一貢獻，舉個我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費祎、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續。培養明天所需的人才可以說是管理者最后的貢獻吧！當管理者著眼于貢獻時，就會漸漸學會處理人際關系：為了自己的貢獻而與其他部門精誠合作，啟發下屬為了貢獻而設定目標而不是監管下屬，個人發展注意貢獻而不是受他人干擾。

　　作為管理者，與他人的關系也是至關重要的。在以完成任務為目標的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個永恒的話題。作者總結了四項用人的原則：第一，不設置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識豐富而充滿熱情的全才來出任某一職位，而事實是少有天才，更多的是中人之才。如果一個職位多個人都無法勝任，那么，取締它。第二，職位設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設“上帝”職位不代表職位取得就是簡單地、職位任務就是單一的。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務不能過于單一，否則會使人頓生單調感且不利于個體發展。第三，用人時先考慮某人能干什么，而不是先考慮職位需要什么。先“認識”人是要務，只考慮職位需要，往往會忽視人的其他才能，因為一個人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長，容人之短，并設法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務為目標，不是以選拔“美德標兵”為目的，管理者一定要學會發揮別人的長處。美國南北戰爭時，林肯總統三易其帥，最后選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統帥，原因很簡單，“只有他能領導北方打勝仗”。當然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認識到自己的短處。二戰時，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰計劃部門，有了這段經歷，豪威爾更能發揮他在組織和策劃方面的長處。對于短處，并不一定要求改正到如長處一樣高明，不過是像孫權對呂蒙說的那樣，“吾欲卿致經作博士邪，但當涉獵，見往事耳”，不過是提個醒兒罷了。這是處理下級關系——用人的道理，對于上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情著手，并以上司能夠接受的.方式向其提供建議。

　　關于決策

　　短視會誤導決策，關于如何決策的練習也是對視野的培養。作者認為，決策的關鍵在于定性，即判斷面對的問題是怎樣的問題，并根據問題的性質做出反應。根據書中對電腦的態度來看，作者是對定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對大數據會有怎樣的見解。總之，作者認為，決策前需要辨清事件的性質。問題事件可以四類：第一類是真正經常性的問題，比如生產方面的問題，生產材料短缺、成本過高等。第二類是特殊情況下，偶然發生的經常性問題，比如公司合并，對一個公司來說，這類事件可能是特殊的、偶然的，但在企業界這是經常發生的有例可尋的事件。第三類，首次出現的經常性事件，當企業進入一個全新的階段，可能面臨新的經常性事件，該類事件首次出現就屬于這一類。

　　第四類，真正偶然的特殊事件，無例可循并以后發生的可能性很小。區分這四類問題對管理者來說意義非凡，因為對經常性問題的決策，是可以通過制定制度、遵循慣例來解決的，而偶然性問題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于：一是將經常性問題視為偶發性問題，每次都要費心力解決而不是形成有效解決此類問題的制度，這是對時間的浪費。二是將新問題當作經常性問題，用舊制度解決新問題，破洞會越補越大，對組織來說是危險的。三是對無法掌握問題的本質，不能切中肯綮。四是只看部分，未見全貌，決策時往往缺乏針對未見部分采取的措施。

　　除了定性，決策還應當考慮的是：邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時期解決某一問題應達到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯福總統一上任時訂立的目標是經濟復興，然而當時美國經濟危機已經加深到了一定的程度，這個目標難以完成，羅斯福總統不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，改變保守的姿態，銳意改變，為經濟復蘇助力。清楚地認識邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么，而不是讓人接受的決策是什么。花時間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會浪費時間。當然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動：明確誰該了解這項決策，應采取什么行動，誰采取行動，行動應如何進行，怎樣才能使決策得到遵循。

　　在決策中，還要建立一項信息反饋制度，決策是人做的，而人是會犯錯誤的，為了防止發生錯誤，需要不時的反饋，這也是法約爾管理五項職能中“控制”一項要做的事。除了上述幾項因素，作者特別強調了反面意見的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此十分在意，某次會議中由于全體一致，他甚至宣布散會下次再討論，直至有反對意見出現。反對意見的作用作者總結了有三點：首先，保護決策者不被組織中某一特定團體俘虜。組織中往往有不同的利益團體，不同的聲音代表不同團體的聲音，當一種聲音掩蓋了其他聲音時，是不妥當的，需要找到背后的原因。其次，反對的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當一致性決策走投無路時，反對意見會成為救場的“PlanB”。最后，反對意見可以激發組織成員的想象力。千奇百怪的構想本來就是對思維的訓練。

　　組織中，管理者必須卓有成效，這是多么令人激動而惆悵的事情。令人激動之處在于“卓有成效”是一個富有挑戰性的詞語，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對個人來說極其美好的東西呢。

管理的讀書筆記10

　　通過《人性管理》本書的閱讀，我將結合自己的感悟，闡述我的觀點。

　　管理是包羅萬象的。我認為，管理甚至可以用在我們個人的人生規劃上，把自己當作一間公司那樣經營自己的人生。自己就是公司的總經理，執行計劃、領導、控制、決策四種職能。對自己進行SWOT分析，分析自己的'優勢和劣勢，盡全力去經營自己的長處，按照自己的目標不斷地培養自己，運用市場營銷的勇氣和魄力推銷自己，管理好自己的財務，人際關系等。并且，每個人都要有自己做人生管理者的意識，只有這樣，我們才能更好地過我們想要過的生活

　　那么管理是什么呢？仁者見仁、智者見智，我對管理的理解是：管理就象人的神經中樞一樣。它不像腿會跑，不象手會勞動，不象眼睛會看，更不像嘴巴會說話，但它卻能把它們有效地組織起來，構成一個整體，使各部分的功能發揮最大的效用，正因為有了神經中樞我們才能活動自如，身體才能健康地運行。我認為管理就是推動社會進步的神經中樞。教科書上說，管理是一種協調活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現組織的目標。現在，看這個結論看似很簡單，我是在看完著本書之后才真正對這個概念有了深入的了解，我從管理思想的演變中可以看到，這簡單的十幾個字凝聚了幾代人的辛勤探索的智慧的結晶。

管理的讀書筆記11

　　此門課程從如何理解組織與管理展開，通過這門課程，我們可以了解到：管理不談對錯，只是面對事實，解決問題；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是讓組織目標和個人目標合二為一；管理就是讓一線員工得到并可以使用資源；管理只對績效負責；公司為什么不是一個家在組織中人與人公平而非平等；等等。這些都是在日常管理中必須面對的話題，如果我們沒有正確的認識，就會產生很多管理行為的誤差，而這些誤差就會導致績效結果受到傷害。事實上，在大部分效率低下，內部無法協同的組織中，由于管理誤解所導致的因素占了絕大多數，很多時候，我并不認為是員工的素質不行，更不認為是我們的文化不行，遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的是管理者自身，管理的認知和行為是否正確，只要管理者具有另外正確的認知和行為，所有人的績效就一定會展示出來。

　　其中，我摘許摘入了許多受益匪淺的句子。

　　1.什么是管理

　　管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。 ————斯蒂芬P羅賓斯

　　陳春花老師以自己的理解，也給出了管理的`定義：

　　管理是通過人員及其他機構內的資源而達到共同目標的工作過程。

　　2.管理具備三要素：人，資源，目標。

　　3.悟性，領會，揣摩，這3個詞在管理當中都是浪費。管理就是要直截了當，管理所作的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。

　　4.管理是一門學問：管理不談對錯，談面對事實，解決問題。我們學習的目的不是為了擁有知識，而是為了解決問題。

　　5.一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

　　（1）重視目標和績效；只做正確的事情。

　　（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

　　（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。

　　（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。

　　（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。

　　（6）他只做有效的決策。

管理的讀書筆記12

　　《科學管理原理》是一本很經典的書。

　　從詞義上理解，管理通常被理解為主持或負責某項工作。人們在日常生活上對管理的理解是這樣。平常人們也是在這個意義上去應用管理一詞的。但自從管理進入人類的觀念形態以來，幾乎每一個從人類的共同勞動中思考管理問題的人都會對管理現象做出一番描述和概括。并且頑固的維護這種描述和概括的正確性甚至唯一性。人類從來就不曾取得對于管理定義的一致解釋。

　　科學管理之“科學”。這里所說的科學，不是我們所理解的一般意義上的自然科學。它是相對于“經驗”來說的。科學管理之前，工廠中工人的工藝、技能是通過前人繼承，自己探索、積累，或者說全憑工人的經驗得來的。在這個過程中，沒有統一的標準，沒有規范的教與學。科學管理，則是通過對工人工作的每個動作的研究，找出最高效的方法，也即是所謂的科學的工作方法。

　　關于研究的對象。得說明一下，那個年代，世界是相對簡單的。服務業的概念可能還沒時興，因此科學管理主要說的`是工業。那時工作內容也是以機械勞動為主的，科學管理所要解決的問題，也無非是生產效率低的問題。

　　在科學管理之前，勞資雙方是對立的，甚至是敵對的。那時的管理體制，是試圖讓工人們發揮最大程度的積極性，作為回報，則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激。這種管理方式被稱為“積極性加刺激性”的管理。

　　科學管理的提出，是為了改變“積極性加刺激性”管理的現狀。科學管理的原則，又或者說是基本內容。包括以下四條：

　　第一，對工人操作的每個動作進行科學研究，替代老的單憑經驗的辦法。

　　第二，科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長；而在過去，則是由工人任意挑選自己的工作，并根據其各自的可能進行自我培訓。

　　第三，與工人們親密協作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去辦。

　　第四，資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責都推到了工人們的身上。

　　這里的第四點，我認為是管理意義上的重大進步。資本擁有者——資方，開始重視管理，參與企業的運作。當然資方是不大可能去進行具體的操作性工作的，他們所進行的，就是我們所說的計劃、組織、領導、協調、控制等管理職能。再到所有權與經營權分離，管理一步步地在實現其價值。

　　自從讀完《科學管理原理》一書，我已從真正意義上了解了什么是管理，讓我感觸頗多，受益匪淺。

管理的讀書筆記13

　　一口氣把《卓有成效的管理者》這本書讀完，深有感觸。

　　全書以提牽引與實際的管理實踐聯系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個問題“卓有成效是否可以學會？”答案是肯定的。與此同時發現自身在管理實踐中確有很多方面考慮欠周全。

　　書中開篇向我們展示了什么是管理者，書中將“管理者”的定義擴大為能為組織作出貢獻的知識工作者均可稱之為“管理者”。我認為，現代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者。這是一個泛概念。例如一個清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時間來完成工作，只要自身有“管理”這方面的需求，那么，我認為他就可以稱之為管理者，至少是自我管理者。

　　對于管理者，真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時間。所有的資源都可以創造而唯獨時間是無法被創造且是絕對固定的。但由于他的免費，很多人都忽視了。那么，對于這樣真正稀缺和高價值的資源，我們應當給予絕對的重視和精確的管理，把自己的時間花在真正創造價值上。這里，德魯克提供給了我一個方發，抽樣記錄自己一個月的時間消耗，不要事后回憶，要馬上記錄，這樣可以不斷查看自己的時間支出，以作出正確調整。此外，德魯克還提出，時間應當整塊運用而不是零散支出，比如一個報告，我花3小時寫完要比我每天10分鐘花18天寫完質量高出許多，這點我深以為然，并在實際中應用。

　　管理者自身還應當準確定位自己在組織中的位置，想清楚自己能貢獻什么。這是我作為SIFE隊長和學生會副主席欠思考的問題，在SIFE，考慮的事項過于細節，求全責備，結果弄得自己比較疲憊，周邊的`伙伴也跟陀螺一樣跟著我轉。與此相比，在學生會我就不盡責了，很少主動策劃事情，更多的是事來受命，雖能解決問題，但畢竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關系等方面的考慮），如此說來只是說明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻點”在何處。想清楚這個，還需要重點花功夫的就是人際關系和有效會議了，通過這兩者來控制組織的作為以及體現自身的貢獻。

　　組織中的人不可能勸全是“通才”，往往是各種人才都有，這樣的組織也才平衡。從我的角度來開展工作就需要明確他們各自的長處和需求是什么，然后關注他們的長處并發揮他們各自的長處來提高業績，而不是把焦點放在短處，這樣往往選出來的人是“不差的人”，而組織需要的是“優秀的人”哪怕只在一方面。但這并不是不考慮短板，這對于不同的工作或崗位來說有不同的標準和底線，這是我需要把握清楚的。同時，應該明確什么事情是重要的事情，可以按照“緊急”、“重要”來劃分四個維度從而決定做事的先后順序。

　　我在組織中的工作其實大部分就是做決策，那么決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻的有效性。德魯克給出了很好的參考準繩，即，以結果為導向。把所有決策的焦點放在最后的結果上，這樣就不至于偏頗。

　　通過此書的一些啟迪，我非常贊同德魯克先生的觀點，“管理者必須卓有成效”。否則，是對社會資源的一種浪費。

管理的讀書筆記14

　　后來，學生到了五年級了。按照訓練序列，主要是對身邊日常生活的觀察，思考記錄，不斷積累作文的素材。怎樣是學生養成記日記的習慣？

　　開始的時候，還行。學生還能夠堅持。但，一段時間以后，出問題了——學生中，相當一部分喪失了開始時候的熱情，漸漸的，日記寫起來成了負擔。這怎么辦呢？望著學生有些應付的日記，我發愁了。我不可能總能讓每一個學生發表自己的'日記吧？除了交流，除了表揚，還有什么辦法呢？

　　終于，我想出了一個好主意——記分。

　　我在墻上貼了一張大表，寫上了每一個學生的名字。我將日記篇數規定為每篇一分，得一個“好”字的日記得三分，能在全班交流的日記的5分，每周統計一次，得分情況，寫在大表格內。然后，每個人的得分給一個上升曲線。后來，讀書筆記也照此辦理。

　　這下，學生終于又有了積極性。日記總算堅持下來了。

　　現在回憶起來，學生的學習管理是個大問題——特別是時間長了，學生對什么事情都不感到新鮮了，怎么辦？我采取那樣的措施，也完全是沒辦法的辦法。分析其中的原因，那是的寫作、日記、讀書筆記，對學生來講，還是一種外在的要求。單靠一些活動來激發了一是的興趣，因為本質上沒有成為學生學習生活的需要，所以，時間一久，問題就不斷出現。